Что и как исследовать, чтобы визуально пересобрать продукт

Как понять, что пора меняться: две культуры

Что может драйвить изменения в продукте? Зависит от корпоративной культуры, в которой он развивается. Их две: визионерская и метрикоцентричная.

Визионерская культура основана на видении одного или нескольких лидеров. Фаундер или идеолог приходит с задачей к команде: нам нужно обновить продукт. Запрос может быть подкреплен цифрами, но, по существу, основывается на визионерском взгляде. Подход простой в плане обоснования — оно и не требуется, — но сложный в реализации. Исполнителю нужно вынуть из головы идеолога образ будущего и превратить это в артефакт. Сложная и малопредсказуемая работа.

Метрикоцентричный подход опирается на исследования, аналитику и формализованный процесс. Он распространен в больших компаниях, где сложно «ехать» на видении одного человека. И дело не в том, что в этой системе нет людей с визионерским мышлением. Чаще их даже слишком много — и каждый считает, что его представление верное. Здесь, чтобы выровнять всех в команде и обосновать задачу, нужно опираться на фактуру, объективные данные.

Аналитика, гипотезы, исследования: как строится метрикоцентричный подход

Объективные данные аналитики — база для такого подхода. На их основе команда строит гипотезы о бренде и идет с ними в исследования. Цель — проанализировать восприятие продукта: что люди думают и чувствуют, когда слышат название или видят примеры айдентинки. Результаты могут подтвердить или опровергнуть гипотезы. С этим объективным знанием уже можно проектировать изменения.

Пример: у условного приложения для онлайн-шопинга отток молодой аудитории — это видно из аналитики. Команда формирует гипотезу: продукт воспринимается конкретной стратой (зумерами) как несовременный. Проверить ее можно количественным исследованием. Оно покажет, сколько молодых людей считают дизайн устаревшим, шумным или неудобным. Если потребуется выяснить больше, можно пойти в качественное исследование, например глубинное интервью. На них можно выяснить, почему формируется такое впечатление. Может оказаться, что проблема не в продукте, а в том, как его воспринимают.

Про скрытые запросы

Кроме восприятия, качественные исследования могут помочь в работе с невысказанными запросами аудитории. С таким кейсом я встретился в онлайн-школе, где работал.

В детских продуктах, как и в B2B, как минимум два клиента: платящий — родитель, и пользователь — ребенок. У каждого свои потребности и сценарии. Мы считали, для взрослых важно, чтобы их детей в школе окружили заботой, хвалили и мотивировали. В регулярных отчетах школа делала акцент на том, как ученик старался, даже если что-то не получалось. Но родители никак не реагировали на обратную связь и все чаще уходили, не покупая второй пакет уроков и не объясняя причин.

Только после глубинных интервью мы узнали: у родителей складывается впечатление, что сервис развлекает ребенка, а не ведет к цели. Хотя это было не так, наши отчеты формировали ошибочное представление о школе. Чтобы исправить это, мы глобально переписали коммуникационную стратегию в продукте. Так что качественные исследования незаменимы там, где нужно докопаться до скрытых запросов и понять аудиторию.

Про UX-тренды в продуктовом дизайне

Я убежден: если есть амбиции делать крутой продукт и стать top of mind (первый вспоминаемый целевой аудиторией бренд среди всех в отрасли или сегменте — Прим.ред), ошибочно слепо следовать за трендами. Ведь тренд — это то, что уже произошло.

Альтернатива — исходить из внутренней потребности и насмотренности. Например, мы часто отталкиваемся от нескольких обстоятельств:

• изучаем поведенческие паттерны нашей core-аудитории — как меняется их взаимодействие с сервисом, какие сценарии они проходят, а какие нет; 
• анализируем изменения внешней среды: какие привычки приобретают пользователи за пределами нашего сервиса, как потребляют информацию и взаимодействуют с окружающим миром. 

И на основе аналитики формулируем решения, в которых стремимся предугадать потребности пользователей и заранее их удовлетворить.

Как мы меняли вид ленты «ВКонтакте»

Все социальные сети на старте были сервисами UGC (User Generated Content — пользовательский контент). Каждый пользователь тогда был и потребителем контента, и автором. Постепенно они стали переходить во вторую фазу — начали делить пользовательские роли, и UGC трансформировался в PUGC (professional User Generated Content — профессиональный пользовательский контент). Соцсети превратились в контентные платформы, где появился небольшой процент профессиональных авторов. Их присутствие на площадке обусловлено неким намерением: стать знаменитым, повлиять на общественное мнение, заработать денег. Остальные пользователи только потребляют этот контент.

Во «ВКонтакте» этот формальный переход от UGC к PUGC — от соцсети к контентной платформе — продолжается. Мы стараемся формировать ожидания пользователей от контента в ленте и привлекать новых людей, учитывая и интересы постоянной аудитории. Чтобы решить эти задачи, в прошлом году мы запустили редизайн внешнего вида ленты и постинга. В первом вывели в фокус медиаконтент. Выделяя его, мы формируем ожидания потребителя, который открывает приложение.

Еще до того, как зайти в ленту, пользователь оценивает (чаще даже неосознанно), что он хочет получить от сервиса и сколько времени готов на это потратить. На это ожидание мы отвечаем максимально понятным и универсальным форматом публикаций: без визуального шума и отвлекающих деталей. Делаем контент более гомогенным, чтобы потребитель не сталкивался с перемешанными между собой ссылками, PDF-файлами, десятью прикрепленными аудио и фотографиями. Он фокусируется на медиа — и там, где заинтересовался, может перейти ко всем остальным форматам: развернуть публикацию, зайти в сообщество.

В постинге мы расставили акценты в сценарии для автора: скомпоновали инструменты так, чтобы в центре был медиаконтент. Обновленный интерфейс показывает автору, что важнее публиковать, каких форматов ждут пользователи. В итоге реализуется новая концепция ленты: она наполняется материалами с фокусом на медиа, в визуально однородном формате.

Через несколько месяцев после обновления мы заметили, что пользователи активнее реагируют на контент в новой ленте: подписки на сообщества из нее выросли на 20%.

Как оценить успешность изменений

Чтобы замерить результаты ребрендинга, нет универсального фреймворка — все ситуативно, зависит от продукта и формата изменений. Если обобщать, то начинать оценку можно еще до запуска, с исследований.

Механика количественных обычно такая: сначала собираем шкалы восприятия. Это такие полярности: «актуальный — устаревший», «технологичный — человечный» и какие угодно еще. Они оценивают не UX и удобство, а ощущения и восприятие. Эпитеты в шкалах должны отражать наши гипотезы и опасения о будущем образе продукта. Например, что станет слишком подростково или, наоборот, слишком по-бумерски. Дальше респонденты видят прототип и отвечают, к какой стороне шкалы ближе их ощущения. Если по результатам видим что-то неожиданное, сильный разброс — тогда нужно копать глубже, проводить качественные исследования.

Отмечу, что между первыми исследованиями и теми, которые уже оценивают эффект изменений на проде (сервер, на котором запущена рабочая версия продукта), — большая работа всей компании: от продукта до маркетинга, от редакторов до разработчиков.

Запуск ребрендинга: развилки. Бывает, что ребрендинг нужно запустить к конкретной дате сразу для всего приложения. Это серьезный челлендж: если продукт большой, то даже технически раскатка масштабных изменений требует много времени и тестов — чтобы проверить, как справится с нагрузкой, как отработает фронтенд.

Есть другой вариант: раскатывать изменения частями. Например, обновить личный кабинет, а остальное оставить как есть. И смотреть, как себя поведут ключевые метрики.

Еще есть вариант, когда мы приглашаем людей попробовать новую версию: «Смотрите, мы обновляем приложение, скоро оно изменится. Можете попасть в будущее прямо сейчас — переключайтесь, если хотите». Это, по сути, бета-тест: мы упаковываем две версии в одно приложение. Можем спокойно проверять решения из ребрендинга, запуская отдельные сценарии и компоненты.

Метрики — контролируем в динамике. Важно понимать: сразу после изменений у продукта почти всегда проседают метрики. Люди привыкли к прежнему сценарию, и любое изменение ломает их паттерн. Поэтому задача при ребрендинге — не «ничего не уронить» (так не бывает), а просесть в показателях не сильно и управляемо. Поэтому заранее определяются ограничивающие значения и пороги их падения. Например, если цель — увеличить в ленте конверсию в рекламу, контролем может быть таймспент.

Команда договаривается до внедрения изменений, сколько допустимо потерять в показателях и какой план на случай слишком резких эффектов. И дальше, по ходу внедрения ребрендинга, мы отслеживаем ограничивающие метрики в каждой части продукта, фиксируем динамику и итерационно решаем проблемы. Где-то сделать компонент заметнее, где-то пересобрать акценты, а где-то вернуться к прошлому решению — это уже полировка внедренного стиля.

Есть еще одна плоскость оценки — brand health. Это не про конверсии, а про общее восприятие архетипа и ценностей бренда. У него, как у человека, всегда есть характер: неважно, создавали его специально или он сложился стихийно. И его восприятие важно замерять до и после ребрендинга. Сравнивать, что думали о бренде до изменений, что спустя полгода-год. Где вырос, где просел. Это как медицинский чекап: нужно убедиться, что все в порядке, организм в тонусе и есть ресурс двигаться дальше.

В итоге

Исследования в ребрендинге — способ спроектировать восприятие продукта с опорой на данные. Метрикоцентричный подход дает команде общий язык и инструменты для управления изменениями: от первых гипотез до контроля brand health после запуска. В итоге визуальная пересборка продукта становится не творческим экспериментом, а стратегическим шагом и работает на бизнес-цели.