"Глобальные компании – это результат целенаправленного роста"


Интервью | 01 Ноября 2007

"Глобальные компании – это результат целенаправленного роста"
Интервью с партнером московского офиса консалтинговой компании McKinsey Ермолаем Солженицыным

«Чтобы стать глобальной компанией, мало заключить выгодный альянс, интегрировать разные фирмы. Надо быть первыми в каком-то аспекте», – говорят в McKinsey

Консалтинговая компания McKinsey следит за развитием российской экономики уже больше 10 лет. За это время выросли и распались крупные отечественные холдинги, появились новые мощные игроки в сфере телекоммуникаций, розничной торговли и других отраслях. Конкурентоспособность российской экономики выросла, но глобализация приготовила для нее ряд новых тестов, которые способны отбросить назад многих сегодняшних победителей. О состоянии отечественного менеджмента и о реакциях российских руководителей на новые угрозы мы беседуем с партнером московского офиса McKinsey Ермолаем Солженицыным, который специализируется на стратегических для России отраслях – нефтяной промышленности, горной металлургии, авиастроении, транспорте.

Вся соль – в коммуникациях

– Темпы роста на российских рынках замедляются, конкуренция усиливается. Успела ли эта ситуация повлиять на качество менеджмента в российских компаниях?

– Многие отрасли российской экономики долгое время работали по инерции, за счет инвестиций в инфраструктуру и производственные активы, сделанных еще в конце 1980−х годов. Компании, возникшие в 1990−е годы, получили в наследство эти предприятия и сфокусировались на том, чтобы восстановить операционный контроль, максимально эффективно задействовать свои активы для повышения капитализации. Поэтому в каком-то смысле и управление развивалось по инерции.

Сейчас страна вступает в эпоху строительства, которая займет не меньше десятилетия. Строительство всюду: транспортная инфраструктура, жилищный комплекс, железные и автомобильные дороги, шахты, вышки, трубопроводы. Эти инвестиции повышают общий уровень затрат в производстве, снижают возврат на вложенный капитал. К тому же у нас растут расходы на оплату труда, в некоторых отраслях – на 20−30% в год, растет стоимость электроэнергии… Мы уже далеко не низкозатратная страна. А производительность труда и производительность капитала у нас остаются ниже международного уровня. В этой ситуации растут требования к эффективности управления.

– Эти требования выполняются?

– Есть отдельные успехи. Условие перехода на новый уровень управленческой эффективности – это грамотная организация внутренних отношений в компании. Есть компании, которые несколько раз в год выезжают со всей своей руководящей командой для обсуждения стратегических приоритетов. И хотя люди поначалу относятся к этому немножко цинично, потом они начинают задумываться. Формирование межфункционального взаимодействия – вещь не сиюминутная. И именно те компании, которым удастся выстроить такое взаимодействие, обеспечить открытость и сотрудничество, смогут сформировать важное конкурентное преимущество. Пока отношение к своему подразделению как к бастиону власти, крепости внутри компании нередко берет верх.

– Разве в западных крупных компаниях такого нет?

– Мне кажется, что степень формализма в России выше, чем в западных компаниях. Если в западной компании предложат разобраться с какой-то задачей, менеджеры сразу же спросят: кто будет в команде проекта, когда мы сможем встретиться? А в России чаще скажут: а на каком основании мы будем это делать? Люди затребуют дополнительных санкций, приказов.

У нас вообще иерархичное общество, именно поэтому команда очень внимательно смотрит на то, как себя ведет первое лицо. Я видел, как генеральный директор лично брался за какую-то задачу, проводил совещания, работал на уровне деталей, которые некоторые менеджеры сочли бы ниже своего уровня. Такой подход, если не распространять его на все задачи фирмы, бывает полезным. Успешные изменения происходят именно тогда, когда первый импульс процессу дает высшее руководство. А потом директор может сделать шаг назад и смотреть, как люди осваивают заданное им направление. Не надо бояться засучить рукава в важных ситуациях.

– Есть ли в России потенциал для управленческих инноваций?

– Пока мы все-таки осваиваем базовые инструменты управления. Мода на последние тренды мирового менеджмента зачастую заканчивается использованием красивых иностранных слов. Продвинутые управленческие решения всегда должны ложиться на какой-то фундамент. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании.

Хороший пример – регламенты. Регламент создают, утверждают, а через полгода оказывается, что реальный процесс выглядит совсем по-другому. Почему? Потому что нет элементарных блок-схем, картинок, внятной инструкции, потому что регламент неудобен для повседневного использования. Вообще, у нас часто считают, что система управления должна отражать стиль конкретного руководителя, поэтому новый руководитель часто начинает строить новую систему, изобретать велосипед. Одна из причин в том, что у нас недостаточно систематизируются знания. А ведь накопленные годами знания могут передаваться не только через модель наставничества, но и через внятную документацию. И такого рода вещи сейчас люди осваивают.

Вообще, честно говоря, инновации в сфере бизнеса – это не открытия в ядерной физике. Это применение здравого смысла и искусство коммуникации, умение правильно донести идею до людей, умение использовать опыт других. Различные концепции управления, менеджерские приемы – это просто инструменты коммуникации. Люди ХХ века не стали умнее людей века ХIХ-го в сфере управления.

Почему мы не глобальны

– Серьезно ли воспринимают российские компании грядущее вступление в ВТО?

– Затраты растут, и на фоне иностранных игроков российские компании становятся менее конкурентоспособными. Например, китайские производители труб выходят с дешевым и качественным продуктом и уже завоевывают долю на российском рынке. Люди в российских компаниях это чувствуют, но я не видел, чтобы они уделяли особое внимание ВТО как фактору, заставляющему перестраивать бизнес. Есть вопросы, которые стоят выше в повестке дня.

– Российские компании заключают альянсы с иностранцами уже довольно давно. Как изменились цели этих альянсов, чего хотят менеджеры от своих иностранных партнеров?

– В 1990−е годы многие наши компании ждали от западных партнеров и средств, и новых технологий. Они надеялись получить доступ к управленческим секретам Запада: мол, там люди строили бизнес десятилетиями, а теперь они придут и выстроят эффективные системы здесь. Сейчас ситуация изменилась. Во-первых, денег в стране много, что снижает потребность в иностранном партнере как инвесторе. Во-вторых, многие технологии сегодня коммодитизируются. Те же китайцы или индийцы разрабатывают неплохие технологические решения, которые в два раза дешевле западноевропейских или американских. Они готовы достаточно быстро предоставить эти решения, и поэтому не обязательно идти в паре с западными партнерами, чтобы заполучить ту или иную технологию. В-третьих, для приобщения к западному опыту не обязательно создавать альянс с иностранной компанией, можно нанять или переманить команду топ-менеджеров.

Так что мотивы российских компаний к партнерству теперь другие. Во-первых, оно может быть первым шагом к слиянию и созданию глобальной компании. Некоторые акционеры все еще с опаской воспринимают перспективу ухода из бизнеса: тогда, мол, перестанут приглашать в Кремль. Но все-таки растет желание выйти за пределы страны – пусть в роли младшего партнера, зато в глобальной корпорации. Это также позволяет диверсифицировать риски. Вторая причина более узкая – потребность выйти на рынок той страны, которую представляет твой партнер.

– А как же такой мотив альянса, как желание обезопасить свои позиции? Ведь молодой российской компании страшновато в одиночку бороться с мощными иностранными конкурентами?

– Я думаю, что российской компании вовсе не обязательно заключать альянс, чтобы противостоять приходу конкурентов из-за рубежа. Громоздкость альянсов может даже стать препятствием для сфокусированного, динамичного развития компании. Чтобы конкурировать с лучшими западными игроками, нужно решить ряд задач, связанных с производительностью труда, капитала, процессов, скоростью принятия решений. Но эти задачи можно решать в рамках компактной национальной компании.

– Сейчас многие российские компании приобретают активы за рубежом. Но становятся ли они при этом по-настоящему глобальными?

– Активы за границей покупают в основном горно-металлургические и нефтегазовые компании. Интересно, что большинство из них пока не начали – кто сознательно, а у кого руки еще не дошли – интегрировать новые предприятия в единую систему управления со своими российскими активами. А когда мы говорим о глобальных компаниях, то прежде всего вспоминаем об общей системе ценностей, общих принципах и стандартах. Неважно, войдешь ты в офис в Азии или в Америке, ты сможешь быстро сориентироваться и почувствовать себя как дома. Именно такое корпоративное единство выделяет глобальных игроков на общем фоне.

Поэтому на вопрос о том, есть ли у нас глобальные корпорации, можно ответить: наверное, пока их нет. Но потенциал создания таких компаний есть. Многие российские игроки не хотят выстраивать глобальный бизнес еще и потому, что их российская система управления неоптимальна и менеджеры понимают: распространять ее на другие страны не стоит. Я даже слышал, как один руководитель крупной компании сказал: «Мы, возможно, создадим единый корпоративный центр, но, скорее всего, за пределами России».

– Глобальный статус компании подразумевает не только унификацию процедур и процессов, но и особую стратегию.

– Глобальные компании – это результат целенаправленного роста. Иногда, конечно, это конструкция, созданная ради синергии, эффекта масштаба, дающего экономию. Но по большому счету это просто наиболее успешные компании. Они всегда думают о том, где еще они могут успешно конкурировать. Поэтому нет единой отличающей их стратегии. У одних стратегия – готовность привлекать лучших специалистов на отдельно взятом рынке труда. У других – высочайшая степень операционной эффективности. И Toyota, и Alcoa, выходя на новые рынки, воспроизводят свою особенную производственную систему. То есть интеграции мало – необходимо лидерство в определенном аспекте. Надо в чем-то быть первым.

Это меньше касается сырьевых глобальных компаний, которые присутствуют в тех регионах, где есть необходимые ресурсы. И в общем, контролируя эти ресурсы, им не обязательно быть лучшими (хотя и это зависит от ценовой конъюнктуры). Но компаниям, работающим на потребительском рынке, нужно иметь очень сильное преимущество. Без этого не станешь глобальным.

Подписывайтесь на канал «AdIndex» в Telegram, чтобы первыми узнавать о главных новостях в рекламе и маркетинге.

последние публикации

Комментарии


Возможность комментирования статьи доступна только в первую неделю после публикации.

doc id = 8945

Каталог рекламных компаний России

Talant Base. Поиск по всем специалистам, работавшим над рекламными кампаниями с 2009-2015г


Adindex Print Edition - справочный журнал, посвященный рекламе и маркетинговому продвижению.
В издании систематизированы информационные, аналитические и статистические данные по ряду важнейших направлений отрасли.
Периодичность: ежеквартально.
При поддержке Agency Assessments International.
Цель проекта — создать новый инструмент на рынке коммуникационных услуг, презентующий объективную информацию о структуре рекламной индустрии и ее основных игроках.
все разделы

Нестандартная Реклама

AdIndex Market

Новости партнеров

Кейсы