Бум стриминговых сервисов

За последние несколько лет подписная бизнес-модель закрепилась в России вместе с международными стриминговыми сервисами: Netflix, Spotify, Apple Music и другими. Российские технологические гиганты — «Сбер», «Яндекс», Mail.ru — уже запустили комплексные подписки, которые дают пользователям доступ сразу к нескольким продуктам из экосистем.

«Подписной бум» в России

Тренд на сервисы по подписке пришел с Запада, и сегодняшний бум связан с изменением модели потребления и развитием цифровых продуктов. Можно сказать, что рынок достиг того уровня цифровой и ментальной зрелости, когда подписная бизнес-модель стала более-менее привычной.

Если раньше клиенту, как правило, хотелось владеть каким-то продуктом, сейчас ему чаще выгоднее и удобнее пользоваться им через сервис. Необязательно искать на полке CD-диск, чтобы послушать трек, — найти его можно с помощью простого стримингового приложения в любое время. Этот сдвиг парадигмы — от продуктовой модели к модели, ориентированной на потребителя услуги, на мой взгляд, и предопределил бум подписных сервисов. 

Разнообразие подписок огромно: есть ежемесячные, годовые, пожизненные, на отдельный сервис или комплексные, на онлайн- или офлайн-сервисы. В России пока больше всего популярна подписка на доступ, или «цифровой абонемент». Он дает постоянный доступ к сервису и контенту с привилегиями и скидками. Подписка в офлайне на нашем рынке пока развита меньше, но такие модели уже появляются: например, в автомобильной индустрии. Порой выгоднее «подписаться» на машину, чем покупать, обслуживать и страховать ее.

В Штатах уже давно распространена подписка на определенный набор продуктов, который доставляют «под дверь» с заданной периодичностью. В России мы пока привыкли менять свой набор потребления, выбирать и экспериментировать, но, думаю, подобные сервисы могут стать популярными и у нас.

Частота, постоянство и другие преимущества бизнес-модели

С точки зрения бренда я выделяю два ключевых преимущества подписной модели. Первый — удержание аудитории. Обычно пользователь, выбирая между двумя похожими сервисами, останавливается на том, за который он уже заплатил в рамках подписки. Второй плюс — постоянный денежный поток. Бренду проще оценить отток, спрогнозировать свою выручку и исходя из этого выстроить бизнес-процессы.

В комплексных подписках типа «СберПрайма» есть еще одно очевидное преимущество — получение новой аудитории. Каждый сервис, который входит в подписку, получает доступ к 100 млн клиентов Сбербанка. А у банка появляется возможность привлечь дополнительную аудиторию в виде клиентов компаний экосистемы, которые пока не пользовались финансовыми продуктами.

Наконец, подписка дает повышение частотности покупок и, в зависимости от модели, рост среднего чека. Иногда частотность может расти сильно, а чек, наоборот, снижаться. Например, раньше клиент заполнял холодильник надолго вперед, потому что каждая доставка стоила денег, а благодаря подписке и бесплатной доставке он может покупать свежие продукты каждые два-три дня.

Для пользователей подписка — это, прежде всего, финансовая выгода. Так, наша базовая подписка «СберПрайм» стоит 199 рублей в месяц, в него входит десять сервисов. Standalone-подписка на аналогичный пакет Okko обойдется в те же 199 руб. в месяц, музыкальный сервис — в 169 руб., доставка продуктов стоит около 150 руб., и так далее. Достаточно воспользоваться двумя сервисами в месяц, чтобы комплексная подписка окупилась.

Если посмотреть на нашу новую подписку «СберПрайм+» за 399 руб. в месяц, то логика та же самая, но выгода еще больше, потому что помимо лайфстайл-сервисов в нее вошел целый набор финансовых сервисов, таких как бесплатные переводы, снятие наличных, наша лучшая банковская карта с повышенными бонусами и льготный курс обмена валют. Кстати, понимая спрос на финансовые сервисы наших подписчиков, мы буквально недавно добавили бесплатную СберКарту в подписку за 199 рублей.

Недостатки для потребителей, сложности для брендов

Для бренда я бы выделил две основных сложности, связанные с моделью подписки. Первая — сложность внедрения, которая завязана на технологиях, финансах и маркетинговых инвестициях. Кроме того, компании важно четко попасть в свои прогнозы по цене подписки и комплексной экономике. Если, например, себестоимость товара в обычном магазине вырастет и продавец поднимет цену, покупатель может этого даже не заметить. Зато он точно заметит повышение цены на свою подписку.

Представьте: я собрался купить автомобиль. Пока раздумывал, модель, которую я хотел, подорожала на 10%. В этом случае у меня не появится негатива к бренду — я сам виноват, потому что долго колебался. Другая ситуация: я подписался на автомобиль, и в какой-то момент поставщик сервиса поднял месячную стоимость моей подписки на 10%. Мой NPS как клиента снижается, я начинаю задумываться, а не пойти ли к конкурентам.

Для пользователя основным минусом я бы назвал сложность управления подписками. Бум на рынке привел к тому, что их стало слишком много, и процесс отписки часто превращается в настоящий квест. Понятно, почему бренды его усложняют: давая хорошую цену и снижая свой аппетит к марже, они надеются получать вдолгую гораздо больше, и удержание становится ключевым аспектом. Мы в «СберПрайм» пошли по другому пути: пользователь легко найдет кнопку «отписаться» в личном кабинете. Понятно, что это увеличивает наш отток, но мы по крайней мере честны с потребителем.

В целом, комплексные подписки — это как раз решение проблемы «подписного» бума. Клиенту не нужно вспоминать, чем он не пользовался в последние месяцы, и искать способ отменить каждую из подписок — он в выигрыше, даже если не использует все сервисы из представленных.

Кейс «СберПрайм»: 4000 рублей за 199 рублей

«Сбер» давно позиционирует себя как технологическая компания, и платформенные решения позволили нам довольно быстро подготовить комплексную подписку. Самое сложное в этом — создание единого бесшовного клиентского опыта и финансовое моделирование. Необходимо было вникнуть в экономику каждого сервиса внутри единой подписки, а их бизнес-модели сильно различаются. Одно дело — online to offline, другое — стриминг, который ориентируется на взаимоотношения с правообладателями контента. 

Каждый из сервисов, исходя из своей экономики, определил, какую привилегию он может дать пользователю — бесплатную доставку, скидку, доступ к контенту и так далее. Мы искали win-win для экосистемы в целом, сервисов внутри и клиента. Единая подписка — это, по сути, полка, на которой представлены товары. Важно правильно оформить ее, чтобы ни у кого не было ощущения, что он на этой полке последний. А для клиента нужно определить правильную цену, чтобы он мог легко просчитать преимущества от покупки.

В «СберПрайм» мы, по нашим подсчетам, отдаем клиенту выгоду в 4000 рублей за 199 рублей. Как в таком случае вывести экономику продукта в плюс? Как раз за счет доступа к клиентской базе, новой аудитории, повышения частоты потребления, удержания клиента и роста среднего чека в большинстве категорий. Все это складывается в выручку и прибыль, которую «Сбер» считает на всю экосистему.

Кроме того, в нашем случае стоимость привлечения клиента (CAC) минимальна. Мы не запускаем федеральное медийное продвижение для десяти компаний плюс банк, а через одну продажу заводим клиента во все сервисы комплексной подписки. Эти затраты сопоставимы с CAC каждого сервиса. В этом, наверное, и кроется ключевое зерно этой экономики.

В ценообразовании есть еще один нюанс: цену часто регулирует рынок, наши конкуренты, в частности «Яндекс Плюс» и Combo. Увеличивая количество сервисов, в какой-то момент мы в любом случае упремся в потолок по цене. Можно пойти на повышение, но чаще всего потребитель, сравнивая подписки, реагирует на стоимость, так что это приводит к риску проиграть определенные позиции на рынке. Другой важный момент — регулирование цены правообладателями, если говорить о стриминге (кино, музыка).

Конкуренция среди гигантов

Конкурировать на рынке единых подписок сложно, но от этого еще более интересно. Все игроки борются за одного и того же потребителя. Думаю, что пользователь, выбирая между комплексными подписками, помимо цены, будет смотреть на качество сервисов внутри и бесшовность перехода между ними. В «СберПрайме» у клиента есть единый идентификатор, так что ему достаточно залогиниться один раз, чтобы получить все привилегии в нативном интерфейсе.

Наше очевидное преимущество — это финансовые сервисы, которыми мы уже дополнили наши подписки. Другие технологические гиганты тоже начинают развивать финтех-решения, но мы выигрываем с точки зрения скорости, экспертизы и узнаваемости. Другое наше преимущество — огромная аудитория. И, наконец, каналы продаж. Хотя наш фокус — это продажи в диджитал, на старте мы очень активно используем офлайн-сетку по всей стране, чтобы показать клиентам, как пользоваться подпиской. Живое общение помогает донести преимущества для некоторых категорий пользователей, для которых подписочный сервис совершенно новый, как и сервисы внутри подписки, о преимуществах которых они просто не знают.

Финтех-сервисы и другие изменения в «СберПрайме»

Мы видим два вектора развития «СберПрайма» — вертикальный и горизонтальный. Вертикальный — это наполнение и совершенствование сервисов внутри, чтобы повысить ценность подписки в глазах клиента. Буквально недавно мы сделали ряд больших и важных изменений в нашей базовой подписке за 199 руб. Добавили бесплатную доставку в новом сервисе «Сбера» — «СберМегаМаркет», ecom-маркетплейс товаров и услуг. Мы улучшили предложения от ОККО, значительно расширив контент, входящий в подписку, вместо скидки в «СберМобайл» предложили бесплатную связь в размере 150 минут и 3 Гб, сделали бесплатной доставку в «Сбер Еаптека» независимо от суммы чека и, самое главное, добавили финансовый сервис в виде бесплатной СберКарты.

Горизонтальный вектор развития — это дифференциация подписки на более дешевую и более дорогую, которая будет ориентироваться как на доход клиента, так и на сегмент аудитории. Например, для молодежи ряд сервисов из нашей подписки нерелевантен. Мы проводили исследования и поняли, что они не смотрят кино онлайн, зато активно используют музыкальные сервисы. А более доходный сегмент готов заплатить больше за лучший набор сервисов. В апреле этого года мы сделали первый шаг в эту сторону, запустив вторую подписку «СберПрайм+», в которую помимо лайфстайл-сервисов вошел широкий набор финансовых сервисов, о котором я уже говорил выше.

Мы вышли на рынок позже конкурентов, так что наша задача — в короткой перспективе не только догнать их, но и перегнать по количеству пользователей. Мы ежедневно продаем тысячи подписок и недавно преодолели цифру в первый миллион активных подписчиков. А, как говорится, первый миллион самый сложный. Дальше только быстрей. Теперь мы ведем счет каждой следующей сотни и в ближайшем будущем, уверен, отметим уже второй.

Авто и квартира по подписке, или Кому подойдет подписная бизнес-модель

Мне кажется, что внедрить подписку может практически любой бизнес. Она хорошо подойдет тем, у кого есть постоянное потребление, в особенности — с прогнозируемыми издержками или повторяющимся набором услуг. Это могут быть как B2C-, так и B2B-компании: SaaS-платформы, аутсорсинг бухгалтерии, логистики и многое другое.

При этом для разовых покупок модель тоже работает. Первый пример, который я уже приводил, — подписка на автомобиль. Или квартира — если добавить к аренде какие-то дополнительные сервисы вроде уборки, это вполне можно будет назвать арендой по подписке.

Вопрос в том, как найти золотую середину: выдержать экономику и при этом дать ценность клиенту, которая будет выгодно отличать подписку от стандартной модели. Иначе зачем пользователю менять свое поведение? Кроме того, важно четко понимать, для чего подписка именно вашему бизнесу, а также что вам нужно будет в нее инвестировать с точки зрения качества сервиса и технологий. И если все складывается — почему бы не попробовать?

Тренды подписного рынка

Я уверен, что в финансовом секторе будет появляться все больше подписных моделей. Кроме того, подписка должна прийти в офлайн — и такие кейсы уже есть, в частности «СберАвто».

На рынке комплексных подписок чувствуется серьезная конкуренция, и я не исключаю, что в какой-то момент игроки все же упрутся в планку по цене. Тогда нужно будет либо повышать стоимость, либо делать конфигуратор сервисов. Второй вариант позволит принести клиенту больше ценности, поддерживая при этом экономику бизнес-модели. В этой конкурентной борьбе вопрос будет в том, у кого больше инвестиционная прочность.

Скорее всего, никто, кроме технологических гигантов, не создаст комплексные подписки, потому что для экосистем ценность модели очевидна — им выгодно, чтобы пользователь потреблял все сервисы: так вырастет капитализация и прибыльность. Надо быть самоубийцей, чтобы запустить единую подписку и забрать функцию агрегатора, потому что ни один агрегатор не слепит win-win-модель за такую цену. 

Будут ли крупные игроки выходить за пределы своей экосистемы и работать с отдельными standalone-сервисами? Не уверен. Чаще всего, как только на рынке появляется стартап, который соответствует цифровому портрету и входит в категорию daily spend, он оказывается в одной из экосистем. Либо технологический гигант начинает очень быстро строить игрока, который закрывает эту же потребность. Но я уверен, что единичные подписки, конечно же, на рынке останутся. Никуда не денутся подписные модели и в сторах — ведь на этом строится вся их экономика.