В этом году мы перезапустили AdIndex Print Edition – новая обложка, новый дизайн, новая концепция. «Люди и цифры»: аналитика и интервью с маркетологами, топ-менеджерами рекламного рынка. На обложке значимые фигуры индустрии.
«Через какое-то время Google и Facebook станут двумя основными мировыми рекламными площадками. Это как Vi и «Газпром-Медиа» в России»
Дмитрий Коробков в последние годы очень редко появляется на публике. Большую часть времени он сейчас проводит в Лондоне, где, по его словам, изучает новые технологии и инструменты. Как их можно будет использовать в России, продолжаются ли переговоры о продаже бизнеса и какие ошибки сделает новый мегапродавец, если резко поднимет расценки на телерекламу, основатель АДВ рассказал в беседе с AdIndex. *
«Каждому посылается индивидуальный дрон»
− В какой точке, на ваш взгляд, мы сейчас находимся и в каком направлении движемся? В светлое будущее, обратно в Советский Союз, в сторону Северной Кореи?
− Для любого бизнесмена сложно и рискованно давать политические прогнозы потому, что психология бизнес-процессов и властных процессов достаточно разная. Это вопрос мировоззрения и того, насколько мышление нацелено на сохранение или на развитие.
Представителям власти, особенно, например, силовых структур, важно иметь консервативное пессимистическое мышление, нацеленное на сохранение. И это правильно, иначе бы они не могли заниматься тем, чем они занимаются. То же самое относится, например, и к финансистам. Это также люди скорее с негативным образом мышления. Лучшие финансисты – те, кто говорят «нет». Они не могут не думать о том, что может произойти не так, они должны учитывать все возможные риски.
А предприниматель, как мне кажется, всегда по сути своей оптимист. В противном случае он не смог бы ничего создавать. Ты видишь образ лучшего будущего, ты видишь возможные перспективы и движешься в этом направлении. Благодаря именно такому позитивному мышлению люди и создают что-то замечательное. Предприниматель всегда видит светлую сторону, всегда видит стакан наполовину полным.
− Легко сказать: бизнесмен обязан быть оптимистом…
− Не обязан. Он по факту такой.
− Но ведь оптимизм должен быть на чем-то основан. Иначе это не оптимизм, а просто наивность.
− Я говорю в большей степени про создание положительного образа будущего.
− И на чем этот положительный образ базируется?
− Здесь есть два аспекта: страновой и индустриальный. Если говорить о страновом аспекте, то, на мой взгляд, тут есть три фактора. Они относятся не только к рекламному бизнесу, но в целом к состоянию российской экономики.
Первый самый важный момент: та ситуация, что есть сейчас, намного лучше той, что могла бы быть. Экономика показала существенный запас прочности. Да, мы просели достаточно, но определенные риски уже позади. В других экономических системах, более интегрированных в мировую экономику, эти риски еще впереди, им еще предстоит состояние шторма через несколько лет. Я думаю, в перспективе трех-четырех лет мы увидим существенную турбулентность на многих рынках.
Второй важный момент: похоже, нефть зафиксировалась на отметке $50 за баррель. Качание из стороны в сторону – это нормальный процесс. Важно, что это не $10, не $15, не $20.
Третий момент: мир меняется. Те изменения, которые будут происходить в США после 8 ноября (президентских выборов. – Прим. ред.), в Европе, в других странах, скорее будут позитивными для России.
«Так называемым миллениумам уже в принципе не важно, что это – реклама или не реклама. Важно, чтобы это было cool & natural, извините за мой английский»
− Это был страновой аспект. А что с индустрией?
− Дальше мы можем говорить о глобальных изменениях, которые происходят в целом в маркетинговой индустрии. Здесь очень интересная ситуация. Как сказал Марк Андриссен, соучредитель и генеральный партнер известного венчурного фонда Andreessen Horowitz, «интернет поедает мир».
Одно из исследований свидетельствует, что в каждой индустрии, куда приходил интернет, доходы в среднем падали на 40%. То есть была индустрия, где было, например, 20 компаний и они зарабатывали вместе 10 рублей. После того, как туда приходил интернет, происходила диджитализация отрасли, оставалось три-четыре компании и зарабатывали они вместе уже только шесть рублей.
Мы находимся лишь в самом начале огромных изменений, которые будут происходить в индустрии рекламы и коммуникаций. До сих пор все выглядело примерно так: летит самолет и сбрасывает огромное количество листовок. Сейчас мы переходим в сферу индивидуальных, персонифицированных коммуникаций. А они уже построены по другому принципу: каждому посылается индивидуальный дрон, и он доносит конкретное сообщение до конкретного человека. Огромное количество новых инструментов, которые возникают, придут на наш рынок и очень сильно его изменят. И это необратимый тренд, потому что меняется сам человек, его потребности и предпочтения.
Возникают абсолютно новые инструменты, например Augmented Reality (дополненная реальность. – Прим. ред.). Покемоны – это только начало. Вообще, виртуальная реальность – это огромная площадка для маркетинга, когда у человека есть собственный девайс, благодаря которому он может общаться с неограниченным количеством брендов в крайне персонифицированном формате. С другой стороны, количество данных, которые существуют про каждого пользователя, настолько велико, что мы еще пока находимся в начале механизма их обработки и практического использования. Третий фактор в индустрии – это доминирование двух столпов – Google и Facebook. Через какое-то время они станут двумя основными мировыми рекламными площадками. Это как Vi и «Газпром-Медиа» на телевизионном рынке в России, но только на глобальном уровне.
Все это будет оказывать большое влияние на структуру рекламных групп. Посмотрите, как меняется модель медиабаинга. Наличие локальных офисов в тех странах, где не развиты местные носители, становится вообще ненужным. По большому счету бизнес построен так: есть единый контракт с Google, например в Штатах, и местные агентства уже особо не нужны.
В России ситуация несколько другая, поскольку есть сильные локальные игроки: «Яндекс», Mail.Ru Group и другие. Это огромный положительный фактор для российской рекламной индустрии, поскольку в противном случае большинство наших крупных медиабаинговых сетевых и российских агентств прекратили бы через некоторое время свое существование.
Я уверен, что это только вопрос времени, когда то, что мы называем digital, станет всем. То, что мы сейчас называем телевидением, тоже станет digital. Это глобальный тренд. И агентства – и сетевые, и локальные – должны измениться, стать digital-платформами или умереть.
В сухом остатке клиенты платят за то, чтобы люди смотрели рекламные сообщения. Если убрать все промежуточные звенья, есть продукт и есть человек. Количество каналов коммуникаций становится настолько огромным, что каждый бренд будет биться за секунду внимания человека. Сейчас это происходит не прямым образом, медиа и контент являются посредниками. Но я уверен, что в будущем мы придем к ситуации, когда клиенты будут платить деньги напрямую потребителям за то, чтобы те смотрели их рекламу.
Здесь мы, кстати, наблюдаем очень интересный и важный тренд среди молодого поколения. Все исследования говорят о том, что так называемым миллениумам уже в принципе не важно, что это – реклама или не реклама. Важно, чтобы это было cool & natural, извините за мой английский. Это говорит о том, что, по сути дела, все становится просто медиа. Понятие «реклама» изжило себя. Это архаизм.
«Это вопрос не по адресу»
− Давайте от прогнозов светлого будущего вернемся все же к нашей реальности. К вопросу про оптимизм. События последних месяцев дают для него повод? Допустим, национализация TNS – это само по себе положительное событие или надо все-таки постараться, чтобы найти в нем что-то позитивное?
− Для нас ровным счетом ничего не изменилось. TNS как был, так и остался, у компании лишь поменялся собственник. Мы изменений никаких не увидели на сегодняшний день. Главное, чтобы они предоставляли качественный продукт, работали профессионально – и все.
− Как вы понимаете смысл и задачи мегапродавца телерекламы? Как он приблизит нас к тому прекрасному дивному миру, который вы только что нарисовали?
− Я думаю, что вновь созданной структурой руководят очень профессиональные люди. И я уверен, что они смогут так же профессионально выполнять свою работу, как и прежнее руководство, которое сыграло огромную роль в формировании профессионального рекламного рынка.
− Если оно сыграло такую выдающуюся роль, зачем его было менять?
− Это вопрос не по адресу.
ДМИТРИЙ КОРОБКОВ
Председатель совета директоров АДВ.
Родился 26 января 1969 года в Москве. В 1995-м окончил МГИМО, в 2001-м закончил обучение в INSEAD, в 2007-м – в London Business School, в 2016-м – в Калифорнийском университете в Беркли.
В 1995 году основал агентство «Адвента», на базе которого была создана группа АДВ. С 2000 года – председатель совета ее директоров.
«Руководители новой структуры наверняка учитывают в своей ценовой политике тот риск, что если один раз деньги с телевидения уйдут, то не факт, что они туда вернутся»
− Реализация всего телевизионного инвентаря через одно окно не приведет к диктату со стороны мегапродавца?
− Это зависит от того, насколько мудрой будет политика продавца. Если сохранятся все те стандарты, которые были созданы Vi, если будет продолжена разумная ценовая политика, а сервис не изменится, то этот продавец будет и дальше столь же успешно функционировать. Насколько я понимаю, структура осталась та же самая, люди остались те же самые.
Другой вопрос, если продавец поведет себя агрессивно с точки зрения ценообразования. Тогда велика вероятность, что бюджеты перетекут в другие носители. В этом варианте огромный бенефит получат интернет, наружная реклама, другие каналы.
Сосуд замкнутый. В нем есть определенное количество воды. От того, что здесь что-то увеличится, там не прибавится, клиенты не будут повышать бюджет. У них бюджеты завязаны на продажи. Все помнят историю с пивом, которое ушло и потом никуда не вернулось. Руководители новой структуры наверняка учитывают в своей ценовой политике тот риск, что если один раз деньги с телевидения уйдут, то не факт, что они туда вернутся.
− Как создание мегапродавца сказывается на повседневной работе агентств? Вот сейчас, к примеру, идет тендер Tele2. Как вы можете обещать лучшие условия клиенту, если не понятно, какие вообще будут цены, все ли каналы будет обслуживать этот мегапродавец?
− Для нас абсолютно ничего не изменилось. Мы работаем с очень профессиональными командами существующих сейлз-хаусов. Business as usual.
«Мы просто выполнили взятое на себя обязательство»
− Сначала у нас ограничили долю иностранцев в СМИ, затем такие же ограничения были введены для телеизмерителя. Не боитесь, что следующими, за кем придут, будут рекламные агентства?
− Наш бизнес в принципе достаточно маленький.
− Измерительный бизнес еще меньше.
− Мы являемся российской структурой. Если будут какие-то ограничения – для нас опять же никаких изменений не будет.
− Но вы такой запрет в принципе допускаете? Возможен ли вариант, что однажды ваши конкуренты будут поставлены в такие условия, что им придется перестраивать свой бизнес?
− Если это произойдет, ровным счетом ничего не изменится.
− Когда ввели ограничения для СМИ, многие иностранные медиакомпании просто ушли из России.
− В данном случае международные группы продадут акции своим локальным партнерам, которые есть в каждом холдинге.
− Для вас это не станет хорошей возможностью расширить пул иностранных партнеров?
− Это не наш метод конкурентной борьбы. Мы исходим, в первую очередь, из качества продукта, команды, инноваций, из понимания того, куда движется индустрия.
− Как вам удалось в 2015 году, когда изменилась геополитическая обстановка и когда уже были введены санкции, закрыть сделку с американским холдингом Interpublic и продать ему креативный бизнес?
− Эта сделка была давно согласована. Мы договорились еще в 2012-2014 годах. В 2015-м мы просто выполнили взятое на себя обязательство.
«При слабом менеджменте, наверное, мы бы имели трех-четырех международных клиентов и ничего больше»
− Не секрет, что вы сейчас ведете переговоры с другими международными холдингами по поводу продажи оставшейся части АДВ. Нынешняя непростая геополитическая ситуация как-то влияет на эти переговоры?
− Я бы не хотел давать какие-либо комментарии на эту тему.
− Разговоры о переговорах с WPP и с Dentsu Aegis ходят уже не первый год…
− Еще раз: без комментариев.
− А что с опционом французского Havas на выкуп мажоритарной доли АДВ в российских агентствах Havas Media, Arena-Magic Box и Havas Digital? Когда этот опцион будет реализован?
− Эту тему я также предпочел бы не комментировать.
Interpublic выиграл Johnson & Johnson, с «ВымпелКомом» – не получилось
− Как вы сами объясняете, почему именно АДВ стала крупнейшей отечественной рекламной группой? Это следствие партнерства сразу с несколькими западными холдингами: Interpublic и Havas?
− Давайте посмотрим на бизнес-модель маркетинговых групп в целом. Что делает компанию успешной? Первое и самое важное – люди. Вы можете иметь хороший сетевой бренд, вы можете иметь доступ к определенным клиентам благодаря этому хорошему международному бренду. Но если у вас слабая команда, бизнес не взлетит.
Тем более мы наблюдаем последнее время существенное сокращение количества международных контрактов. Как правило, клиент говорит: «Мои подразделения могут работать на конкретном рынке с двумя-тремя международными рекламными агентствами, а дальше – это всегда решение местного офиса». Доступ к международным сетям позволяет попасть в этот список, но дальше каждый раз мы должны доказывать, что мы лучше, чем наши коллеги по цеху. Это основная модель, которая есть на сегодняшний день.
Конечно, партнерство с международными сетями дает доступ к клиентам и технологиям, но если местная команда не способна так же эффективно решать задачи, как специалисты других агентств, то никакого успеха не будет. При слабом менеджменте, наверное, мы бы имели трех-четырех международных клиентов и ничего больше. Например, у Havas есть несколько международных клиентов, которые непременно должны работать на каждом рынке с его локальным офисом, в частности Emirates. Все другие крупные рекламодатели – например, Reckitt Benckiser, Danone и LVMH – выбирают сами, на каком рынке с каким из международных холдингов им работать. То же самое и с Unilever.
− Насколько, на ваш взгляд, справедливы упреки ваших коллег-конкурентов в том, что в последние годы АДВ свойственен ценовой демпинг? Дескать, новых клиентов вы в прошлом году выиграли прежде всего благодаря не совсем реалистичным ценам.
− Это субъективная точка зрения. Действительно, у нас идет суперуспешный период, мы увеличили объем медиаопераций примерно на 30%, заключив контракты с большим количеством новых клиентов.
− Сейчас вы все взятые на себя обязательства выполняете?
− Все!
− Актуальна ли, на ваш взгляд, проблема, когда агентства, чтобы выиграть тендер, предлагают клиентам неадекватные условия? В кризисном 2009 году была громкая история с Danone, когда его бюджет у АДВ забрала Group M. В последние, тоже не самые благополучные для всего рынка годы в кулуарах, много судачили про тендеры Tele2 и Johnson & Johnson.
− Давайте по порядку. Если говорить про ситуацию с Danone, то к кризису она вообще не имела никакого отношения. Клиент выбрал себе нового партнера, тот не выполнил свои обязательства. Клиент вернулся к нам, мы продолжаем с ним успешно работать. Если говорить про Johnson & Johnson, то это был глобальный выигрыш Interpublic, предусматривающий сотрудничество сразу на 68 рынках. Это как раз пример, когда клиент заключил мультирегиональный контракт с одним рекламным холдингом.
− То есть заслуги АДВ в этой победе нет?
− Каждый офис участвовал в тендере. Но сделку делал центральный офис, при этом у нас очень конструктивные отношения с локальным офисом Johnson & Johnson. Что касается иных комментариев, то, если клиент выбрал себе партнера, значит, у него были на то основания. Сотрудничество со всеми новыми клиентами, повторю, развивается очень успешно. И я уверен, что это долгосрочные отношения.
− Что тогда в прошлом году было сделано не так, из-за чего от вас ушел «ВымпелКом», ваш многолетний и любимый партнер?
− Менеджеры «ВымпелКома» выбрали себе партнера на мультирегиональном тендере. В списке стран, которые были задействованы, например, Италия, Бангладеш, ряд регионов СНГ, где у нас нет присутствия. Так что это решение базировалось в значительной степени на региональном присутствии агентских сетей. Видимо, коллеги из других сетей привели достаточные аргументы, для того чтобы клиент выбрал их.
РЕКЛАМНАЯ ГРУППА АДВ
Представляет интересы двух международных коммуникационных холдингов – американского Interpublic и французского Havas. По собственным данным, в 40 агентствах группы в России и странах СНГ сейчас работают около 2,2 тыс. специалистов. Ключевые клиенты – Danone, LVMH, Reckitt Benckiser, Unilever и МТС (медиасервис); L'Oréal (креатив); MasterCard и Microsoft (маркетинговые услуги). Среди нового бизнеса, выигранного в 2015-2016 годах, – Johnson & Johnson, «Аэрофлот», «Мираторг», «Промсвязьбанк», «Эвалар».
Основной владелец – председатель совета директоров Дмитрий Коробков.
Финансовые показатели не раскрываются.
В 2015 году общий бюджет на закупки рекламы всех клиентов пяти медиаагентств АДВ превысил, по оценке AdIndex, 27,8 млрд руб. с НДС. ПО этому показателю группа занимает третье место среди отечественных рекламных холдингов, уступая лишь VivaKi Russia (сейчас Publicis Media, почти 44,5 млрд руб.) и OMD OM Group (38,2 мдрд руб.).
В декабре 2015 года АДВ закрыла сделку по продаже американскому Interpublic трех своих креативных агентств – Lowe Adventa, McCann Moscow и DraftFCB ADV. Сумма сделки не раскрывалась, но, по данным The New York Times, она могла составить $10-20 млн. В апреле 2016 года группа закрыла сделку по увеличению своей доли в АО «Рекламное агентство «Максима» с 1 до 51%. Ее сумма также не раскрывалась.
У французского Havas с 2010 года есть опцион на покупку доли АДВ в российских агентствах Havas Media и Arena Media, c 2013-го – и на долю в агентстве Havas Digital. По состоянию на 31 декабря 2015 года Havas оценивал пакеты АДВ соответственно в €17,5 млн и €7,9 млн.
− Но у вас же есть международный партнер Interpublic. Почему он вам не помог?
− Этот вопрос лучше адресовать менеджерам «ВымпелКома», которые принимали решение. Это был не российский тендер и не тендер СНГ. Это был российско-европейско-азиатский тендер. Interpublic выиграл Johnson & Johnson, с «ВымпелКомом» – не получилось. Это нормальная ситуация.
− Поделитесь, пожалуйста, рецептом. Как можно уже почти 20 лет удерживать одного клиента, тем более такого важного, как Unilever?
− Нужно любить клиента.
− Вам известны агентства, которые не любят своих клиентов?
− Любить можно по-разному. Просто надо вкладывать в эти отношения по максимуму все ресурсы, и вкладывать их от души. На всех уровнях. И ставить отношения с клиентом во главу угла. Я думаю, что Unilever – одна из самых инновационных компаний на сегодняшний день. Она не боится экспериментировать с различными форматами. Она дает право на риск и на ошибку. Мы делаем огромное количество новых проектов, которые позволяют совсем по-другому оценивать эффективность СМИ и инвестиций в конкретный носитель.
Не бывает так, что многолетнее сотрудничество агентства с клиентом – это полностью заслуга агентства. Это всегда вопрос партнерства. Именно поэтому глобальные компании, такие как Procter & Gamble и Unilever, редко меняют своих партнеров. Если даже в агентстве что-то начинает идти не так, то клиенту намного проще помочь агентству правильно перенастроиться, решить какие-то спорные вопросы, чем переходить к другому партнеру и учить его всему с нуля. Да, периодически компании проводят тендеры, такие review, когда они оценивают свои агентства. Но, как правило, успешные компании используют эту ситуацию для того, чтобы встряхнуть своего партнера и лишний раз помочь ему улучшиться, перейти на другой уровень.
− В последние годы крупные рекламные холдинги активно сотрудничают с совсем небольшими клиентами, чей бюджет не превышает 5-10 млн рублей. АДВ также борется за таких клиентов?
− Я всегда считал, что один из залогов успеха – фокус. Фокус на конкретную вещь, которую ты делаешь. Сапожник должен делать сапоги, пирожник – печь пироги. Если вы посмотрите на клиентов Havas Media – это в основном крупные компании, топ-20. Если вы посмотрите на клиентов Arena, то это несколько другой тип рекламодателей. У каждого агентства свои задачи, свои приоритеты, свои форматы работы.
Если говорить о работе для небольших клиентов, то это совершенно отдельный вид бизнеса. Он требует других навыков, нежели работа для транснациональных компаний или крупных российских рекламодателей: другой тип команды, другой тип внутренних взаимоотношений, другая структура затрат. На сегодняшний день мы не работаем в этом сегменте. Если у нас будет в этом заинтересованность, это будет отдельная компания.
«В будущем АДВ будет представлять собой технологическую платформу»
− В самом начале беседы вы рассказывали, как меняются сами коммуникации. А как при этом поменять людей, которые этими коммуникациями занимаются, чтобы они хотя бы поспевали, если не опережали технологический прогресс?
− Мы сегодня сотрудничаем с Институтом Адизеса. Проводим большую комплексную программу реорганизации и внедрения инноваций во всех наших подразделениях. Мы все учимся. Я думаю, что жизнь – это такое бесконечное обучение…
− Так дайте, пожалуйста, совет, как правильно перезагрузить себя.
− Я недавно сам проходил обучение в университете в Беркли, в Калифорнии. Мне там очень понравились три их базовых принципа. Первый называется Always Students. Установка «Всегда студент» в большей степени способствует тому, про что вы спрашиваете. Когда ты считаешь, что ты всего добился, все знаешь – это, наверное, худшее состояние, которое может быть. Потому что ты теряешь связь с реальностью. Я, к сожалению, сам пребывал в таком состоянии несколько лет.
Второй момент: Question the Status Quo. Это осознание того, что мир не стоит на месте. Особенно наша индустрия. То, что мы делаем сегодня, возможно, устареет завтра. Поэтому необходимо постоянно думать о том, как ситуация меняется, какие новые тренды, какие новые возможности появляются. Безусловно, сейчас центр всех инноваций – это Силиконовая долина. Мы поэтому сотрудничаем с Институтом Будущего в Пало-Альто, Калифорнии, привлекаем профессоров из Института Беркли и из других университетов для того, чтобы они помогли нам. Организуем различные road show (дорожные шоу – Прим. ред.), посещения интересных компаний. Просто для понимания, куда вообще движется индустрия.
Третий очень важный принцип: Confidence Without Attitude. Ты уверен в том, что ты делаешь. Просто делаешь свое дело. При этом ни в коем случае нельзя забывать о том, что есть бизнес сегодня, есть взаимоотношения с клиентами сегодня. Есть те задачи, которые формируются из сегодняшних конкретных реалий.
Мы стараемся следовать этим принципам. Внедряем программу управления изменениями по методике Адизеса. У нас есть Chief Innovation Officer, который базируется в Лондоне и занимается как раз поиском новых идей, активно общается с новыми компаниями, со стартапами в Лондоне, в Силиконовой долине. Я сам большое количество времени уделяю этому, чтобы понимать, какие продукты, какие технологии мы можем интегрировать здесь, в России.
«Будут бренды клиентов и сети потребителей, между ними – платформенные решения – модель Uber: люди – пассажиры, бренды – водители. Или, возможно, бренды – пассажиры, люди – водители»
− Специальный человек в Лондоне – это замечательно, но как быть с конкретным менеджером среднего звена, который постоянно поглощен текучкой: через 15 минут встреча с любимым клиентом А, потом – с любимым клиентом Б, который должен дать задание, которое, как всегда, надо было сделать еще вчера, и т.п.?
− Эта перестройка – действительно непростая задача для руководителя: самому осознать всю глубину трансформации индустрии и показать своим сотрудникам глобальные тренды и курс, которым движется компания.
− Кого легче перестроить? Тех, кто находится внизу? Или ту самую управленческую команду, которая, как вы говорили, залог успеха АДВ?
− Это совершенно два разных подхода. Большинство сотрудников наших агентств – молодые ребята. Там менталитет менять не нужно, они и так уже погружены во все новое. У тех, кто находится в управленческом эшелоне, больше ответственности, взвешенности, сбалансированности. Как раз на них прежде всего и рассчитана программа Адизеса и другие мероприятия.
На сегодняшний момент агентский мир сильно меняется. Структура, в которой агентства делятся на медиа, креатив, маркетинговые сервисы, PR – это все уходит. Мы планируем создать отделы медиапланирования в креативных агентствах, креативные отделы в медиаагентствах, интегрируем специалистов по маркетинговым коммуникациям в медиаагентства, специалистов по PR – в маркетинговые и т.д. Особенно это связано с digital-маркетингом, где все пересекается. На сегодняшний момент каждое агентство является коммуникационным, ROI-агентством, чья задача – строить бренд и продвигать бизнес клиента.
Следующий важный тренд: индустрия идет к такой модели агентства, в которой есть «мозги» и «commodities». Некое количество стратегов – «мозгов» – полностью сосредоточены на том, чтобы клиенту максимально эффективно продать свой продукт. Эти задачи ближе к консалтинговому бизнесу. А «commodities trading» – в данном случае это покупка максимально эффективным образом конкретного инвентаря, нужного клиентам. В первой части человека заменить невозможно. Это всегда будет вопрос интеллекта, вопрос отношений.
Вторая часть подлежит автоматизации, и мы работаем в партнерстве с одной технологической компанией по созданию такой автоматизированной платформы.
Как я уже сказал в начале, через 5-10 лет индустрия полностью трансформируется. Если говорить глобально, по большому счету будут бренды клиентов и сети потребителей, между ними – платформенные решения – модель Uber: люди – пассажиры, бренды – водители. Или, возможно, бренды – пассажиры, люди – водители. Роль агентства – быть соединяющей платформой. И поэтому лучшее, что мы можем сделать для наших клиентов, – это изменить нашу модель таким образом, чтобы клиент, просто сидя в офисе, мог видеть всю картину мира. А мы, исходя из знания потребителя, могли бы предложить клиенту максимально эффективные решения. В будущем АДВ будет представлять собой технологическую платформу, предлагающую клиентам решения в области управления брендами и продажами. Это огромная задача, над которой мы работаем.
− И когда можно ждать первых результатов?
− Думаю, 2020 год. За четыре года должны успеть.
ИНТЕРВЬЮ: ИРИНА ПУСТОВИТ, СЕРГЕЙ СОБОЛЕВ // ФОТО: ТАТЬЯНА РЯБОВА
