Как PepsiCo работает со стартапами

Зачем такой компании, как PepsiCo, развивать стартапы? Почему не пользоваться готовыми решениями от больших игроков, которые к тому же могут кастомизировать продукты под крупных клиентов?

PepsiСo не делает выбор в пользу единого варианта сотрудничества. В нашем портфеле присутствует более 20 брендов, и каждому под рекламный запуск требуется сайт и данные об аудитории. Раньше для любой активации мы привлекали агентство, а после окончания кампании все наработки просто забывались. Продукт стартапа, интегрировавшись один раз, становится частью экосистемы PepsiСo и осуществляет все последующее обслуживание структур бесплатно.

В прошлый раз, когда мы запустили акселератор PepsiCo Lab, было отобрано 10 компаний. Мы подключили к внутренней технологической платформе механизм распознавания и валидации чеков и больше не нуждаемся в аутсорсе этой технологии. Благодаря другому решению, предложенному также в рамках акселератора, почти все наши промо теперь сопровождаются чат-ботами. За счет их круглосуточной работы мы снизили нагрузку на «горячую линию» и увеличили количество участников в акции.

Что-то инновационное лучше получается у небольших компаний — они более гибкие, лучше слышат запросы рынка. Преимущества больших агентств заключаются в их опыте и buying power. При этом они обращаются к тем же стартапам и выступают в роли консолидатора или коммуникатора, но для нас это замедляет процесс. Иногда большие игроки могут даже не знать о существовании конкретного решения или не представляют, зачем оно может понадобиться бренду.

У вас открыты три инновационные лаборатории: в США, Израиле и России. Почему именно эти страны?

Как международному производителю, PepsiСo проще запускать глобальные решения. Но в каждом регионе есть свои особенности, которые необходимо учитывать. Существование лабораторий в России и США объясняется тем, что это два крупнейших рынка с большим числом предложений, а Израиль славится своими IT-стартапами, почти как Силиконовая долина в Штатах.

Как выстраивается процесс работы со стартапом?

Процесс строится следующим образом. Акселератор GenerationS получает от PepsiCo бриф, в котором мы указываем наиболее актуальные в настоящий момент задачи для компании. Под этот заказ платформа собирает партнеров, из которых в течение нескольких питчевых сессий выбираются финалисты.

Специальный кросс-функциональный комитет из 10 человек оценивает предложенные решения на предмет их значимости, важности и надежности. С теми, кто прошел все этапы, PepsiCo запускает пилотные проекты. А в случае успешной реализации стартап интегрирует решение в структуру компании.

Задача акселератора — интегрироваться в общий процесс планирования проекта, чтобы помочь реализовать его в срок. К нам приходят молодые ребята с горящими глазами и крутыми идеями. Они не могут обслужить большое количество запросов, потому что у них очень маленький штат. Стартап должен обязательно адаптировать решение именно под FMCG-сектор, запросы которого существенно отличаются от запросов, например, фармы или автомобильного рынка.

Сколько вы планируете выделить на каждый проект? В прошлый раз, когда компания проводила конкурс среди стартапов в пищевом сегменте, вы выделяли на проект по 500 тыс. руб., как писал «Коммерсантъ». Какой порядок цифр будет в случае с data-решениями?

 Во время работы с предыдущим акселератором действительно были лимиты и по срокам, и по сумме — стоимость пробного проекта составляла 500 тыс. руб., и его нужно было реализовать в трехмесячный срок. Но поскольку цикл планирования рекламных кампаний PepsiCo гораздо больше, стало ясно, что трех месяцев недостаточно. Мы учли прежний опыт, и теперь условия будут более гибкими.

Зачем компании нужны инновации, какие задачи решает их интеграция?

Одна из задач, которую мы решаем, — это работа с большими данными.

Конечно, если смотреть на это стратегически, то лидируют в этом направлении технологические компании, располагающие огромными объемами информации. Следом идет ритейл, который знает все о покупателе. И только в конце этой воронки стоит FMCG-сегмент, который знает много о продукте, но теряет контакт с конечным потребителем. В таких условиях нам просто необходимо знать все возможности по работе с большими данными, чтобы не остаться на «обочине».

Одно из наиболее интересных направлений в области работы с потребителями — это персонализация. Практически все производители занимаются ею в той или иной мере: от коммуникации предоставления персонального предложения до персонализации продуктов и создания персонального user experience. Но качественно это научились делать единицы.

Где провести грань между персонализацией и нарушением приватности?

Я считаю, что при правильном использовании возможностей персонализации получается очень хороший продукт. К примеру, лично я заинтересована в том, чтобы получать рекламу, тексты, статьи и другой контент, которые релевантны именно мне. Служат ли технологии в таком случае во благо? Однозначно да. Другое дело, что сейчас мы находимся в том тестовом периоде, когда все учатся работать с этим инструментом и часто попадают мимо. Поэтому многих раздражает ремаркетинг: когда вы ищете холодильник, и спустя три месяца этот холодильник продолжает за вами «гоняться». Скажете, это персонализация? Нет, это плохая донастройка.

Что касается приватной информации, например запросов, связанных со здоровьем, то в настоящий момент все крупнейшие медийные площадки не передают рекламодателям эти и другие sensitive-данные. Есть прекрасный комикс, в котором пользователь вначале удаляет все хеши, cookies, истории поиска, а потом негодует, что он внезапно лишен любого персонализированного, а значит, интересного ему контента.

В свете работы с большими данными и технологиями как изменилась профессия маркетолога?

Появилась острая необходимость в умении быстро учиться. Еще пять лет назад мы понятия не имели о таких форматах, как сториз, например, или о  возможностях ОФД. Нужно уметь улавливать главные тренды и успевать внедрять их для продвижения своих продуктов.

Сейчас информация о том, как идет кампания, доступна буквально в режиме реального времени, если правильно настроить аналитику. Надо просто научить свою команду смотреть на дэшборды с большими данными — делать выводы, выдвигать гипотезы, проводить оптимизацию.

Многие считают это скучным, но нужно сфокусироваться на базовых вещах и сделать их правильно. Как пример, видеокреативы всегда должны создаваться под мобильный формат — мы часто об этом говорим, но забываем при согласовании. В итоге мы видим на смартфонах либо адаптированную ТВ-рекламу, либо цифровую, но сделанную под десктоп. А уровень проникновения мобайла на рынке тем временем — не менее 60%. Если согласовали не Mobile First Creative, вся рекламная кампания может сильно развалиться. Я считаю, что это актуально для всех компаний, который изначально создавались нецифровыми.