Ольга Свечникова, Health & Nutrition: «Нехватка инвентаря — не очень большая проблема. Вот непрерывный рост его стоимости — это большая проблема»

— Вы долгие годы работали в FMCG-компаниях, потом перешли в «Ростелеком», теперь вернулись в FMCG. Почему телеком-сегмент не смог вас удержать?

— Телеком — прекрасная отрасль: высокомаржинальная, очень активная. И этот высокий уровень активности создает некоторые проблемы для реального сектора по части рекламы. Но в принципе это классная категория с интересными продуктами. У меня нет к телекому никаких плохих чувств.

— Есть ли практики, которые вы бы перенесли из телекома в FMCG?

— На этом этапе — скорее наоборот. Первое, что я поняла, когда пришла в телеком, — это то, что «Ростелеком» — единственная на рынке компания, у которой больше одного бренда. Исторически индустрия сложилась монобрендовая. И как раз из FMCG я бы принесла туда более портфельный подход.

Еще драматически телеком отличается своей скоростью, потому что нужно успевать за развитием технологий. И сам цикл развития продукта очень короткий. Это не еда, которую нужно протестировать десятки раз, прежде чем предложить ее потребителю. Из телекома я планирую перенять вот этот подход speed-to-market, который хорошо создает конкурентные преимущества. Health & Nutrition медленнее, чем телеком, но быстрее, чем конкуренты. И эту динамику нужно поддерживать и превратить в ключевую особенность компании, чтобы мы все время были первыми, кто предлагает рынку новые интересные продукты.

— А как бы вы оценили перемены в FMCG-секторе за те два года, что вы были в телекоме?

— Я не скажу за весь FMCG, но в еде изменений мало. Потому что еда — это то, что мы меняем в последнюю очередь. Существует теория, что пищевые привычки формируются в первые четыре года жизни, и дальше мы более-менее с ними живем. Даже те, кто на фокус-группах утверждают, что страшно любят новинки, на самом деле пробуют их и потом возвращаются к привычным продуктам. Поэтому в еде изменения минимальны.

Плюс давайте не забывать, что в эти два года был кризис — это период, когда мы закукливаемся и начинаем экономить на всем. Это сильно ударило по категории современной молочной продукции: йогуртам и творожкам. Сейчас категория активно восстанавливается.

Из большого, что я наблюдаю за последние десять лет, — рынок берет себя в руки с точки зрения промоактивности. Это очень хорошо. Потому что, когда у нас непрерывно что-нибудь продается со скидкой 50%, это снижает ценность бренда. Помимо прочего, это оставляет индустрию без маркетингового бюджета, что не очень здорово. Индустрия сейчас немного дисциплинируется. Да, медленно, но это нельзя делать быстро, чтобы не обрушить рынок и продажи. Если тенденция сохранится, будет правильно для всех, включая потребителя.

— Какие у вас первоочередные задачи в новой роли?

— Давайте начнем с того, что я пришла в компанию, в которой уже очень сильный маркетинг и команда, которая им занимается.

Мы локализовались и перестали быть частью крупной международной компании, которая следует глобальным стратегиям и гайдлайнам. Теперь мы можем все и очень важно выбрать вектор, комплементарный тому, что мы умеем хорошо, где у нас есть фундамент, а с другой стороны, он должен отработать свободу, которую мы получили.

— На рекламном рынке, где вы сейчас будете выстраивать новую стратегию, что бы вы назвали самой большой переменой за последний год-два?

— Не за год-два, а за четыре-пять лет. 

Если мы посмотрим на эфир — как диджитальный, так и телевизионный, — то увидим, что серьезно сокращается доля реального сектора. С каждым годом все активнее телеком и банки. Это подстегивает медиаинфляцию, и потому производителям продуктов питания, за редким исключением, все сложнее получить нормальные медиапоказатели. Это вызов, который требует от нас определенной приоритизации и повышенного внимания к эффективности размещения. И мы активно этим занимаемся в связи с опять случившейся серьезной инфляцией на медийном рынке.

— До 2022 года FMCG был в первых строчках рейтингов крупнейших рекламодателей. Вернутся ли такие бренды на прежние места?

— Отчасти это объясняется тем, что некоторые крупные производители сейчас не могут рекламироваться по внутренним причинам. Однако вернутся ли крупные FMCG-компании на позиции лидеров? Сомневаюсь. Потому что бизнес-модель и маржинальность стала совершенно другой, и при текущем уровне медиаинфляции FMCG просто не может в этом тягаться. Плюс все те, кто сейчас занимают первые строчки в медийном рейтинге, направляют свои бюджеты на один бренд. Хотя, конечно, можно пытаться утверждать, что «СберМобайл» — это не тот же бренд, что «Сбер».

— Еще одна проблема, о которой говорят крупнейшие рекламодатели — это нехватка инвентаря. Ощущаете ли вы ее?

— Нехватка инвентаря решается двумя путями. Первый — мы расширяем инвентарь. Второй — поднимаем цены. Сейчас в России мы идем по второму пути. И что-то мне как потребителю и наблюдателю телевидения подсказывает, расширять инвентарь в текущей инфраструктуре не очень возможно — люди могут быть не очень довольны, ведь уже сейчас рекламы немало. Поэтому мы наблюдаем ту инфляцию, что есть.

Но для компаний с долгосрочным планированием нехватка инвентаря — не очень большая проблема. Вот непрерывный рост его стоимости — это большая проблема. Поэтому все начинают экспериментировать, и открываются рекламные возможности в «Телеграм», «Озоне», «Авито». Надо искать пути, и они найдутся.

— Нет ли у вас ощущения, что на фоне нехватки инвентаря рынок начинает впадать в зависимость от экосистем, по сути, крупнейших держателей площадок в диджитале?

— Зависимость — плохое слово. Когда в 90-е был один телевизор, никто не считал себя зависимым. Когда появились дополнительные новые инструменты, рынок их осваивал, потом некоторые исчезали, а новые появлялись. Этот народ не победить — чем больше у нас ограничений, тем лучше мы находим пути их обхода и развития в областях, где запретов пока нет. А набор инструментов всегда будет ограничен. Вызывает ли это зависимость? Нет. Это не зависимость, это выбор инструментов под задачу исходя из эффективности решения со всех ее сторон.

— Как вы оцениваете такой инструмент как «Телеграм»? Какие задачи он может закрыть для ваших брендов?

— Во-первых, «Телеграм» работает для брендов, которые не так очевидны для широкой аудитории. Например, у бренда напитков на растительной основе Planto, о преимуществах которого нужно рассказывать, есть канал, где можно почитать про продукт. Во-вторых, через популярные каналы можно напомнить о бренде: «Эй, я есть. В следующий раз, когда будешь что-то покупать, не забудь про меня».

Проблема в том, что при запуске рекламы в каналах вроде «Телеграм», у меня нет кнопки «Заказать». Можно перейти в «Пятерочку» или «Купер», но полноценного перформанса нет — нет возможности одной кнопкой отправить покупателя в магазин и сразу оформить покупку. Мы с этим работаем и находим пути.

— Кнопка покупки есть еще в одном модном медиа — e-commerce, за счет которого рынок восполняет часть недостающего инвентаря. Насколько этот канал готов к тому, чтобы обслуживать потребности больших рекламодателей?

— Зависит от категории — в e-com эффективно рекламируется тот, кого прямо здесь и сейчас можно купить, и что в этом канале релевантно. Например, в кофе, где я работала, через e-com идет очень высокий процент продаж — намного выше, чем средний по FMCG. В молочке почему-то меньше, мне пока не очень понятны причины. Но я особый случай — в физические магазины сейчас хожу исключительно по работе — посмотреть на полку. Я полностью переключилась на e-com, потому что у меня нет ни времени, ни сил ходить в магазины. Знаю, что так не везде, но в e-com будут продвигаться те продукты, которые там наиболее востребованы и релевантны сложившимся привычкам покупателей. E-com — это скорее про перформанс, а не про игру вдолгую на предмет строительства бренда.

— Через какие медиа в таком случае сегодня строится бренд?

— Это видео: телевизор, цифровая наружка, OLV в диджитале. Это более долгий контакт, когда нужно донести насыщенное сообщение, а не просто показать цену с призывом: «спеши прямо сейчас». И конечно, это упаковка и полка. Потому что то, как мы стоим на полке, тоже строит бренд, особенно если он претендует на лидерские позиции.

— Планируете ли вы расширять свое присутствие на ТВ?

— У меня четыре или пять активных брендов медийно продвигаются и будут продолжать продвигаться. Разбивка на телевизионные или не телевизионные каналы будет зависеть от динамики цен. Но мы всегда будем тщательно подбирать медиа-микс, чтобы достигать своих целей по покрытию. У меня есть два бренда, которые нужно доращивать: свежелокализованные «АктиБио» и Actimuno. Локализация этих брендов была сделана гениально. Команда молодец! Снимаю шляпу. Тот же самый «АктиБио» стал гораздо шире. Бренд теперь про то, как активно, замечательно, свободно жить эту жизнь, а не только про то, как у меня в животе все будет хорошо.

— Есть ли другие работы ваших коллег по цеху, которые вы бы выделили?

— Точно так же я снимала шляпу перед «Вкусно — и точка» пару лет назад. От бренда взяли все хорошее и при этом потеряли все, что ему мешало развиваться дальше широко. Вот как родилась «Вкусно — и точка», а все ходили и ругались по поводу имени. Мы, кстати, недоброе сообщество. Первое, что делаем по поводу любого изменения, — ругаемся. Доброго слова не дождешься от коллег по цеху. Все ругались, но вы посмотрите, как замечательно: у них поменялись меню, характер бренда. Они подтянули современную нотку через блогеров и селебов, которых используют в рекламе. И мне очень нравится, что делает T2.

Сейчас много компаний, которые делают интересную работу. И ребрендинги очень занятные. Сначала нам казалось, что это катастрофа, а потом мы поняли, что это может развлекать. «Купер», кстати, хорошо ребренднулся (отребрендился? переименовался?). Сейчас нужно, чтобы продукт начал этому изменению отвечать.

— На что вы смотрели, когда оценивали этот ребрендинг?

— Во-первых, «Купер» больше созвучен и ближе к «покупке», чем маркеты, которых расплодилось немереное количество. «Купер» гораздо лучше позволяет построить дифференциацию. А все остальное… Смотрите, я человек, который грузил на этот рынок Head & Shoulders. Тогда ценники писались от руки, и что на них было написано, я вам даже не буду говорить. Потому что слово Head & Shoulders нормальный русский человек до сих пор произносит с большим трудом. Хорошее, понятное имя помогает, но это не обязательно. При достаточном рекламном бюджете можно «вбить» в голову любое имя. Главное, какие ценности за ним стоят. Например, «Вкусно — и точка» сделала свое меню, с моей сугубо личной точки зрения, существенно вкусней, разнообразней и просто занятней. И поэтому они замечательно через эту «Вкусно — и точку» простроились. Сейчас будем ждать, что сделает «Купер». Потому что с продуктом при ренейминге и ребрендинге тоже надо что-то делать. Он должен соответствовать новой ступеньке.

А так имя не очень важно. Чем проще имя, тем меньше надо денег. Чем сложнее имя, тем больше потребуется денег, чтобы его запомнили. Если деньги не проблема, то имя вообще не важно — закатается любое.

— На рынке пошли споры, стоит ли вообще строить бренд, поскольку кризис показал: лояльность потребителей можно потерять в один день.

— Кому не надо, тот пусть не строит. Первые десять лет карьеры я провела в Procter&Gamble, я верю в бренд как в икону. И чем больше развивается e-com, тем важнее бренд. На полке в магазине стоит условно восемь брендов в категории. На полку в интернете — теоретически могут встать миллионы. А теперь внимание: как мы будем выбирать среди миллионов?

Я свято верю в бренд. И поэтому меня так расстраивала история с промоушеном, из-за которого невозможно ничего выстроить. Потому что я создаю премиальный бренд, а на следующий день прихожу в магазин — и он стоит дешевле всего дешевого. У меня волосы на голове шевелились, я не знала, что с этим делать. Когда такое начинается, в конце концов, все производители жертвуют качеством, и в результате теряет потребитель, потому что человек, готовый заплатить за что-то необычное, уже не может этого найти.

— Вы привыкли глубоко изучать потребителя. Есть ли интересные открытия, которые вы сделали, когда пришли в Health & Nutrition?

— Нет, потому что я работала в молоке и все инсайты уже изучала. И, откровенно говоря, за 14 лет, которые с тех пор прошли, изменились не очень. Единственное — тогда современная молочная продукция была в зачаточном состоянии. Сейчас это более развитая история. По-прежнему страдающая от кризиса, но развитая. Начали появляться новые продукты, того же самого plant-based (продукты на растительной основе) не было десять лет назад. Очень активно развиваются безлактозные продукты — это быстрорастущий модный сегмент. Появляются продукты для удовлетворения нужд новых поколений и их особенностей. Но базово, как мы ели блины на масленицу, так и едим. И что характерно, кормим ими своих детей, и они тоже будут их есть.

— У вас техническое образование. Это влияет на ваш подход к работе?

— Мало того, что у меня техническое образование, я еще первые десять лет провела в Procter&Gamble. А это цифры, то есть прямо show me the money. Я не знаю, как сейчас, но тогда принять решение без понятного логического обоснования там было нереально. И у меня на эту тему есть большой перекос. Мне тяжело принимать решения на уровне спинного мозга.

— А это нужно?

— Мы же в маркетинге, а он очень субъективный. У нас в стране все знают, как играть в футбол и как строить маркетинг. Поэтому иногда в креативных областях приходится принимать решения совсем без данных. Зная, что мне это тяжело дается, я стараюсь окружать себя людьми, которые не зациклены на цифрах, умеют чувствовать спинным мозгом, стучать друг об друга идеями и в спорах рождать истину.

— В своих интервью вы также говорили, что много читаете. Есть ли у вас сейчас настольная книга, которая вам помогает ориентироваться в работе или подкидывает идеи?

— Честно, я мало читаю учебников, потому что хороших книг по маркетингу после Котлера не обнаружила, уверена, что они есть, просто мне не попадались. Поэтому я читаю художественную литературу. То, что она со мной делает, отражается, конечно, на всем. Сейчас я перечитываю «Дюну» в оригинале. Когда я читала ее в первый раз, она уже изменила сознание, и теперь она делает это снова.

— На что она вас подвигает?

— У меня в ДНК любовь к учебе. Если вы посмотрите на мой послужной список, то увидите, что он полон экспериментов. Одна часть из них позитивная, другая — вообще ни разу. И тем не менее всему этому я очень благодарна, потому что даже негативный эксперимент — это успешный эксперимент. Он ответил на вопрос, твое это или не твое. В принципе, я человек, которому нужно, чтобы все время было что-то новое и интересное. А в «Дюне» примерно восемь разных мыслей, которые надо обдумать, и одна из них — это то, как ты должен видоизменяться по мере того, как развивается твоя жизнь и твои задачи. Это очень полезная вещь.