Мария Полякова, ITM: «Одной из задач Sales Force Management является создание мощной системы мотивации для персонала»

- Мария, как давно началась ваша история знакомства с Sales Force Management?

- В 2004 году наше агентство было привлечено к реализации проекта для компании Nokia в России. Основной его задачей было сформировать нацеленную на результат команду, состоящую из амбассадоров – розничных представителей в каждом региональном центре.

Наша часть проекта охватывала на тот момент 7 городов Центрального региона России и длилась вплоть до 2007 года, пока нашим агентством не был выигран глобальный тендер на реализацию подобной программы на территории всей России.

- Nokia могла задействовать свой собственный штатный ресурс, но приняла решение о привлечении агентства. Какие задачи ставила перед вами Nokia в 2004 году, выводя эту команду на аутсорсинг?

- Компания Nokia – очень крупный международный игрок рынка телекоммуникаций, присутствующий на рынках множества стран. Российская команда в 2005 году охватывала более 35 городов во всех регионах России и проект продолжал расти благодаря изменениям рынка, на котором происходило активное слияние и поглощение мелких локальных торговых сетей сотовой связи более крупными федеральными ритейлерами, такими как «Диксис», «Евросеть», «Цифроград», «Дивизион».

Период 2004-2005 годов характеризовался взрывным ростом на рынке мобильных телефонов. Так, только в 2004 году общий рынок продаж мобильных телефонов вырос более чем на 50% в штучном выражении и до 90% в денежном. В 2005 году рост несколько замедлился, но продолжился. Объем поставок вырос примерно на 20%. При этом росло и количество розничных игроков рынка, и количество точек продаж уже зарекомендовавших себя сетей. Например, только «Евросеть» увеличила количество своих салонов связи с 1 177 до 3 111 в течение 2005 года. А количество салонов связи сетей «Цифроград» и «Дивизион» выросло почти в 4 раза. Таким образом, общее количество салонов и магазинов сотовой связи на конец 2005 года составило, по нашим оценкам, около 24 000. Из них крупным игрокам принадлежало 6 400 магазинов. Реализация новой продуктовой стратегии, а также повышенное внимание к каждому участнику рынка и каждому магазину сотовой связи, позволили компании стать безоговорочным лидером на рынке мобильных телефонов уже к середине 2005 года.

Чтобы управлять такой разветвленной сетью представительств и представителей, нужны были очень мощные организационные решения, позволяющие сформировать и поддерживать функционирование высококвалифицированных команд на местах. Поэтому было принято решение об оптимизации собственных ресурсов и передаче на аутсорсинг задач по управлению и day-to-day-администрированию команды торговых представителей.

В 2004 году в проекте было задействовано несколько агентств, которые разделили данный проект по географическому признаку. Это были наши прямые конкуренты, каждый из которых отвечал за свой блок. В период старта проекта, когда мы отвечали всего за 7 городов, нашей задачей было осуществлять подбор профессиональных кадров, в соответствии с утвержденным с клиентом профайлом. Персонал нужно было обучить и мотивировать. Кроме того, нужно было администрировать процесс и отслеживать достигнутые результаты. Мы полностью несли ответственность за эффективность работы команды амбассадоров во всех городах подотчетной нам территории.

- В чем отличие Sales Force Management от традиционного аутсорсинга торгового персонала?

- Sales Force Management – это глобальная работа, которая ведется командой, отвечающей за представленность продукта и его продвижение в региональных сетях. Это задача более высокого уровня.

Безусловно, все крупные международные игроки рынка имеют свои эксклюзивные команды. Однако часть из них занимается минимальным размещением рекламных материалов и в их задачи не входит day-to-day-общение с продавцами в торговых точках.

Кроме того, одной из задач Sales Force Management является создание мощной системы мотивации для персонала, которая позволит людям чувствовать себя частью глобальной команды, работать как единый организм и реализовывать поставленные задачи. Мы неоднократно «отрабатывали» систему мотивации сотрудников. Наше агентство одним из первых начало устраивать крупномасштабные ивенты для наших полевых сотрудников. На тот момент все компании делали продуктовые обучения, но мы постарались превратить их в активные тимбилдинги, в том числе и с выездом за рубеж.

- Востребован ли Sales Force Management сейчас в России?

- Конечно, востребован, сервис сейчас используют многие компании клиентской стороны. Причем с каждым клиентом программа получает свое развитие в том или ином направлении, в зависимости от приоритетов в его бизнесе.

Например, мы начали работу с одним из наиболее крупных игроков на рынке бытовой техники и электроники. Нашей задачей также стало администрирование и управление командой торгового персонала. И к настоящему моменту выстроена система управления, создана система грейдов и система мотивации для каждого направления бизнеса клиента. У каждого сотрудника есть возможность расти внутри проекта и в рамках компании в целом. Для другого клиента в секторе DIY был сделан акцент на постоянную систему обучения полевых сотрудников, т.к. продукт, который продвигаем, технологически сложный и его продажа требует специальной подготовки и активного получения знаний.

- Sales Force Management в Европе и в России – есть разница?

- Глобально нет. Как в России, так и за рубежом выгоднее Sales Force аутсорсинг в агентстве, чем содержание всей «армии специалистов» в своем собственном штате. Причем технологии, используемые в управлении подобных проектов в России, аналогичны зарубежным.

Но, что мне больше всего нравится в работе наших зарубежных коллег: у них практически нет ротации. Встречаясь с ними, мы видим людей, которые по 15-20 лет работают в агентстве и до сих пор мотивированы.

В России, к сожалению, отношение к агентскому бизнесу другое. Работу в агентстве воспринимают как начальный этап развития, первый шаг в карьере менеджера. Сотрудники приходят на работу после вузов, нарабатывают опыт и уходят в другие агентства или на сторону клиента. Мы много вкладываем в развитие персонала, а через 4 года теряем людей.

То же самое относится и к полевому персоналу: степень ротации здесь значительно выше, чем в Европе. Мы стараемся этот «фактор риска» снизить и предлагаем ключевое преимущество: весь персонал оформляется в соответствии с трудовым кодексом РФ. Залог успеха – честность и открытость не только перед клиентом, но и перед нашими сотрудниками. Мы стремимся, чтобы люди понимали возможности своего дохода и были защищены. Когда мы начинали подобные проекты в 2008 году, то были одними из первых, культивировавших такой подход. Сейчас, безусловно, подобных компаний больше, да и рынок в целом стремится с прозрачности и цивилизованности.

- Если говорить о полевом персонале, то какой набор требований вы к ним предъявляете? И кто такие амбассадоры?

- В градации торговых представителей амбассадор – это один из самых высоких уровней среди полевых сотрудников, так сказать элита, и, соответственно, требования к его личным качествам и навыкам очень высоки. Кроме развитости профессиональных навыков и превосходного знания продукта, претендент должен обладать умением вести переговоры и принимать решения, должен быть стрессоустойчивым. Он должен очень уверенно выглядеть, уверенно чувствовать себя на собеседовании и продемонстрировать, что может быть достойным собеседником абсолютно в любых ситуациях.

- Сложно искать таких людей?

- В 2004 году найти таких людей было значительно легче, просто потому что конкуренция на рынке данного сегмента была не такая жесткая, как сейчас, и люди хотели работать на иностранную компанию, хотели быть частью этого глобального сообщества. Спустя 2-3 года ситуация на рынке сильно ужесточилась: найти людей подобного типа действительно сложно и мы прибегаем к разным способам поиска. Мы постоянно мониторим ситуацию на рынке, проводим мозговые штурмы с целью понять, что мы можем предложить людям, что мы можем улучшить в плане материальной и нематериальной мотивации, для того чтобы стать конкурентоспособным работодателем в данном сегменте рынка.

- Как начинается работа над проектом с вашими клиентами?

- Как правило, клиент ставит задачу – сформировать эксклюзивную профессиональную команду, нацеленную на достижение целей. Однако не всегда клиент осознает, чего именно хочет и какими средствами этого достичь. Порой клиенту достаточно стандартной программы мерчандайзинга, чтобы добиться хорошей представленности в торговой точке и качественной выкладки на полке, и ему совсем не нужна для этих целей профессиональная команда амбассадоров с развитыми навыками переговоров и знаниями сложных технических характеристик продукции.

Поэтому основное для нас – это понимание целей клиента и возможность предложить ему именно те услуги, которые необходимы. То есть наша совместная работа с клиентом всегда начинается с целеполагания, определения задач, а также оценки потребностей клиента. Нам важно понимать, нужна ли будет выделенная клиентская команда или достаточно участия одного менеджера. Если того требует проект и его задачи, мы формируем команду на своей стороне, а затем уже приступаем непосредственно к реализации проекта.

- Кто несет ответственность за результат и продажи? Если продажи падают, как реагирует на это клиент?

- Sales Force Management – это командная работа и командная ответственность. Под командой подразумеваем как менеджеров проекта со стороны агентства, полевой персонал, так и представителей со стороны клиента.

Если продажи упали в конкретном магазине, который удерживал лидирующие позиции по объемам продаж, нужно оперативно разобраться в ситуации, собрать информацию из торговой точки при помощи полевой команды, при этом обязательно обратить внимание на деятельность основных конкурентов. Если же снижение продаж произошло по всей сети магазинов, то здесь нужно анализировать ситуацию уже совместно с клиентом.

В любом случае мы максимально оперативно стараемся разобраться в ситуации и повлиять на нее.

- Используете ли вы какие-либо ноу-хау в программах Sales Force Management?

- Сейчас и клиенты и агентства нацелены на повышение эффективности и технологичности проектов. Основное ноу-хау – использование digital-технологий на разных этапах проекта. Например, все чаще для обучения персонала используются нестандартные методики – игры и бизнес-симуляции. А для более оперативного принятия решений используются системы онлайн-отчетности.

- И в завершение нашей беседы, расскажите, в чем секрет создания эффективной торговой команды?

- Думаю, что готового рецепта нет. 10-летний опыт работы на этом рынке показал, что команда – это живой организм, который нужно чувствовать. Ситуация может меняться, мотивация может снижаться – нужно держать руку на пульсе, нужно понимать, что происходит с командой, с людьми, чтобы их желания совпадали с нашими возможностями. Командная работа – это непрекращающийся процесс, в котором важно активное участие каждого члена команды.