Мария Мухина, «Объединенные Пивоварни — холдинг»: «Наша задача состоит в том, чтобы продукция компании у основных игроков рынка ретейла соответствовала ценовому позиционированию»

Чрезмерное употребление алкоголя вредит вашему здоровью. Редакция не поддерживает злоупотребление алкоголем и выступает против его употребления.

— После ухода Heineken из России «Объединенные Пивоварни» провели ребрендинг, сменив название на «Объединенные Пивоварни-холдинг». Что изменилось внутри компании?

— Изменилось очень многое. Я не работала в Heineken десятилетиями, поэтому не очень хорошо знакома с их культурой. Однако абсолютно точно можно отметить общие тенденции, которые характерны при отключении от глобальных офисов. Прежде всего это самостоятельность, независимость и оперативность в принятии решений. Теперь у нас, например, нет необходимости адаптировать мировые корпоративные стандарты под отечественный рынок и сложившуюся на нем культуру потребления. Это здорово, потому что дает нам возможность ориентироваться на российского потребителя, развивать те продукты, которые востребованы именно у него.

— Первого января президент «Объединенных пивоварен» Ораз Дурдыев перешел в управляющую компанию «Арнест». После этого перехода должность президента была упразднена. Как перестановка отразилась на стратегии и операционной деятельности вашего направления?

— Компания продолжает двигаться выбранным курсом, а принятая на три года стратегия не изменилась. Не исключено, что в течение какого-то времени мы будем ее корректировать в зависимости от ситуации на рынке и это нормально. При этом компания все так же уверенно движется по тем приоритетам, которые были сформулированы, а это, прежде всего, агрессивный рост.

— Аналитики «Нильсен» сообщили, что продажа безалкогольного пива в России в 2024 г. выросла на 12%. Как изменились предпочтения ваших потребителей в этом сегменте?

— Мы видим точно такой же рост. На рынке доля безалкогольного пива составляет 2,3%. Также заметен рост в продажах вкусового пива, поэтому расширяем ассортимент в обоих направлениях. 

—  На какую категорию покупателей (молодежь старше 18 лет, покупатели безалкогольного пива) вы в основном делаете акцент в своей маркетинговой стратегии?

— Безалкогольное пиво у нас присутствует в рамках ключевых и флагманских брендов. Например, бренд «Крушовице Kronprinz» представлен в категории Non-Alcohol. Его основные потребители — зрелая публика, от 30 лет, мужчины и женщины, которые готовы платить за премиальное пиво. 

У бренда Dr.Diesel совершеннолетняя аудитория более молодежная, и для нее у нас также есть безалкогольное предложение. Поэтому мы его активно развиваем и продвигаем.

— Также, по данным «Нильсен», алкогольная продукция стала самой быстрорастущей на рынке FMCG за 2024 г. Какой процент роста у вас, и за счет чего удалось добиться этого?

— Я вижу рост и наших продаж, и нашего бизнеса. Можно сказать, что для нас одним из ключевых драйверов успеха прошлого года был бренд «Бочкарев». Он уже больше 25 лет присутствует на рынке, и известен многим россиянам. Однако во времена Heineken «Бочкарев» мало развивался и поддерживался по определенным причинам. Понятно, что глобальная компания делала ставку на международные бренды, и «Бочкарев» оставался в тени многие десятилетия. 

Сейчас компания приняла решение развивать отечественные бренды, и поэтому «Бочкарев» стал очень популярным. Мы провели его ребрендинг, выпустили под этой маркой три новых SKU (Stock Keeping Unit — единица складского хранения. — Прим. ред.) и без маркетинговых инвестиций вывели его осенью 2024 года в ТОП-3 брендов пива на российском рынке. 

Также в течение 2024 года у нас был рост категории сидров. Доля «Мистер Лиса» на рынке выросла с 43% в середине 2024 года до 49% в конце. 

— К слову о сидрах, ваша компания использует коллаборации, например, с Novikov Space для продвижения бренда «Мистер Лис». Какие преимущества вы видите в таких партнерствах, и планируете ли расширять этот подход на другие бренды?

— Это будет зависеть от бренд-задач. В случае с «Мистером Лисом» наша цель была объяснить, что сидр — это не какой-то там простой напиток, а он достоин коллаборироваться с рестораторами. 

Этот кейс основывался на данных «Ромир» — около трети потребителей воспринимали сидр как вино. Но упаковка бренда не отвечала таким представлениям, поэтому мы пошли на редизайн и гастро-коллаборацию. 

—  В апреле вы представили премиальное пиво United Legacy в ответ на спрос покупателей, как вы написали в своем пресс-релизе. На какие инсайты вы опирались при разработке бренда?

— Опирались на рост потребительского спроса на премиальные продукты, который наблюдается благодаря благоприятной макроэкономической ситуации. Поэтому наши новинки в основном представлены именно в этом ценовом сегменте. Человек получает кроме качества еще и некоторые смыслы, которые мы закладываем в бренды. Этот подход мы применили, когда пересобирали портфель после ухода Heineken. Так появился не только United Legacy, но и линейка Maison Arne, лагер La Costa fresca и бренд «Калинкинъ».

— Говоря о вовлечении потребителя в продукт, стоит отметить, что в последнее время рынок говорит о росте промодавления. Как вы сохраняете восприятие бренда и лояльность у потребителей?

— Уже несколько лет не работаем в формате high-low («высокий-низкий», — Прим.ред.), когда сначала цены поднимают, а потом опускают. Наше основное ценовое позиционирование и ценовая стратегия реализуются в каналах розничной торговли. Мы ничего не продаем в e-com (почти ничего), потому что алкоголь нельзя там реализовывать, а безалкогольная продукция при всем росте — это не самый большой сегмент.

Многие FMCG-компании уже ушли от понятия этих подъемов, а потом глубоких скидок. Мы живем в парадигме EDLP (everyday low price — повседневная низкая цена. — Прим.ред.), поэтому наша задача состоит в том, чтобы продукция компании у основных игроков рынка ретейла соответствовала ценовому позиционированию.

— С развитием платформ некоторые бренды стали снижать зависимость от медиабаинговых агентств, переходя к самостоятельной закупке трафика. Планируете ли вы усиливать свою команду или по-прежнему полагаетесь на агентства?

— Медиабаинговые агентства остаются основными. У нас значительные бюджеты, поэтому, чтобы ими грамотно и эффективно управлять, нужно обеспечить достойную инфраструктуру. Внутри компании есть эксперты и специалисты, но так как масштаб большой, мы активно пользуемся помощью медиабаинговых агентств. 

Выстраивать все инхаус пока неэффективно — для этого необходимо дополнительно наращивать внутренние навыки и компетенции.

— Одна из проблем, о которой говорят на рынке — нехватка рекламного инвентаря. Как это сказывается на вас и где конкуренция в большей мере увеличилась?

— У нас долгосрочное планирование, поэтому уже сейчас выбираем, каким медиаинвентарем будем пользоваться в 2026 году. Чем раньше начинаешь этим озадачиваться, учитывать все условия и предложения, тем лучше получается результат. Поэтому мы не испытываем больших трудностей и нам хватает инвентаря.

— На какие каналы коммуникации приходится крупнейшая доля ваших рекламных расходов, и какую роль играет digital?

— У нас довольно классическая ситуация. Львиная доля медиабюджета приходится на ТВ. Этот канал по-прежнему дает широкие охваты. Однако для определенных брендов, более молодежных, таких как Dr.Diesel, мы ориентируемся на digital. Поэтому для них и специфических маркетинговых задач мы выбираем более подходящий медиамикс. 

— На фоне дефицита рекламных мест крупные экосистемы, такие как VK, «Сбер», стали одними из ключевых площадок на рекламном рынке. Согласны ли вы с этим? Насколько это меняет конкурентное поле для брендов?

— Мне кажется, это органический процесс: появляется и развивается что-то новое, а старое отмирает. В своей работе мы рассматриваем экосистемы, но не очень активно ими пользуемся, предпочитая классическое медиаразмещение. Однако, возможно, в следующем году посмотрим на эти площадки чуть более пристально. Мы их не игнорируем, но они не становятся для нас центральными платформами в нашем медиамиксе.

— На рынке есть еще одна проблема — медиаинфляция. Как с учетом роста цен вы адаптируете свою рекламную стратегию, помимо того, что планируете заранее?

— Смотрим на качественные параметры и метрики, которые существуют в управлении медиа — охваты и вовлеченность аудитории. Кроме того, в случае телевидения, исходя из конкретных целей, выбираем каналы и временные слоты. Это классические параметры, которые используют в медиапокупках и медиамиксе.

— С тех пор, как был подписан закон об обязательных отчислениях в бюджет 3% от квартальных доходов за интернет-рекламу, это с 1 апреля, что изменилось в вашей деятельности? Сокращаете бюджет или перераспределяете каналы?

— Мы еще значительно не почувствовали и не столкнулись с этим. Если будет необходимость что-то пересмотреть, или компания ощутит издержки, то изменим свои параметры. Но все это будет в 2026 году, а сейчас мы продолжим двигаться по намеченному плану.