Юлия Удовенко, Publicis Media: «Мне хочется, чтобы впереди бежали все-таки мы»

— На английском ваша должность звучит так: Business Transformation Director. Что же не так в уважаемой группе Publicis, что ее необходимо трансформировать?

— Тут дело не в том, что в группе что-то не так, а в том, куда движется рынок и куда должна в связи с этим двигаться группа. На русском языке моя должность звучит как директор по бизнес-консалтингу, и это новое направление, которое запущено в Publicis Media на глобальном уровне. За последние годы в Publicis Groupe вошли несколько интересных бизнесов, в том числе из области консалтинга, например Akom360. В нашей штаб-квартире Business Transformation Director также из консалтингового бизнеса, он в меньшей степени ориентирован на медиа, в его фокусе бизнес-задачи клиентов, процессы и продукты. И это очень интересно, потому что он думает совершенно по-другому. Это совсем другой подход к стратегии и к работе с клиентом.

— В чем принципиальная разница?

— Когда консультант получает бриф, он смотрит очень широко на бизнес клиента – с учетом и продуктовой категории, и смежных бизнесов, и процессов внутри компании. И решение любой, даже чисто медийной задачи начинается с понимания того, на каких этапах может происходить системная ошибка, где есть сбой или просто застой каких-либо процессов.

Есть прекрасный кейс из Германии. Клиент не видел эффекта от медиаинвестиций. В результате проработки основные изменения были произведены в бизнес-процессах и уровне данных, на которых принимались решения по коммуникации. По сути медийной части как таковой было уделено меньше всего внимания, но за счет оптимизации смежных процессов отдача увеличилась в разы.

Именно поэтому мы говорим о бизнес-трансформации — мы выходим, скорее, на партнерство с клиентом, а не просто говорим с ним о медиа.

— Получается, трансформироваться должен не сколько Publicis, сколько его клиенты.

— Сейчас рынок так быстро меняется, что это касается всех: и агентств, и клиентов, и партнеров. Посмотрите на такие компании как «Яндекс», Mail.ru Group, Google, Facebook — они очень динамично развиваются и значительно расширяют сферы своей деятельности. Это уже не просто медиапартнеры, а бизнес-партнеры и бренды сами по себе. Например, Nestle совместно с «ВКонтакте» запустили линейку «Бон Пари Jumble» с конфетами в виде стикеров. И это не говоря о многочисленных возможностях в области работы с данными.

Мы много говорим клиентам про тренды, которые определяют необходимость трансформации: кастомизация продукта, персонифицированная коммуникация, автоматизация процессов, переход от claimed данных, основанных на памяти респондентов, к данным в режиме реального времени и т.д. И ровно это же справедливо для нашего собственного агентского бизнеса, потому что мы тоже производим продукт. Простейший пример — все агентства производят так называемые ММО (Media Market Overview), и раньше это был в основном единый документ, рассылаемый по всем клиентам. Сейчас такие отчеты кастомизируются под конкретные продуктовые категории и клиентов в соответствии с их задачами.

Мы должны не догонять рынок, а понимать, куда он идет, где он будет в 2018-2019 году и уже сейчас строить структуру таким образом, чтобы она отвечала будущим нуждам.

Это первое направление в моей работе, связанное с консалтингом. А второе, очень интересное для меня по личным причинам, — это концепция Power of One, объединение ресурсов креативных и медийных подразделений для работы над коммуникационными стратегиями. Publicis — одна из немногих групп, где сосуществуют очень сильные медийные и креативные агентства. Я лично верю в то, что сейчас как нельзя более актуально эффективное сочетание этих двух элементов.

Наш отечественный рынок во многом характеризуется тем, что есть очень сильные отдельные креативные агентства, которые прекрасно снимают ролики, разрабатывают идеи, но довольно мало понимают в медиа. И есть прекрасные медийные агентства, которые могут сделать сплит по медиа, рассчитать эффект, эконометрику и т. д., но практически не учитывают влияние креатива на медиастратегию. То есть по сути единого продукта практически не существует.

— Хотя сегодня только ленивый не говорит, что пора вновь объединять креатив и медиа под одной крышей.

— Абсолютно. У меня был опыт работы в независимом агентстве — Traffic. Все сильные локальные игроки выросли на этой слабости больших структур. В предложении таких агентств всегда есть и креатив, и медиа — это единый продукт. Для бренд-менеджеров и для людей на стороне клиента этот момент очень важен, потому что если они не получают единую стратегию от партнеров, то такая задача ложится на их плечи.

И это то, что мне очень интересно, я люблю работать и с креативом, и с медиа и никогда не могла выбрать только одну сторону. Мы уже сейчас начинаем для одного из клиентов проект-пилот, в рамках которого по единому брифу будет работать объединенная команда Publicis Media и Leo Burnett. Это тоже одно из направлений трансформации.

Так что если суммировать, то моя задача — это переход от медиапоказателей к бизнес-показателям клиента. И второе — это объединение коммуникационных стратегий и медийной эффективности.

— У вас как консультанта есть понимание, куда идет рынок? Что нас ждет, например, уже в конце 2018 года?

— Первое, что у всех на устах, — это big data. И за этим словом стоит очень много аспектов: от новых принципов планирования и ведения кампаний до собственно закупки как таковой. В традиционной медийной модели процесс выглядел так, что нам нужна вот такая-то сделка с такими-то форматами, столько-то десятков миллионов показов. Все купили, запускаем, контролируем доставку, получаем отчет по итогам кампании.

Когда же мы имеем дело с данными, это всегда работа в реальном времени. Мне часто говорят: «Надо сделать data-стратегию». В моем понимании, data — это скорее framework, то есть лишь подход к работе, который в зависимости от того, что происходит здесь и сейчас, оптимизируется в ту или иную сторону. Мы понимаем, сколько людей ведет себя так, как нам надо именно в данный момент и именно под них подстраиваем закупку. Потом мы смотрим на результат и меняем где-то правила игры.

Для агентства это означает другой подход к закупке. От медиабайеров мы переходим к data-трейдерами. Это совсем другой специалист. Не тот, который может купить по прайс-листу, а тот, кто проверяет, какой продукт он покупает, верифицирует его качество и понимает специфику рынка данных, их происхождение.

— А откуда у data-трейдера появятся все эти данные? Их предоставит клиент или он должен бегать по рынку и их искать?

— В том числе бегать и искать — но тут главное знать, куда бежать. Этот рынок только формируется. Есть крупные игроки — Mail.ru Group, «Яндекс», которые обладают большим объемом данных. Есть мобильные операторы, которые знают почти все про всех. А есть и сами клиенты, которые также являются ценнейшими источниками данных. Но, к сожалению, качество их данных не всегда может быть использовано в работе.
Тот же CRM вроде как есть практически у всех. Но, если копнуть, выясняется, что эти базы не рабочие, где-то они технически не соответствуют требованиям, где-то не содержат той информации, которая должна быть. Это большая проблема: data может быть номинально существующая, но абсолютно не рабочая. И такой аудит тоже должно провести агентство.

С данными связана еще одна зона моего интереса – это аудиторные инсайты и глубокий поведенческий анализ. Мне понравилась фраза одного из наших клиентов — AirBnB. Их бренд-команда из Лондона приезжала к нам на воркшоп, и к их приезду мы готовили анализ российского рынка: экономика, медиа, целевая аудитория и т.п. В пожеланиях клиента относительно проработки целевой аудитории и инсайтов было указано — «No MMI please» [MMI — отчеты Media Market Index]. Это очень показательный пример от тех клиентов, которые живут в digital-среде, как AirBnB, и строят свой бизнес на основе показателей в режиме реального времени. И эту фразу в разных интерпретациях мы начинаем слышать от клиентов все чаще: нужно более глубокое погружение при анализе аудитории.

Мы не говорим о том, что нам не нужны индустриальные источники, мы ими по-прежнему пользуемся. Но мы должны сравнивать номинальное поведение, которое человек заявляет, и то, что мы можем отследить в реальном времени: посмотреть, куда этот человек ходит, что лайкает. Одно дело, когда кто-то пишет в анкете, что ему нравится классическая музыка и он любит театр, и совсем другое, когда мы видим, какой в действительности контент этот человек потребляет. А мы потом удивляемся: почему же он не реагирует на «возвышенное» сообщение.

Особенно это важно для коммуникационной стратегии. Медийные каналы легче посчитать, можно отследить рейтинги, посмотреть, куда человек заходил. А если говорить именно о потребительских инсайтах, то они как раз проявляются в таких моментах, когда сравниваешь образ человека в его голове и реальное поведение.

Поэтому, получив от клиента бриф, где у него прописаны барьеры, почему люди покупают или не покупают продукт, мы должны обязательно сделать анализ в социальных сетях. И практически всегда выходит дополнительное знание. Условно говоря, мы думаем, что проблема в цене, а на самом деле потребители обратили внимание на какой-нибудь ингредиент, который на западных форумах был признан опасным для здоровья.

В результате у нас, с одной стороны, становится больше данных, на основе которых можно принимать решение. С другой стороны, их обилие — это всегда сложность выбора и обработки. Нужно понимать, какой источник приоритетен, сравнивать эти данные, верифицировать, понимать, как одно влияет на другое. Это, конечно, усложняет процесс.

— Вы так заманчиво рассказываете про этот прекрасный дивный мир. Клиенты Publicis Media – а это преимущественно крупные рекламодатели, чьи бюджеты в основном уходят на ТВ, – открыты к таким переменам? Кто сейчас бежит впереди паровоза: вы или они?

— По-разному. Но мне хочется, чтобы впереди бежали все-таки мы. Потому что мы как партнеры должны предоставлять клиентам все самое новое. И могу сказать, что клиенты также видят эти изменения на рынке, появляются какие-то пилотные проекты, они слушают и готовы экспериментировать.

Есть правило: 70-20-10. Когда 70% мы тратим на то, что уже работает, в чем мы уверены, 20% уходит на улучшение того, что мы уже попробовали и не довольны результатом, считая, что его можно улучшить. И 10% – это тесты. Большая часть наших клиентов работает по такой модели. У клиентов также есть свои штаб-квартиры, которые со своей стороны прорабатывают новые направления и инициируют изменения.

— Здесь тогда неизбежно встает вопрос о специфике российского рынка digital.

— Да, наш рынок – один из самых интересных. Когда штаб-квартира договаривается о чем-то с крупными игроками на глобальном уровне, наш французский босс всегда делает оговорку про Россию: «А вот идет революция». Потому что у нас действительно всегда все другое. Если продукт сделан идеально под Google, нам нужно, чтобы он был заточен под «Яндекс». Есть классный продукт по мониторингу соцмедиа, он прекрасно работает с Facebook, а нам нужно, чтобы это были «ВКонтакте» и «Одноклассники».

— И как сильно приходится перерабатывать эти инструменты? Имеет ли смысл их локализовывать или проще сделать что-то свое с нуля?

— По-разному. Все зависит от дисциплины. Где-то framework и инфраструктура остаются. Например, если мы говорим о структурировании данных, панелях или анкетах. Самое сложное, наверное, это работа с системами, завязанными на социальные медиа. Тут практически все перерабатывается на 100%, потому что эти системы зависят от русского языка. Программисты, которые работают не с русским языком, в принципе неспособны создать приемлемый для нас продукт.

Самый простой пример – как распознавать позитив и негатив. Наш человек может нецензурно выражать восхищение продуктом. А глобальная система тут же помечает это красным и сигнализирует: срочно-срочно вмешайтесь, у вас высокий уровень негатива. А на самом деле это, возможно, признание в любви к продукту. Поэтому лучшие системы по соцмедиа всегда сделаны локально. То же самое с поиском.

— Как оценивать эффективность всех ваших инициатив? При помощи каких инструментов?

— Конечно, самый главный индикатор для клиентов, а значит и для нас – это продажи. Поэтому, когда мы делаем такие проекты, мы просим клиентов максимально полно делиться данными с их стороны.

Мы со своей стороны понимаем, например, эффективность медиазакупки. Сколько людей увидело сообщение, сколько вовлеклись, перешли на сайт, пошли искать продукт в поисковиках, начали что-то писать в соцсетях. То есть наша задача – охватить все возможные реакции человека на коммуникацию в медиасреде. В основном в digital, конечно.

А задача клиента – предоставить нам ту информацию, которую он видит от своих партнеров в ритейле. А это большая проблема. Мы работаем с крупными FMCG-компаниями, которые сами не продают свои товары. И для них огромная головная боль получить от ритейлеров какую-то информацию и особенно в нужные сроки. Как правило, сегодня мы располагаем лишь данными по отгрузке. Но они не равны данным о том, что люди взяли с полки. Идеальный вариант — когда у нас будут надежные данные о реальных продажах.

— Какая часть из того, что вы задумали, должна быть реализована к 2019 году, чтобы вы как бизнес-консультант были удовлетворены своей работой?

— Во-первых, это все-таки внутренняя работа с процессами. Как я говорила в начале нашей беседы, могут быть сколько угодно блестящие задумки и стратегии, но если есть системный сбой на уровне реализации задуманного, то все будет тщетно. Если прекрасная фраза, которая гласит: любая идея ровно настолько хороша, насколько хорошо ее воплощение. Поэтому сейчас мы в большей степени сосредоточены на отстаивании внутренних процессов, их оптимизации, работе с командой. Это основной приоритет. А во-вторых, это работа над новыми продуктами для бизнеса. Тут я ставлю задачу сделать несколько кейсов и пилотов по новым для нас направлениям, включая Publicis One. У нас есть гипотезы, что и для какого типа клиентов будет эффективно, их нужно подтвердить или опровергнуть, и далее сделать частью нашего продуктового предложения в случае успеха.