В новом номере журнала AdIndex Print Edition Юлия Конева, директор по стратегическому маркетингу и интегрированным коммуникациям «Вымпелком», объяснила, как работает реклама в категории телеком и почему рекламные затраты компаний можно сравнить со снарядами на войне

Юлия Конева
Юлия
Конева,
директор по стратегическому маркетингу и интегрированным коммуникациям, «Вымпелком»
«Объективно мы все сейчас инвестируем больше, чем требуется»

Юлия Конева умеет делать запоминающуюся рекламу. В прошлом десятилетии она запустила на орбиту дантистов, в этом – превратила Сергея Светлакова в смартфон. В 2016-м Конева покинула «Вымпелком», в апреле 2017-го — вернулась в компанию, в июне — встретилась с AdIndex

«Мы вообще не планировали Светлакова использовать»

— Доверяете ли вы различным рейтингам, которые оценивают стоимость брендов? Они представляют для вас какой-то интерес?

— Не могу сказать, что они полностью отражают реальность, но в целом, да, доверяю. Например, рейтингу, который делает Millward Brown вместе с Financial Times. Но надо понимать особенность этого рейтинга. Там очень большое значение придается финансовым результатам компании. И поэтому учитываются не столько основные показатели бренда (знает ли его потребитель, лоялен ли он ему, предпочитает ли он его и т.д.), а то, насколько бренд, так сказать, финансово состоятелен, способен ли он в долгосрочной перспективе влиять на финансовые результаты. И делается это на основе очень серьезного бизнес-анализа.

Если рассматривать бренд как часть бизнеса, то это правильный подход. Если же исходить из того, что бренд – это нечто, с чем потребитель имеет какое-то эмоциональное соприкосновение, то такой подход, наверное, уже не совсем объективен. Поэтому я предпочитаю смотреть на результаты наших внутренних исследований. Во-первых, тут есть понятная измерительная, скажем так, линейка. Во-вторых, отслеживаем мы приблизительно в одном ключе одни и те же показатели на протяжении последних 15 лет. Так что можно проследить, как меняются бренды, как меняется их восприятие, как они местами, не побоюсь этого слова, чуть-чуть скукоживаются. И мне приятно отметить, что «Билайн» как при своем запуске был брендом на яркой стороне, таким он до сих пор и воспринимается. Это по-прежнему бренд для ярких, оптимистичных людей, бренд, ассоциирующийся с легким отношением к жизни.

— Нам доступны лишь рейтинги стоимости брендов. Когда российский офис Interbrand в 2005 году впервые сделал такой анализ, первое место «Билайна» было неоспоримо. Но уже в 2010 году в том рейтинге, благодаря в том числе и вашим стараниям, на первое место поднялся МТС. А в уже упомянутом топ-100 от Millward Brown бренд МТС всегда оценивался выше, чем «Билайн». Можно ли в связи с этим говорить о том, что с проблемами столкнулась не только компания «Вымпелком», но и ее бренд «Билайн»?

— Опять же, если оценивать бренд как совокупность неких эмоциональных атрибутов, с которыми он у потребителя ассоциируется, то «Билайн» как был сильным брендом, так им и остался. За эти годы — скажу политкорректно — варьировалось наличие или отсутствие каких-то сильно дифференцирующих бренд продуктовых предложений. Это, к сожалению, было. Вспомните релонч 2005 года. Тогда все было в новинку: и сам бренд, и новые действительно прорывные продукты, коих было очень много. Тот же самый «Живой ноль», как пример. Было очень много инноваций, которые в совокупности с новым провокационным способом подачи информации дали тогда необыкновенную энергию бренду. Благодаря этому он, собственно, и взлетел на вершины. Не могу сказать, что со временем количество каких-то новых провокационных предложений совсем сошло на нет, но их объективно стало меньше. И это тоже неплохо, потому как предложения стали более проработанными.

— Коммуникационная стратегия «Билайна» за прошедшее десятилетие сильно изменилась?

— «Билайн» всегда был брендом немножко провокационным, с такой хорошей самоиронией, с юмором, который не относится ко всему слишком серьезно и призывает людей делать то же самое. Эта тональность коммуникации сохранилась. Если же говорить о каких-то коммуникационных посылах, то здесь эволюция была радикальная. Она, если честно, происходит каждый год.

Как вообще разрабатывается коммуникационная стратегия? Мы смотрим на то, где бренд сейчас находится, что люди о нас думают, идентифицируем некоторые точки роста, то есть определяем направление, куда мы хотим, чтобы бренд двигался. И на основе этого разрабатываем уже коммуникационную стратегию. Здесь у нас вроде бы как хорошо, поэтому сюда можно не инвестировать, а вот здесь недостаток, поэтому давайте здесь все перекроим.

— Есть ли предельный возраст у того, что маркетологи называют креативной рамкой? Как часто ее надо менять?

— Опыт показывает, что креативная рамка может существовать бесконечно долго. Приведу пример: бренд M&M’s. В своей рамке он живет всю сознательную жизнь и, надо сказать, живет в ней прекрасно. Люди ее любят, люди ее узнают. И более того, если бы бренд M&M’s по какой-то причине решил от нее отказаться, я бы, например, сильно удивилась. Потому что последовательность, которой придерживается M&M’s, — ровно то, что, собственно, для меня этот бренд собой представляет. Поэтому я считаю, что есть удачные креативные решения, которые способны существовать не годы, а десятилетия. И, возможно, даже становиться частью культурного контекста.

— Совсем конкретный вопрос: Светлаков будет до пенсии лицом «Билайна»?

— До чьей пенсии? Светлакова или «Билайна»? (Смеется.) Светлаков, если вы заметили, со временем у нас очень сильно изменился. Поменялась его роль. Началось все с того, что он был смартфоном. И, соответственно, был хозяин смартфона. И, кстати, на тот момент времени мы вообще не планировали Светлакова использовать. Просто так сложилось.

ЮЛИЯ КОНЕВА

Родилась в Москве. В 1998‑м окончила Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова по специальности «Финансы и кредит» и параллельно – Голландскую бизнес-школу (Hanzehogeschool Groningen) по специальности «Маркетинг».

В 1997-2002 годах работала в Procter & Gamble, затем перешла в отдел маркетинга SABMiller. С 2004-го – в Wrigley, где в 2006-м заняла позицию директора по маркетингу российского отделения компании. С 2010-го руководила дирекцией по маркетинговым коммуникациям МТС.

В «Вымпелком» пришла в июле 2012 года, возглавив дирекцию по маркетингу массового рынка и управлению брендом в составе блока по маркетингу и бизнес-развитию. С июля 2013-го по октябрь 2015-го – директор по маркетинговым коммуникациям и управлению брендом.

В феврале 2016-го покинула «Вымпелком», став директором по маркетингу российского офиса McDonald's, в январе 2017-го перешла в Rambler&Co.

В апреле 2017 года назначена директором по стратегическому маркетингу и интегрированным коммуникациям «Вымпелкома».

Для нас агентства – это не просто креативные ребята, которые веселят нас смешными анекдотами

Когда задумывалась рекламная кампания про хозяина и смартфон, мы не планировали привлекать селебрити к исполнению. Но нам настолько понравилась идея, и в роли смартфона мы видели героя с манерой исполнения Сергея Светлакова, поэтому спросили его, не хочет ли он принять участие в нашей рекламе. И Сергей согласился. Мы не планировали превращать его в бренд-героя. Но он настолько гармонично вписался в коммуникацию, что до сих пор не верится, что такое вообще возможно. Его манера подачи, сарказм и самоирония дают дополнительную эмоциональную составляющую коммуникации, запоминаются зрителями.

Юлия Конева

Почему я говорю, что идея может иметь или не иметь потенциал? Потом был следующий виток: Светлаков у нас стал интернетом, появилась Аллочка. Сейчас мы стоим на пороге уже третьего витка кампании. Либо его, нового витка, не будет. Мы еще сами не знаем. Конечно, нам бы хотелось сохранить последовательность. И Светлаков, безусловно, очень сильно работает на бренд с точки зрения узнаваемости рекламы. Одним своим присутствием он добавляет самоиронии в очень простую на самом деле историю.

Но тут есть один момент, который меня лично очень сильно печалит, но что с этим сделать, я, к сожалению, не знаю. Когда креативное агентство долго работает над одной и той же идеей, есть определенный момент выгорания. Тебе кажется, что все, что тебе предлагают, ты уже видел раньше. И то же самое чувствует креативная команда. Отсюда внутри нее повышенный прессинг: ты все время должен брать новую высоту. Как Исинбаева — хоть на пять сантиметров, но все равно выше, чем в прошлый раз. Конечно, это нереально сложно, и многие этого не выдерживают: «Дайте мне кого угодно, хоть Траволту, только чтобы я этого Светлакова больше никогда не видел…»

— На самом деле у нас рекламных сериалов не так много было. Можно, например, вспомнить дантистов на орбите для Orbit («Самая вкусная защита от кариеса»). Это ведь тоже ваш кейс?

— Да…

— И это была ведь чисто российская история? Сложно было ее реализовать в транснациональной корпорации?

— Мне всегда в этом смысле очень сильно везло. У всякой корпорации бывают разные моменты в жизни. В тот момент, когда я работала в Wrigley, уровень свободы был, наверное, максимальным. Потому что Россия была одним из трех самых больших рынков в мире, и в целом уровень глобализации был относительно небольшим. После того, как мы продали эту концепцию нашему СЕО, к нам никто больше не приставал. Эта идея, если не ошибаюсь, прожила порядка двух лет и была очень успешной с точки зрения построения знания.

Как вообще родилась эта идея? В России запретили использовать в рекламе врачей…

Юлия Конева

— Это был 2006 год, новая редакция закона «О рекламе».

— А глобальная стратегия Orbit подразумевала использование стоматологов, потому что Orbit – бренд дентальный, прежде всего про здоровье зубов. Поэтому стояла задача, как, собственно, сделать так, чтобы люди по-прежнему, воспринимали Orbit как дентальный бренд, но при этом больше не показывать врачей. На этом стыке и родилась эта идея. С точки зрения своего креативного воплощения, с точки зрения вдохновения для креативной команды, я считаю, это был отличный кейс. И не уверена, что для Wrigley было правильным решением отказаться от этой идеи.

Креативные агентства зачастую просто не знают о возможностях, которые есть в интернете. Для того чтобы придумать идею с ретаргетингом, надо знать, что он в принципе возможен

— Вы сторонник того, что для каждого крупного рынка нужен свой креатив?

— Нет, почему? Есть корпорации, которые умеют делать хорошую глобальную рекламу. Один из моих любимых брендов — Dove. Я считаю, что они делают просто гениальные вещи. Например, их история, когда художник-портретист по словам женщины рисует ее портрет, а потом рисует ее же портрет по словам человека, который за ней наблюдал. И на втором портрете женщина всегда красивее. Это абсолютно глобальный инсайт. В любую страну поедешь, там будет одна и та же история. И с точки зрения того, как это было сделано, и с точки зрения вирусности (сколько людей пошерили этот кейс) это просто гениальная работа, заслуживающая всех возможных наград. Умеют ли делать такую работу все глобальные корпорации? Ответ отрицательный. Конечно, не умеют.

«Нет копирайтеров, которым интересно писать текст для баннера»

— Креатив для трех операторов связи у нас придумывает одна рекламная группа BBDO. Что не так у других агентств?

— Объективно группа BBDO — самая сильная на рынке. Если вы спросите меня, есть ли у других агентств шанс работать с телеком-операторами, я отвечу, что, безусловно, есть. Работал же Leo Burnett какое-то время с «МегаФоном», а мы, в свою очередь, с Lowe Adventa и Y&R. Тут очень важно сработаться с конкретными людьми. Это уже вопрос человеческих отношений и, возможно, какой-то человеческой химии.

Чтобы обслуживать телеком-оператора, агентству необходимы, на мой взгляд, три компонента. Первый и самый простой — агентство должно уметь работать с большим объемом задач в очень короткие сроки. Это определенный must, и далеко не все агентства умеют так работать. Это действительно должен быть креативный конвейер.

Второй компонент — это умение консистентно выдавать уровень работы не ниже какого-то плинтуса. Любое, в том числе бутиковое, агентство может время от времени снять очень хороший креатив, получить награды и попасть во все рейтинги. А теперь представьте, что мы зайдем к вам 50 раз в год. Большинство агентств, к сожалению, просто не выдерживают этого прессинга.

И третий компонент: для нас агентства – это не просто креативные ребята, которые веселят нас смешными анекдотами. Это прежде всего серьезная стратегическая работа. В телекоме очень сложные продукты. И наша основная задача — свести их до какого-то очень простого предложения для потребителя, да еще при этом сделать веселую историю. Чтобы все эти зерна отделить от плевел, на самом деле, требуется большое количество людей с большим количеством мозгов. А у нас на рынке хороших стратегов — если навскидку — раз, два, три. И все мы знаем, в какой группе они работают.

В категории телекома очень сложно вычленить эффект конкретной кампании. Ни один волшебник на Земле вам не скажет, что именно повлияло на результат

Ты покупаешь ресурсы агентства вместе с человеческими ресурсами. И получается так, что все, извините, умные и талантливые люди кучкуются в одном, максимум, в двух местах. Больше ты их просто нигде не найдешь. В других агентствах есть либо одно, либо другое. Условно говоря, есть хороший креативный директор, но агентство не проинвестировало в стратега. В другом агентстве обратная ситуация. Поэтому при всем богатстве выбора альтернативы нет.

— Хорошим тоном стало сетовать на то, что агентства застряли во времени и не способны сделать эффективный креатив для digital. Например, в онлайн-видео берется просто укороченная версия телевизионного ролика, которая, как говорят интернет-площадки, не работает — надо придумывать что-то особенное. Есть ли, на ваш взгляд, такая проблема и как тогда ее решать?

— На самом деле все зависит от целей коммуникаций в digital. Если мы говорим про такой инструмент, как классическое онлайн-видео, то можно, простите за выражение, просто «переколбасить» телевизионный ролик, и он будет работать. Для видеоконтента правила везде одинаковы, что в digital, что в офлайне. Надо производить хороший контент, который люди захотят посмотреть.

Проблема, на мой взгляд, в другом. В отличие от традиционного видео, digital дает миллион возможностей того, как человек может взаимодействовать с твоей рекламой. И грех эти возможности не использовать. Вот это очень важно. На ТВ мы просто транслируем ролик, а в digital-рекламе все не так. Начнем с того, что ты можешь предугадать действия, которые совершит потребитель во время твоего рекламного сообщения. Даже с кнопкой «Пропустить» можно поиграть.

«ВЫМПЕЛКОМ»

Российский оператор связи, работающий под брендом «Билайн». На 31 марта 2017 года насчитывал, по собственным данным, 57 млн сотовых абонентов. Выручка в 2016-м – 273 млрд руб., EBITDA – 105 млрд руб. Принадлежит базирующейся в Нидерландах группе Veon (ранее – VimpelCom), крупнейшими акционерами которой являются LetterOne (47,9%), связанная с основателями «Альфа-Групп», и норвежская Telenor (19,7%). Капитализация Veon на 20 июля 2017 года – около $6,9 млрд.

«Вымпелком» не раскрывает свой маркетинговый бюджет. В 2016 году оператор мог потратить на рекламу в пяти медиа, по оценке AdIndex, более 2,9 млрд руб. с НДС, заняв, тем самым, 14-е место в рейтинге крупнейших рекламодателей страны.

В 2005 году российский офис Interbrand назвал бренд «Билайн», оцененный в $5 млрд, самым дорогим на российском рынке. По итогам 2009-го на первое место вышел уже МТС с 213,2 млрд руб. ($7,8 млрд) против 173,9 млрд руб. ($6,3 млрд) у «Билайна». По итогам 2012 года бренд «Билайн» стоил, по версии Interbrand, 155,5 млрд руб. ($5 млрд).

Дважды свою оценку бренда «Билайн» дала сеть Millward Brown. По ее версии, стоимость «Билайна» по итогам 2008 года равнялась почти $8,9 млрд (МТС – $9,2 млрд), 2009-го – $8,2 млрд (МТС – $9,7 млрд).

Юлия Конева

Когда я работала в McDonald's, у нас был кейс с последней «Монополией». В нем была такая смешная тайская девушка, которая бегала и все время спрашивала: «Неужели так сложно прийти в McDonald’s и оторвать стикер?» Ребята сделали отдельный ролик, который показывался только тем, кто пропускал основную рекламу. Эта тайка возмущалась: «Ты что, вздумал меня пропустить?» Дальше она довольно отвратительно играла на фортепиано и говорила: «Никогда больше так не делай, приди наконец в McDonald’s и оторви стикер».

Вот такую ситуационность я ценю в digital-рекламе. Она коммуницирует с человеком непосредственно в момент контакта, здесь и сейчас, заставляя пользователя что-то сделать, как-то отреагировать. В этом ее большая перспектива.

Мы используем в основном наши внутренние исследования. Хороших индустриальных измерителей в digital практически нет

Еще один момент. Всю жизнь креативные агентства стонут: «Мы придумали «Анну Каренину» вместе с «Войной и миром», а в 30 секунд их ну никак не уложишь». Пожалуйста, вот вам интернет — сделайте контент на пять минут, который люди будут смотреть. Вы знаете, очереди нет, никто не приносит ничего такого, а если и приносит, то почему-то потом это никто не смотрит.

— Почему же так происходит?

— Просто люди в креативе привыкли смотреть на digital как на дополнительный сервис. Почему так развился весь этот сегмент digital-агентств? Потому что большинство, так сказать, классических рекламных агентств просто элементарно не уделяют этому достаточное внимание. У них нет людей, которые умеют это делать, нет копирайтеров, которым интересно писать текст для баннера. Копирайтеру интересно писать для роликов. А, между прочим, для того чтобы написать текст для баннера, который бы заставил человека хотя бы его просто прочитать, нужно быть гением.

Юлия Конева

Еще одна важная причина заключается в том, что креативные агентства зачастую просто не знают о возможностях, которые есть в интернете. Для того чтобы придумать идею с ретаргетингом, надо знать, что он в принципе возможен. Для этого медийное агентство должно прийти и рассказать о том, что мы сегодня можем адресно дойти до своего потенциального покупателя в интернете. Я вообще считаю, что лучшая креативная идея получается как раз на стыке двух экспертиз.

Другая крайность, в которую часто впадают уже специализированные digital-агентства, — это делают из digital самодостаточный шедевр. Такую саморазгоняющуюся историю, которая начинается со слов «скачайте приложение». Или это какой-нибудь сложный конкурс. Вот это сразу можно отправлять в корзину. Люди настолько устали в интернете от обращений в чем-то поучаствовать, что-то скачать, за что-то проголосовать, что, как мне кажется, все это в большинстве случаев вызывает отторжение. Заставить сегодня человека скачать какое-то брендовое приложение можно, только если ты пообещаешь какую-то действительно серьезную скидку или какой-то дополнительный сервис, который просто так не получить. Только ради конкурса закачать 2001-е приложение себе на смартфон — это уже не работает. Но нам по-прежнему предлагают эти инструменты.

«Это очень военная категория, никто не готов ни пяди земли уступить»

— Можно ли говорить, что digital уже практически на равных конкурирует с ТВ?

— Могу ответить за свою компанию. На протяжении последних пяти лет у «Билайна» инвестиции в digital неуклонно росли. Мы как были в топе инвесторов в интернете, так там и остаемся. Мы стали использовать разные инструменты. Посмотрели, что работает лучше, что хуже.

Рекламные затраты становятся в некотором роде снарядами на войне. Их количество — это уже вопрос твоего выживания

Следует ли из этого, что роль ТВ для нас снижается? Конечно, нет. У нас 57 млн абонентов и 150 млн человек, которым нужно рассказать о наших ключевых предложениях. С точки зрения стоимости и скорости построения охвата телевидение остается самым эффективным медиа. Я могу сколько угодно верить в интернет, я могу сколько угодно сама лично не смотреть телевизор, но для того чтобы за три недели построить 70% национального охвата, мне подходит только телевидение. Других механизмов не существует.

У телеком-рынка есть специфика: он очень быстр, инициативы не продолжаются больше четырех-шести недель. За такой короткий промежуток времени построить знание можно только при помощи ТВ. А роль digital-каналов я вижу так. Во-первых, мы достраиваем знание с аудиторией, которая смотрит телевизор сильно меньше, чем все население в целом. Во-вторых, мы выстраиваем специфические отношения с аудиториями, которые для себя считаем ключевыми. ТВ хорошо работает на массовую аудиторию, но оно плохо дает таргетинг. Интернет в этом отношении, естественно, работает намного лучше.

— А как проверить эффективность инструментов в digital? Ваши коллеги в один голос твердят: при всей технологичности это сейчас самое непрозрачное медиа.

— Мы используем в основном наши внутренние исследования. Хороших индустриальных измерителей в digital практически нет. Плюс опять-таки в категории телекома из-за того, что одновременно столько всего происходит, очень сложно вычленить эффект конкретной кампании. Ни один волшебник на Земле вам не скажет, что именно повлияло на результат. Это наша суровая правда жизни.

Вообще, если честно, поведение «большой тройки», а теперь уже четверки, мне напоминает ситуацию, когда на город скидываются листовки с пропагандой в четырех вариантах, и каждый старается перещеголять другого, уязвить и всячески поддеть. Вот так работает реклама в телекоме. И моя мечта – привести бюджеты к чему-то разумному. Объективно мы все сейчас инвестируем больше, чем требуется.

Юлия Конева

— Руководитель одного телевизионного сейлз-хауса неофициально также признавался, что не понимает, почему телеком столько тратит денег на рекламу. Если бы бюджеты сократить раза в три, кардинально ничего бы не изменилось.

— Есть такое понятие — гонка вооружений. В принципе ни Советскому Союзу, ни Америке никогда не было нужно столько ракет, сколько они производили. Но надо было соответствовать. Не секрет, что мы в телекоме друг на друга смотрим. Категория, как я уже говорила, крайне конкурентная. А с точки зрения продуктовой дифференциации нужно всегда находить то самое, что позволит именно тебя выделить из потока. И рекламные затраты становятся в некотором роде снарядами на войне. Их количество — это уже вопрос твоего выживания.

Я люблю работать на бренд. И, скажу честно, на российском рынке далеко не все бренды мне нравятся

У всех трех операторов были попытки снизить свои рекламные затраты. На какое-то время кто-то значимо сокращал бюджеты, что на фоне других было очень заметно. Вы думаете, другие следовали за ним и тоже сокращали затраты? Наоборот, только увеличивали. Давайте «замочим» этого третьего, чтобы его вообще здесь не было. И в итоге все возвращалось на круги своя. Это очень военная категория, никто не готов ни пяди земли уступить.

— Директора по маркетинговым коммуникациям компании-оператора связи нельзя не спросить про Big Data. Когда эти знания хотя бы вы сами будете использовать в коммуникациях?

— О своих абонентах знаем действительно очень много. То, что не знают, например, о своих пользователях интернет-компании. Кроме того, проанализировав трафик клиентов, мы можем сказать, чем именно они интересуются, на какие сайты ходят и т.д. Резерв знаний огромный.

Как это все соединить с тем, что есть в интернете, и делать на основе этого рекламные кампании, мы пока ответа для себя не нашли. Сами со своей базой мы уже работаем. У нас есть целое подразделение, которое готовит персональные предложения для людей, которые каким-то определенным образом кастомизированы: по уровню дохода, по потреблению, по интересам. Мы можем обратиться к ним так, чтобы им наше предложение понравилось. Внутри себя мы это делать уже научились. Использование внешних ресурсов — это пока из разряда мечтаний. И я не слышала, чтобы кто-то из телекома уже проводил подобный эксперимент. Мы все пока сидим, как гном над горшком золота, и думаем, что со всем этим делать.

— Последний вопрос будет про вашу карьеру. Procter & Gamble, SABMiller, Wrigley, МТС, «Вымпелком», McDonald’s, Rambler&Co — и опять «Вымпелком». Почему вы вернулись?

— Отвечу так: я люблю работать на бренд. И, скажу честно, на российском рынке далеко не все бренды мне нравятся. «Билайн» — один из немногих брендов, к которому я испытываю искреннее уважение, смешанное с восхищением. Второй момент — далеко не все бренды обладают такой ресурсной базой, какая есть у «Билайна». Иногда бывает ощущение: королевство маловато, развернуться негде. Для меня «Билайн» — это как раз идеальный цвет, идеальный размер.

Ну, и наконец, когда мы встретились с моим руководителем, то поставленные передо мной цели и задачи показались мне очень интересными. Всегда, приходя на тот или иной бренд, я добивалась каких-то позитивных изменений. Хотя бы по качеству креатива или восприятия бренда. Хочется сделать очередную революцию.

ИНТЕРВЬЮ: ТАША ЭШНАЗАРОВА, СЕРГЕЙ СОБОЛЕВ // ФОТО: ТАТЬЯНА РЯБОВА