Jobs-to-be-done, или Как сегодня модно начинать с клиента

Последние десятилетия конкуренция за каждого отдельного клиента неуклонно растет. Это сподвигло рынок перейти от продуктоцентричной к клиентоцентричной модели ведения бизнеса. Теперь катализатором всех решений является клиент, а не технические или другие возможности компаний.

Вместе с клиентоцентричной трансформацией рынка для маркетологов и продуктологов появились новые инструменты и подходы, помогающие компаниям стать ближе к потребителю. Сейчас для этого существует много методик: сегментация клиентов, метод персон, Customer Journey Mapping и набирающая популярность в последнее время теория Jobs-to-be-done (JTBD).

Метод Jobs-to-be-done построен на аналогии с наймом сотрудников на работу: когда люди покупают продукты и услуги не просто так, а для решения конкретных задач. Таким образом, потребители «нанимают» товары и услуги для выполнения конкретной «работы» и «увольняют» их, когда они больше не справляются с поставленной задачей или появляется лучшее решение.

Ключевое правило JTBD состот в том, чтобы всегда начинать с проблемы клиента, а не с продукта. Фокус на продукте сужает поле зрения: он не позволяет придумать что-то инновационное и препятствует определению возможных конкурентов.

Чем лучше компания понимает «работу» своего клиента, тем больше у бизнеса шансов создать релевантное предложение и добиться успеха на рынке.

Что такое «работа» в концепции JTBD

«Работа» в этой теории объясняет, чего люди хотят и к чему в результате стремятся. Это конкретно сформулированная потребность, от которой удобно переходить к определению необходимых свойств продукта.

«Работа» состоит из нескольких составляющих: она должна содержать контекст, в котором находится человек, и его мотивацию. Для более глубокого понимания потребителя зачастую описывается еще и ожидаемый результат.

«Работа» нужна для того, чтобы задать направление для генерации идей и разработки приложения, то есть одна «работа» — это не одно решение. Так, хорошо сформулированная «работа» всегда предполагает набор возможных решений (продуктов).

Например, решением «работы» в приведенном примере могут быть:

• аренда апартаментов в другом городе;
• покупка небольшой квартиры в другом городе;
• использование сервиса для поиска жилья в аренду вместе с другим человеком;
• выбор университета, который предполагает более комфортное общежитие;
• увеличение ежемесячного бюджета ребенка, который будет включать абонемент на коворкинг.

В чем подвох

Несмотря на простоту концепции, применять JTBD в работе непросто: это требует не только умения найти важное в большом объеме информации, но также воображения и таланта копирайтера.

Выявление и формулирование «работ» — пошаговый процесс, в котором часто приходится ходить по кругу. А еще это образ мышления, который приходит только с практикой.

1. Так просто прийти к клиенту и спросить напрямую, какие у него есть «работы», — нельзя, потому что он может неправильно понять.
2. Даже если спросить клиента про весь процесс «найма» продукта на «работу» в конкретной ситуации, можно получить много полезного, но все еще не сформулированную «работу».

Что делать, если вы решили начать общаться на языке JTBD и создавать продукты и услуги под конкретные «работы»

1. Начните с того, что уже есть

Стоит изучить имеющуюся информацию о потребителе. Провести исследование потребностей, анализ предложений конкурентов, созданных ранее персон (или сегментации клиентов) и Customer Journey. Все это может стать отличным стартом для создания «работ». Также здесь поможет кабинетное исследование рынка (например, анализ обратной связи клиентов), обзор трендов и общение с коллегами, которые работают с клиентами напрямую.

Основываясь на этой информации, можно сформулировать гипотезы для дальнейшего исследования, а также черновой список «работ».

2. Поговорите с клиентом

Разговор с клиентом всегда приносит пользу и позволяет лучше понять его потребности и контекст. В рамках JTBD рекомендуется проводить глубинные интервью. Этот этап позволяет собрать информацию для создания подробного списка «работ». Чем больше будет проведено интервью, тем лучше получится список.

Разговор следует проводить с теми, кто участвует в выборе вашего продукта, а также с теми, кто решает похожую задачу альтернативными способами. Например, если вы работаете с категорией «Банковские вклады», стоит поговорить с теми, кто покупает инвестиционную недвижимость и даже прячет деньги под матрас. Широта целевой аудитории исследования напрямую зависит от ваших инновационных амбиций.

Не стоит задавать прямые вопросы о том, какой продукт хотел бы видеть клиент или что, на его взгляд, требуется улучшить в текущем продукте. Далеко не каждый потребитель способен выполнить работу маркетолога и продуктолога, чтобы придумать для себя идеальный продукт. Зато люди способны рассказывать про решения, которые они приняли в прошлом.

Поэтому глубинные интервью лучше выстраивать в хронологическом порядке. Здесь нужно понять процесс от начала до конца: как и почему сформировалась «работа» и как происходил выбор решения.

3. Готовность формулировать «работы»

Если просто прочитать материалы и прослушать интервью с клиентами, то хорошо сформулировать «работы» вряд ли получится. Этот этап стоит начать с понимания основных сил, которые движут решениями потребителей, — так называемые четыре силы прогресса. Они стимулируют и одновременно удерживают от выбора нового решения.

Источник: «Когда кофе и капуста конкуренты», Алан Клемент

Нужно изучить имеющиеся материалы (сегментацию потребностей, CJM и прочие исследования клиентов) и прослушать глубинные интервью, чтобы зафиксировать:

• детали ситуации;
• проблемы;
• желаемый результат;
• драйверы поиска нового решения;
• барьеры, которые «привязывают» к старому решению.

Такая детальная проработка позволит определить контекст, проблемную ситуацию и истинную мотивацию клиента. Видя задачу со всех четырех сторон (например, в виде карты), можно начинать копирайтить «работы».

Далее по каждой «работе» определяются конкуренты, которые также могут ее выполнить, и прописываются критерии «найма» продукта. Они превращаются в требования, которые стоит учесть при разработке.

4. Что делать дальше и каких ошибок можно избегать

После формулирования «работ» компании из них выбирают одну или несколько, на которых хотят сфокусироваться.

Практики JTBD зачастую принимают решение о ставке на конкретные «работы», основываясь на нескольких параметрах. Например, на привлекательности направления развития и его релевантности стратегии компании, гипотезах о насыщенности рынка, ощущениях о распространенности и важности «работы», а также на качественных интервью. Здесь существует риск выбрать то, что только звучит хорошо. Так можно инвестировать в разработку существенный бюджет, а потом понять, что рынок слишком маленький.

На этом этапе свою роль должны сыграть количественные исследования. Это дает возможность избежать риска существенных потерь ресурсов на хорошей, но немасштабируемой идее.

В рамках количественного стоит оцифровать ключевые составляющие «работы» и оценить их потенциал:

• сколько людей оказывается в подобной ситуации или сталкивается с похожей проблемой, как часто это происходит;
• насколько распространена подобная мотивация;
• какие драйверы чаще всего побуждают людей искать новое решение проблемы;
• каковы самые важные критерии «найма» (выбора) продукта или услуги;
• какая доля клиентов более открыта к переключениям и новым решениям;
• какие барьеры с наибольшей вероятностью могут остановить клиентов от того, чтобы выбрать новое решение.

Дополнение

Зачастую работа в парадигме JTBD заканчивается вместе с запуском нового продукта. Одновременно с этим теряется основная идея — во всем начинать с клиента. Если подход JTBD уже внедрен в работу, то не стоит останавливаться на полпути. Все находки должны стать базой не только для разработки продукта, но и для коммуникации. Создав продукт в ответ на потребность клиента, не нужно продавать в рекламе только особенности продукта, стоит продавать решение проблем.

Заключение

О Jobs-to-be-done подходе можно говорить долго. Кто-то считает это современным хайпом, а кто-то — современным методом изучения клиента, который заметно лучше предыдущих.

Невозможно стать по-настоящему клиентоцентричным, полагаясь только на один инструмент. Особенно если учесть, что упомянутые в начале статьи подходы вполне гармонично сосуществуют вместе.

• Понимание потребностей дает старт «работе» и является основой для ее формулировки.
• Грамотно описанные (а еще лучше — оцифрованные) персоны клиентов позволяют лучше понимать людей, которых хочется привлечь, а точнее — таргетировать.
• CJM помогает убрать все препятствия на пути клиента к достижению его целей и таким образом сформировать лояльность к компании. Этот клиентский путь различается в зависимости от исходной задачи (или «работы») клиента.

Таким образом получается, что существует набор «работ», которые особенно релевантны для вашей ключевой целевой аудитории (персон). И каждая из этих работ запускает свой клиентский путь из точки A в точку B.