Георгий Веролайнен, SPLAT: «Многие исследования похожи на работу юриста, когда тебе вроде как дали ответ, но ты до конца его не понимаешь»

Какова роль исследований в цикле изменений в вашей компании?

Георгий: Мы живем по предпринимательской схеме, где все решения выстроены на балансе двух вещей: интуиции и фактов, то есть результатов исследований. Если мы посмотрим на истории успеха — Павел Дуров, Илон Маск, Стив Джобс — все они говорят, что надо прислушиваться к интуиции. С другой, стороны те же самые люди говорят, что нужно прислушиваться к экспертам в индустрии. Это и есть баланс — внутренней веры в себя и внимания к экспертам. Для нас эксперты — это потребители. И если какие-то вещи нужно проверить, четче сформулировать, тогда мы идем в рисеч — с конкретными вопросами и задачами для проверки.

Как в SPLAT принимаются стратегические решения?

Георгий: У нас продюсерская инновационная модель, когда за каждую категорию отвечает продюсер. Это автор, эксперт в конкретной области. Как раз его интуиция и видение являются основой для всего. Но поиск инсайтов эти люди осуществляют на исследованиях разного уровня. У продюсеров есть план развития категорий и есть milestones, когда защищается стратегия. Для защиты стратегии на интуицию накладываются инсайты из исследований. Все это презентуется на продюсерских комитетах, где инсайты и направления развития оцениваются на предмет доказуемости на верхнем уровне.

Что обычно уходит в зону интуиции, а что исследуется?

Георгий: Модели поведения, значимость категорий для потенциального потребителя и покупателя в перспективе 3-5 лет оцениваются в большей степени интуитивно. В исследования уходят конкретные вещи. Это могут быть форматы продуктов, если они инновационные, насколько их примет та или иная ЦА, проверка размера отрисованной ЦА. Если говорить про мелочи, иногда мы более тщательно прорабатываем конкурентное окружение и инновационность продукта. Например, продюсер заявляет, что продукт имеет высокий уровень инноваций, а лидтим в этом сомневается — делается скрининг конкурентного окружения, чтобы найти референсные истории успеха или, наоборот, неуспеха.

Сейчас на рынке, в сообществе рисечеров, очень острая тема — ROI от исследований. Насколько это понятие применимо к исследованиям, на ваш взгляд?

Георгий: Бюджеты в большинстве компаний, в которых я работал, выстраиваются по двум классическим схемам. Либо компания опирается на прошлый опыт. Либо, более правильный подход, к которому мы стараемся стремиться, — zero-based budgeting, исследования проводятся по потребности. Я сторонник того, чтобы относить все издержки на исследования в общий ROI бренда, проверять их как часть поддержки бренда, и оценивать рентабельность продукта, а не рентабельность самого исследования, которое было сделано, чтобы этот продукт запустить. То есть мы смотрим на весь комплекс активностей, оказался он рентабельным или нет. И в рамках этого комплекса исследования тоже оцениваются.

Иногда маркетинговые аналитические отчеты, не связанные с конкретным брендом, портфелем или категорией, оценивают по уровню инкрементального объема, полученного в следствие успешных переговоров. У меня был опыт оценки закупки Nielsen, насколько она рентабельна через дополнительный доход, полученный от листингов продуктов в те или иные сети. Наверное, вот это можно считать ROI на исследования.

«Почему мы все интегрируем? Потому что мы не делаем лишнего»

Расскажите, как у вас построена работа по интеграции исследований в бизнес.

Георгий: Почему мы все интегрируем? Потому что мы не делаем лишнего. Почему мы быстро интегрируем? Потому что есть сформулированная задача, ответ на нее и четкий план интеграции ответа в работу. Это с одной стороны. А с другой — мы составляем план-график активности и NPD, cycle plan, launch pipeline на год вперед, поэтому мы сразу определяем, что и где нам понадобится проверить. У нас есть инсайт-группа — это часть нашего маркетинг committee. Туда входят представители разных отделов и рисеч, который обязательно присутствует на рабочих встречах. Сейчас, например, мы пишем стратегию для продукта «Пенки». Рисеч является организатором этой истории. Мы основываемся на проработанных ранее инсайтах, а рисеч предлагает инструменты, если мы заходим в тупик.

Валерия: Мы как рисерчеры так же инициируем и регулярные проекты. У нас есть количественное исследование, которое мы проводим раз в год. Это in-house проект, мы общаемся с людьми о категории. Инициировали это исследование, потому что поняли, что есть небольшие пробелы в знаниях, но ради них проводить большие качественные исследования не нужно, будет полезен именно регулярный количественник.

Георгий: Это рутина, insight-based management, когда маркетинговые KPI мы проверяем в фоновым режиме. Мы называем эти регулярные срезы gaps and trends — и это инициатива рисеч-команды по увеличению осведомленности маркетинговой функции и коммерческой функции. Для нас это некий стандарт работы компании.

То есть получается, что все используется, потому что не запускается ничего лишнего — нет рисеча для обогащения знаниями?

Георгий: У нас нет цели проверить вообще все. У нас есть четко сформулированные запросы и задачи. Рисеч сам не делает кучу всего, ожидая, что к ним когда-то придут и о чем-то спросят.

Но есть разные уровни. С одной стороны, интеграция инсайт-группы в бизнес, когда есть четкие потребности, и ты тратишь время и ресурсы на их отработку. А с другой стороны — есть доверие лицам на разном уровне работы с брендами, с активациями, с процессами. Не нужно постоянно жить в состоянии «давайте проведем еще раз 360 градусов погружение в ЦА», чтобы понять, делать клубничку с листиком или клубничку без листика. Какие-то вещи мы решаем на уровне опыта и экспертизы самостоятельно.

То есть получается, что Вы не проверяете микроистории и от этого хуже не становится?

Георгий: Не становится. По моему опыту, когда проверяется всё, только 35% результатов берется в работу. Все остальное остается для обогащения. Есть такие стандарты работы, когда ты обязательно живешь в инсайтах, ты их узнаешь, но не внедряешь. А мы живем немножко по-другому, в предпринимательском духе, чуйке. Это рациональный подход, мы не выходим в проверку, если точно понимаем, что нам это нужно внедрять.

Что вызывает сложности в таком подходе? Чего не хватает?

Георгий: Наверное, не хватает формализованности. Это не плюс и не минус. Это отличие. Креатив предпринимательства — несколько хаотичный. Здесь есть минус. Если нет четких стандартов использования инструментов рисеча, какие-то инсайты мы можем пропускать, но обычно позже мы их обязательно находим.

Хочется ли двигаться в сторону формализации или нет?

Георгий: Я думаю, что нет, потому что это убивает креатив. Кто-то из великих сказал, «если не хочешь выпускать интересные продукты, устраивай фокус-группы». Если мы будем жить по стандартам фокус-групп и постоянно спрашивать людей, что они хотят, мы никогда не изобретем супер инновационные вещи. В чем прелести такого подхода? Больше креативности, инновационности, новаторства. Минус — иногда мы можем упустить какие-то детальки, но, как правило, потом мы их отлавливаем и дорабатываем.

Отлавливаете уже за счет какой-то обратной связи?

Георгий: Да, это post-evaluation. Мы делаем оценку того, что произошло, находим пробелы, которые не закрыли, и просто их дозакрываем.

Валерия: Чтобы не спрашивать у потребителей напрямую, мы стараемся мыслить более широко — ловить не только то, что уже и так на поверхности, но и искать что-то только зарождающееся, «микротренды» о небольших изменениях в поведении потребителей и покупателей. Мы к этому очень стремимся, у нас сейчас активные исследовательские процессы, рабочие группы по разработке различных инструментов. Мне кажется, с их помощью мы сможем глобально ловить какие-то вещи на уровне макро и микротрендов, и это поможет нам еще больше развивать интуицию, самостоятельный креатив и понимание, куда движется рынок.

Если говорить о сегментации, у вас ее сейчас в классическом виде нет. Почему?

Георгий: Сегментация, если мы обратимся к сообществу маркетологов, — немного устаревшая история. Я всю жизнь жил по сегментациям, это действительно основа работы любой компании, любого бренда. Почему это происходит? Потому что в глобальных корпорациях огромное количество брендов, которые могут каннибализировать друг друга, если неправильно выстроить коммуникацию. Это и теория хвоста кометы, и теория диффузии брендов, и постоянные процессы слияния и поглощения, и так далее. Поэтому, когда у тебя в портфеле десятки, сотни брендов, тебе без сегментаций никуда. У нас не такой большой портфель брендов, поэтому мы не испытываем необходимости в профилированной сегментации.

И плюс, являясь вторым игроком в OralCare и первым игроком в эко-сегменте, мы имеем огромный потенциал роста, основанный на двух факторах. Первое — это инновации. По моему мнению, они не работают при сегментации, потому что любая инновация меняет потребительский и покупательский опыт. Может появиться новый сегмент, может развалиться старый сегмент, может произойти диффузия сегмента. И второе — есть люди, которые любят бренд SPLAT. Это четко выраженная аудитория. Но не до всех людей из этого профиля мы еще достучались. И если мы говорим про уровень развития бренда SPLAT, наша главная задача пока — достучаться до всей той аудитории, которая потенциально может быть нашей.

«У агентств не хватает смелости в инсайтах и в предложении идей»

Есть ли что-то, чего вам не хватает с точки зрения софтовых решений, возможностей рисечерских продуктов, качества и квалификации рисечерских игроков на рынке? Что сейчас стопорит работу?

Георгий: Я креатор, если чего-то мне не хватает, я моментально эту ситуацию меняю. Со многими агентствами мы работаем не по принципу «Что вы можете нам дать?», а по принципу «Что мы хотим от вас получить». Сами даем темплейты, обсуждаем выполнение, инструменты и так далее. И чем меньше агентство готово нас слушать, тем меньше у него шансов с нами работать.

Если мы говорим про диалог, не хватает смелости у агентств в инсайтах и в предложении идей. Зачастую многие исследования похожи на работу юриста, когда тебе вроде как дали ответ, но ты до конца его не понимаешь. Это меня всегда смущает. Это не вопрос квалификации. Мне кажется, чем более квалифицированное агентство, тем оно больше в это заигрывается. За многолетнюю практику весь рынок для меня разделился на две части. Первая — кто сделает тебе красиво, но при этом будет непонятно и не будет работать. Это знания ради знаний. И вторая — те, кто будет с тобой плечом к плечу добираться до ответа на вопрос, который был поставлен, и пока они не убедятся в том, что ты получил свой ответ, они тебя не оставят.

В плане инструментария есть два вида презентационных материалов. Первый — это глобальный талмуд, который нужен двум-трем людям, но он нужен. А второй — облегченная, динамичная, понятная история, которую ты сразу можешь взять и передать в работу разным отделам, разным функциям. Не все, не всегда справляются с этим, не всегда понимают, что не все знания одинаково ценны для разных людей.

То есть для разных стейкхолдеров нужны совершенно разные акценты? Насколько агентства вообще понимают, для кого они пишут отчет?

Георгий: Если это в ТЗ указано, значит понимает. Но важнее позиционирование агентства и его отношение к тебе как заказчику, либо коллаборатору. Мне очень нравится в подрядчиках партнерское отношение. Это касается не только исследования, это касается и креатива, и производства. Есть техническое отношение: мы сделали отчет, получайте, пользуйтесь, поймете, не поймете — не важно. Такой подход не очень нравится. А есть агентства, которые готовы вместе с тобой защищать инсайты и внутри компании, и ездить на переговоры с ретейлом, рассказывать там про это.

«Проведенные исследования — часть обучающей программы погружения нового человека в бизнес»

Вы накопили очень много информации. Рисечер, который отвечает за весь этот массив, как один большой компьютер, и в этом смысле он хранитель всего знания, потому что нет какой-то одной системы, которая позволяла бы легко найти что-то точечное. Видите ли вы в этом проблему или нет?

Георгий: Это огромная проблема. В какой-то момент инновационная база знаний превращается в пыльную библиотеку, где уже невозможно ничего найти и понять. Мы сейчас занимаемся тем, что по тематикам комбинируем проведенные исследования и на их основе выстраиваем обучающие материалы. Они становятся частью программы погружения нового человека в бизнес — это стандарты работы бизнеса. Поэтому не важно, что с конкретными людьми в компании происходит: уходят они или приходят. База знаний обновляется постоянно, как только приходят свежие данные. И она открыта для всех, всегда можно ее использовать.

Валерия: У нас есть еще один тренд внутри компании — повышение образованности. Мы создали «маркетинговый портал», это и большие рисечи, и отдельные запросы, где мы делали какие-то саммари, выжимки. Мы проводим встречи, рассказываем, где что лежит, как чем пользоваться. Также мы запустили цикл регулярных презентаций по рыночным и потребительским трендам, где каждый квартал освещаем самые актуальные темы, новости и изменения. Всё это позволяет нам, с одной стороны, консолидировать все данные, которые мы получаем от рынка и потребителей, а другой – не потеряться в массивах информации и быть в едином контуре с коллегами.