Егор Бормусов, T2 и «Ростелеком»: «Ребята, я хочу сделать то, что не делал никто и никогда»

— Большая часть вашей карьеры прошла в агентствах. Что сподвигло вас перейти на сторону клиента?

— Я действительно большую часть своей карьеры проработал в медийном холдинге. Там я прошел путь до генерального директора, но потом встал вопрос дальнейшего развития, и я решил уйти на сторону клиента. Забегая вперед — ни разу не пожалел. На тот момент у меня была амбиция развиваться не столько вертикально, сколько горизонтально: глубже понимать бизнес-процессы клиента, погружаться в специфику креатива и коммуникаций. В компании T2 и в «Ростелекоме» я это более чем получил.

— Есть ли агентские практики, которые вы перенесли в текущую работу?

— Для меня всегда была важна экспертиза, профессионализм, клиентоориентированность и открытость в коммуникации. Эту агентскую ДНК я сохранил, перейдя на сторону клиента. При работе в корпорации важна открытость и эффективность взаимодействия со смежными функциями: продуктом, коммерцией, технарями и пр. Поэтому опыт агентского бизнеса, который я приобрел более чем за десять лет, очень помог. В том числе в парадигме карьерного роста, который здесь произошел.

— Какие перед вами стоят первоочередные задачи в должности директора по маркетингу T2 и вице-президента по маркетингу «Ростелекома»?

— В первую очередь — формирование и развитие маркетинговой стратегии. Не просто по отдельности «Ростелекома» или T2, а именно как группы компаний. У нас есть b2c-кластер, куда входит «Ростелеком», T2, онлайн-кинотеатр Wink, подписка MiXX. Нам важно обеспечить максимальную синергию и диффузию брендов, чтобы реализовать формулу, когда один плюс один равняется не два, а три, четыре, пять, десять и так далее. В этом мы видим нашу силу. У нас достаточно широкая линейка уникальных продуктов, которые мы будем активно продвигать.

— Говоря о развитии брендов, невозможно обойти стороной переименование Tele2 в T2. Как вы понимаете, успешно ли прошел ребрендинг? Какие KPI вы поставили перед собой?

— Ребрендинг Т2 стал не только одной из самых важных кампаний в истории бизнеса нашей компании, но и знаковым событием для телеком-отрасли и рынка в целом. Потому что за последние годы мы видели далеко не один ребрендинг наших коллег по цеху, но никто не менял имя — мы сделали то, чего не делал еще никто до нас в телекоме. 

С точки зрения маркетинговых KPI нам важно максимально сохранить уровень знания бренда с учетом смены названия, а также прирасти в других маркетинговых KPI, которые позволят нам выйти на новый уровень. Мы не стали радикально переосмысливать абсолютно все компоненты коммуникации и сохранили элементы преемственности, от которых не отказываемся. В первую очередь это философия «других правил», которую мы выводим на новый уровень. Это наша креативная рамка и герои — они тоже сохраняются в рекламе. 

— Вы сказали, что выводите на новый уровень и слоган «Другие правила». Что вы под этим понимаете?

— Для нас «Другие правила» — не просто рекламный слоган. Это системная философия. Идеология в хорошем смысле этого слова, которая пронизывает все компоненты бизнеса. И речь не только о маркетинге. На новый уровень выходят продуктовые решения и качество сервиса, это касается даже таких элементов, как внутренние коммуникации. 

Мы максимально продвигаем идею, что «Другие правила. Новый уровень» — это философия жизни нас как компании и каждого сотрудника внутри. Только тогда это будет работать. Именно поэтому «Другие правила» в свое время выстрелили на рынке, они действительно нашли колоссальный отклик у аудитории. Мы это видели и по притоку абонентской базы, и по маркетинговым показателям — NPS (англ. Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности; прим. ред.), VfM (англ. value for money — соотношение цены и качества; прим. ред.), релевантности. Поэтому для нас «Другие правила. Новый уровень» не пустые слова.

В октябре после ребрендинга мы запустили первую продуктовую коммуникацию. И впервые дали возможность нашим абонентам и всему рынку обменивать не только минуты, но и гигабайты, сделав их валютой. Мы будем стремиться, чтобы практически каждый продукт, который мы выводим на рынок, соответствовал идеологии обновленных «Других правил».

В этой логике мы будем действовать в ближайшей перспективе. И тут важно понимать — в части медиапланирования ребрендинг не ограничивается одной или двумя кампаниями. Это длительный процесс. Как минимум ближайшие полтора года мы будем приучать людей к новому бренду. 

— Вы сменили имя, парадигму продвижения и будете обновлять продукт, но оставляете прежнюю команду внутренних селебрити в креативах. Почему?

— Мы не можем изменить все и сразу. И не хотим. Зачем менять то, что работает? Нам необходимо сохранить связь со старым брендом, чтобы обеспечить преемственность и узнаваемость нового названия. Наши герои выполняют наиважнейшую роль в этом процессе. Все исследования показывают: нам удалось за эти годы выстроить четкий ассоциативный ряд с нашими героями бренда Tele2, теперь T2, которые всегда стоят на страже интересов абонентов и предлагают новые продукты. 

— В своей коммуникации вы исторически не делали упора на работу с селебрити. Как сегодня вы оцениваете это решение?

— На определенном этапе в этом как раз заключались «Другие правила». Когда мы стали полноценным оператором «большой четверки», все наши коллеги по цеху так или иначе использовали селебрити в рекламе. По сути, теперь мы сделали из команды Босса тех самых селебов. 

— Но при этом привлечение звезд и блогеров позволяет выйти на их аудиторию.

— Я бы разбил этот тезис на две части. Первый — постоянное использование одних и тех же селебрити внутри креативной рамки в коммуникации на ТВ, в наружной рекламе и других каналах. Мы этим не занимаемся. Но если говорить о работе с блогерами и инфлюенсерами, этот инструмент мы используем активно. Мы работаем как с интеграциями, будь то шоу на ВК или других разрешенных платформах, так и с «Телеграмом»: блогерами и каналами. Мы признаем эффективность этого инструмента. Более того, «Телеграм» стал перформанс-ориентированным — с появлением агентств, которые продают интеграции у блогеров с оплатой за конверсию. От этого инструмента мы не отказываемся. Но это не то же самое, что использование селебрити в своей креативной рамке.

— Как вы оцениваете риски, когда начинаете такое сотрудничество, с учетом всех последних событий?

— Мы понимаем контекст и, прежде чем пойти в ту или иную интеграцию, тщательно анализируем, насколько блогер соответствует ценностям бренда, идеологии, философии, насколько соблюдает законодательство Российской Федерации. У нас есть четкий процесс верификации блогера, после которого мы принимаем решение о сотрудничестве. Я бы не назвал это ограничением, просто необходимо более вдумчиво подходить к тому, с кем ты работаешь. И так во всем.

— Чтобы подсветить ребрендинг, вы в числе прочего договорились с каналами и пабликами СМИ в «Телеграме» об одновременной смене юзерпиков с вашим новым логотипом. На кого в первую очередь была направлена активация? Какие цели вы ставили перед собой?

— За последние полгода мы наблюдали целый парад ребрендингов, и, с моей точки зрения, это по большей части сводилось к тому, чтобы купить вдвое, втрое больше медиавеса и за счет этого сделать громкую кампанию. Мы сразу поняли, что это не наш путь, и решили подойти к планированию иначе. Тут возвращаемся к тому, о чем я говорил, — философии «Другие правила. Новый уровень». 

Для нашего агентства у меня был такой бриф: «Ребята, я хочу сделать то, что не делал никто и никогда». Должно быть максимально ярко, эффектно, масштабно.

«Телеграм» — один из самых растущих каналов в стране, и мы понимаем, что наша аудитория там. Мы взяли около 80 пабликов разного профиля: новостные, развлекательные, отраслевые. Мы буквально забрендировали «Телеграм» — это не удавалось никому и никогда. Люди с утра открывали мессенджер и не понимали, что происходит: все, включая такие крупнейшие каналы, как Mash, поменяли свои аватарки. И произошло это ровно в девять утра. Вместе со сменой аватарки появился наш промопост с ярким эмодзи-баннером. Это выглядело эпично. Мы получили внушительный охват — примерно 8,3 млн просмотров. Причем это удалось сделать по очень и очень привлекательной цене за пункт охвата.

— Получается, вы верите в «Телеграм» как в отдельный канал?

— Я верю в «Телеграм» — он показывает свою эффективность не только на примере таких вау-историй или просто технического охвата. Я вижу, что «Телеграм» наконец стал брендформанс-инструментом, когда, помимо большого охвата, ты получаешь определенное количество конверсий. Мы убеждались в этом на примере ряда наших кампаний. В некоторых кейсах стоимость заявки, которую мы получали из промопоста, была максимально приближена к цене классического перформанса.

Мы видим, по какой экспоненте сейчас развивается «Телеграм», который разрабатывает аналог YouTube. Если ему это удастся, это будет колоссальный прорыв, который сделает его уже не просто мессенджером, а платформой и еще больше укрепит позиции в части медиаинвестиций и привлекательности для рекламодателей.

— При промотировании ребрендинга вы использовали в наружной рекламе ту же механику, что и в «Телеграме», — вышли одновременно на 4,5 тыс. диджитал-экранов. Расскажите подробнее об этой активации.

— Это очередной бриллиант внутри истории с ребрендингом. Мы хотели обеспечить, особенно в первые дни ребрендинга, всеобъемлемость присутствия и опять решили подойти к задаче нестандартно. У компании Russ есть инструмент BrandBoom, позволяющий один день показывать рекламу в нераспроданных слотах. Это дает колоссальный технический охват. Но BrandBoom не был синхронизирован и не обеспечивал нужного нам вау-эффекта. И мы очень благодарны компании Russ, которая пошла нам навстречу и доработала этот продукт. В результате, когда люди шли, например, по Москве, где в поле зрения много цифровых конструкций, единовременно перед ними появлялась наша реклама. Ее невозможно было не заметить.

Эта история, помимо технического охвата, дала нам так называемый word of mouth — об этом говорили люди и писали отраслевые издания. За счет этого нам удалось еще больше гиперболизировать охват от активации. Для нас это была крайне успешная и костэффективная история. Мы рады, что стали первыми, кто пришел с этой идеей к Russ и реализовал ее.

У нас была еще одна активация — региональная. Мы договорились с оператором наружной рекламы «Рим», который работает в Казани, в день ребрендинга показывать только нашу рекламу в час пик — с 5 до 8 вечера. Это возымело тот эффект, которого мы хотели добиться. Получился не просто яркий ребрендинг — это был ребрендинг, о котором говорили все: и обычные люди, и профессиональные сообщества. И продолжают говорить.

— Дорого вышло?

— С точки зрения инвестиций глупо было бы говорить что-то другое. 

Это самая сильная кампания текущего года. Но я бы не сказал, что она обошлась очень дорого. Все было в рамках запланированного на год бюджета — мы не просили дополнительных денег. И относительно того эффекта, тех результатов, которых мы добились, я четко могу сказать, что инвестиции были вложены эффективно.

— Вы говорите «инвестиции», а ведь на рынке давно идет спор, как правильно называть рекламные бюджеты — расходы или инвестиции. Почему вы выбираете второе?

— Потому что я маркетолог. Я верю, что инвестиция в бренд, в продукт в конечном счете дает определенную окупаемость с точки зрения бизнеса. Если бы я был финансовым директором, у которого есть расходная и доходная часть, наверное, я бы назвал это расходами. Но поскольку я маркетолог — я вижу цифры, реакцию аудитории, динамику маркетинговых KPI — для меня это инвестиции, которые приносят пользу бизнесу. А реклама ради рекламы — это бред.

— В какие медиа вы будете инвестировать, чтобы строить знание вашего обновленного бренда?

— В традиционные медиа, которые позволяют наиболее костэффективно построить знание и о бренде, и о нашей коммуникации. Важно оговориться, что это не будет новой кампанией про ребрендинг. Вся наша философия медиапланирования ближайшего периода будет заточена на максимизацию эффективности тех инструментов, которые будут строить знание бренда. Это в первую очередь визуальные инструменты — телевидение, наружная реклама, диджитал-формат. Есть не менее эффективные каналы, которые активно развиваются и качественно строят охваты. Тот же «Телеграм». 

В конечном счете для нас вопрос медиамикса и пропорций каналов, в которых мы работаем, сводится к утилитарной бизнес-задаче — максимизации ROI.

Телеком-категория достаточно перегрета с точки зрения медиавесов, и мы не гонимся за share of voice (доля голоса — величина, показывающая степень рекламного воздействия на аудиторию. — Прим. ред.). Если представить, что завтра все наши конкуренты увеличат бюджет в два, пять, десять раз, нам тоже без конца делать то же самое?

— Где у вас эта отсечка?

— Как таковой отсечки нет. Есть определенный комплекс эконометрических и бизнес-моделей, которые позволяют четко ответить на вопрос, какой уровень инвестиций в каждый медиаканал необходим для максимизации отдачи в бизнес-KPI и маркетинговый KPI. Я не могу озвучить четкий уровень инвестиций или ту долю голоса хотя бы на телевидении, которую мы занимаем и хотим занимать. Но это и не секрет — по share of voice на ТВ мы не первые и не вторые.

— У вас довольно большая часть бюджета, судя по рейтингу AdIndex, уходит на телерекламу. Как вы оцениваете инфляцию на ТВ?

— Первый момент: многие называют медиаинфляцию проблемой, но для меня это данность. Расстраиваться из-за инфляции — это все равно что обижаться на дождь. В каждой задаче есть «дано», «найти» и «решение». Инфляция — это «дано». «Найти» нужно эффективное решение, как мы можем с этим работать с точки зрения костэффективности и отдачи в бизнес. Дальше вопрос в том, кто найдет наиболее эффективное «решение». 

Второй момент. Инфляция — это очевидная производная между спросом и предложением. До тех пор, пока есть рекламодатели — а их достаточно много, — которые покупают телевизионный инвентарь по предлагаемой НРА цене, будет инфляция. Я это воспринимаю исключительно как данность. Мы с нашими партнерами умеем эффективно с этим работать, извлекая пользу даже несмотря на инфляцию.

— Насколько она ощутима для вас в наружной рекламе и в интернете?

— В наружной рекламе происходят схожие процессы. Ни для кого не секрет, что за последние годы в рамках укрепления позиций Russ пересматривал в том числе политику ценообразования. Но справедливости ради нужно отметить, что и качество инвентаря по всей стране улучшается: мы видим все больше качественных, цифровых, привлекающих внимание поверхностей. Поэтому здесь ситуация схожая — это наша данность, с которой необходимо работать. Нужно четко понимать отдачу от каждого вложенного рубля. Даже если в этом году это рубль, а в следующем году это два, мы все равно можем четко рассчитать эффективность, которая нам нужна. 

Опять же, в вопросе цены невозможно отвязаться от качества инвентаря. На рынке многие говорят о дефиците, но, на мой взгляд, тут правильно ставить вопрос о том, что есть высококачественный инвентарь и есть инвентарь менее хорошего качества. Что-то стоит дороже, что-то дешевле. И это вопрос эффективности. Понятно, что качественный инвентарь дает больше отдачи, но и требует больше денег. Мы четко оцифровываем эти решения. Нравится нам инфляция? Конечно, не нравится. Нам нравилось покупать дешевле в прошлые годы. Сейчас это становится дороже, но мы умеем эффективно работать с тем что есть.

— На ваш медиамикс это как-то повлияет?

— Радикальным образом — нет. Конечно же, медиамикс — это нечто живое. Мы не работаем в стиле: спланировали медиамикс и, как паровоз, по этим рельсам едем до конца года. Регулярно анализируем, что происходит с точки зрения наших маркетинговых и бизнес-KPI, и вносим корректировки. Но сказать, что мы откажемся от телевидения или наружной рекламы, нельзя. В диджитале ситуация несколько иная: там нет монополиста, а инструментарий более диверсифицирован. Кроме того, мы смогли пережить уход ряда иностранных платформ, что в какой-то момент было сопряжено с недостаточностью инвентаря. Сейчас эта проблематика решена.

— А она действительно решена в полной мере? На рынке до сих пор говорят о нехватке инвентаря.

— Мы уже говорили с вами про рост «Телеграма», можем поговорить про рост ретейл-медиа, того же e-com. Охват и аудитория Wildberries и Ozon кратно растут. Когда-то реклама на этих платформах была низом воронки. Но сейчас это полноценная экосистема, внутри которой ты можешь и построить знание, и перейти на этап рассмотрения, и в конечном счете продать товар. Поэтому с точки зрения инвентаря я считаю, что ситуация восстанавливается.

— Насколько у вас серьезные планы на e-com?

— На e-com я смотрю крайне позитивно. Конечно, мы не FMCG, и в этом плане нам сложнее. Мы понимаем, что пока в России не сформирован массовый паттерн на покупки сим-карт или цифровых продуктов через маркетплейсы. Тем не менее мы активно работаем с этим каналом. 

Мы стремимся расширять цифровую полку, которая, с одной стороны, бесконечна, а с другой — требует грамотного подхода, чтобы алгоритмы приоритизировали выдачу товара и люди покупали то, что мы предлагаем на маркетплейсах. Я верю, что со временем доля голоса телекома на маркетплейсах будет расти.

— Вы сказали, что не строите железобетонных планов, от которых нельзя отойти. В связи с этим вопрос: актуально ли сегодня разрабатывать долгосрочные стратегии?

— В телекоме, если ты медленный и неповоротливый, то не выживешь. Это очень динамичная категория с быстрым time to market (время от разработки продукта до вывода на рынок. — Прим. ред). Поэтому, если ты что-то будешь высекать в камне, твоя негибкость будет мешать реагировать на динамично меняющиеся потребности клиента и внешнюю конъюнктуру. Я бы занял сбалансированную позицию — нужно иметь долгосрочное видение, развитие стратегии бренда, маркетинга и так далее. Нужно иметь четкий годовой план действий. При этом быть максимально эластичными и уметь быстро адаптироваться к меняющимся реалиям, которые периодически происходят. 

— Игроки телеком-рынка, по сути, предлагают один и тот же продукт — связь. Это усложняет конкуренцию. Кто-то из игроков расширяется и выходит в поле экосистем. А какая стратегия у вас?

— Внутри, казалось бы, базового товара под названием «связь» ты можешь предлагать различного рода решения. И степень инновационности, технологичности и выгодности решений для клиента могут предопределять свой успех. 

Вместе с этим мы являемся группой компаний «Ростелеком». Мы не называемся экосистемой, но вместе с тем предлагаем максимально комплексные и разносторонние решения, выходящие за периметр классического телекома. У нас есть диверсифицированный продуктовый портфель, который покрывает все необходимые потребности аудитории. Это и широкополосный доступ в интернет, и платформа Wink, где человек может развлечься за просмотром контента, это и технологические решения в виде умного дома и другой линейки цифровых продуктов «Ростелеком». Мы не гонимся за модным словом «экосистема». Нам гораздо важнее быть для клиентов компанией, которая предлагает наилучшие решения, делает их жизнь более удобной, выгодной, технологизированной. Называться экосистемой или не называться — это не столь важно. Но если использовать это понятие, мы выбрали для себя оптимальный путь развития через партнерства. Они, в свою очередь, аккумулированы в мультиподписке MiXX, которую мы собираем с лучшими игроками на рынке.

— Про ваше развитие картину обрисовать получилось, а что вы скажете о рекламном рынке? Какие у него точки роста? На что самой индустрии стоит обратить внимание?

— Ближайшая зона развития — большая глубина измерений. Это касается и телевидения, и наружной рекламы, и интернета. Мы видим колоссальный скачок в измерениях за последнее время, но все равно эти завоевания необходимо расширять и углублять. Чем дальше индустрия будет двигаться в направлении прозрачности измерений, отдачи с точки зрения не только маркетинга, но и бизнеса, тем скорее маркетинг и медиапланирование выйдут на новый уровень.

— На эту тему в индустрии тоже достаточно споров: кто должен инвестировать в развитие измерений — клиент, агентства или измеритель?

— Будет несправедливо, если измерители полностью возьмут на себя бремя финансирования. Более того, это приведет к гиперинфляции уже в сегменте измерений. Я считаю, что это общеиндустриальная задача. Мы как клиент готовы участвовать в развитии исследовательского сегмента рынка. Потому что понимаем, что качество исследований позволит нам еще больше улучшать качество нашего медиапланирования. Это также нужно агентствам, чтобы совершенствовать свой продукт во благо работы на клиентов и показывать еще большую эффективность. И понятно, что сами измерители в этом нуждаются. Это коллективная задача, которая должна обсуждаться в профессиональном индустриальном сообществе для развития индустрии и ее вывода на новый уровень.

Интервью взяла Мария Георгиевская