"В России традиционные медиа развиваются также бурно, как и новые"

 Вторая по величине в мире компания в секторе рекламно-коммуникационных услуг — британская WPP Group первой добралась до России. Компания не хочет упустить возможность потрошить кошельки российских клиентов, многие из которых — молодые компании, заинтересованные и в формировании «лица». Разработка и продвижение бренда, PR-услуги и проч. — все это, расталкивая локтями российских рекламщиков, готова предоставить клиентам в России WPP. Осенью WPP первой из иностранных компаний купила долю в коммуникационном агентстве PBN, имеющем статусных российских клиентов (см. врез). Как и на чем WPP планирует заработать в России, рассказал президент компании Мартин Соррелл.

— Вы планировали построить рекламную империю?

— Я оказался в рекламно-маректинго-коммуникационном бизнесе случайно. Я работал личным финансовым помощником, мальчиком на побегушках, у бизнесмена Джеймса Галливана. В 1975 г. он вложил деньги в создание рекламного агентства Garlton Compton. Потом оно объединилось с агентством Saatchi & Saatchi. Через какое-то время я стал CFO всей компании. А в 1985 г., когда мне исполнилось 40 лет, я решил, что пора что-то сделать самостоятельно.

— Зачем?

— Когда тебе 40 лет, ты оглядываешься назад, смотришь на то, что ты сделал за это время. Одновременно смотришь на 20 лет вперед и понимаешь, что это твой последний шанс сделать что-то по-настоящему стоящее. Это состояние можно назвать мужской менопаузой или кризисом среднего возраста.

— Часто мужчины в этот момент покупают себе красную спортивную машину, а вы решили построить 20-миллиардную рекламную империю.

— Некоторые пытаются сделать и то и другое. Хотя я бы не сказал, что я пытался построить империю. Я пытался создать бизнес, который, с точки зрения клиентов, был бы лучшим. WPP — не империя, мы армия — 102 000 сотрудников в 106 странах, которые работают вместе на благо своих клиентов.

— Как вы начали свой бизнес?

— Мне нужна была компания, любое юридическое лицо, на основе которого я мог бы развивать свой бизнес. Критерии отбора были просты: компания не должна была стоить дороже 1 млн фунтов — больше денег у меня не было. У нее не должно было быть долгов, но должен был быть опытный менеджмент. Я приобрел компанию Wire and Plastic Products («Товары из пластика и проволоки»). Тот факт, что я приобрел компанию по производству пластиковых корзинок для супермаркетов, — чистая случайность.

— Почему вы сохранили название компании?

— Ну мы все-таки его изменили, теперь это [аббревиатура] WPP. Мой лучший друг считает, что я не стал менять название из хулиганских побуждений. Не знаю, может, он прав. Меня, правда, немного прет от того, что наша аббревиатура расшифровывается как Wire and Plastic Products.

— Как формируется доход WPP?

— В этом году наша выручка будет около $12 млрд. На креативе мы заработаем в этом году $3 млрд, $2 млрд — на медиапланировании и закупках, еще около $2 млрд получим от маркетинговых исследований, $1 млрд — от работы наших PR-компаний, еще $1 млрд — на брендинге и около $3 млрд — на цифровой рекламе. 37% нашего дохода дают операции в США, 37% — в Европе, 24-25% — Африка, Азия, Ближний Восток и Латинская Америка.

— Каковы приоритетные направления развития компании?

— Мы планируем развивать все. Быстрее всего наш бизнес растет в Азии, Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе. Медленнее всего растут рынки Западной Европы. Наибольший спрос на развитых рынках сейчас на услуги брендинга в новых медиа. В Китае или России это не так, там традиционные медиа развиваются так же бурно, как и новые. Из $3 млрд прибыли от брендинга на развитые рынки приходится $2 млрд, так что и давление на индустрию там наиболее сильное. Очень бурно также растет сегмент медиапланирования и медиазакупок. Не очень бурный рост мы видим на рынке маркетинговых исследований. Благодаря развитию технологий, популяризации социальных сетей очень хорошо развивается сфера PR.

— Какие факторы определяют сегодня развитие индустрии рекламы и коммуникаций?

— География и технологии. Под географическим фактором я подразумеваю новые перспективные рынки, например Россию и СНГ. Руперт [Мердок] купил The Wall Street Journal. На первый взгляд это инвестиция в качество. Но я уверен, что он планирует развивать этот бренд на новых рынках, в Азии. Эта покупка связана с запуском его делового телеканала, этот бренд будет развиваться в сети.

— Что вы будете делать с WPP следующие 20 лет? Вы планируете продолжить управлять компанией и развивать ее?

— Продолжу, пока меня будут терпеть акционеры. Сегодня индустрия, в которой я работаю, стала интереснее, чем раньше. Расширились географические и технологические возможности. Я вижу огромные возможности в России, Восточной Европе, СНГ, Азии и Африке, Латинской Америке. По данным «Комкона», у 30% россиян есть доступ в интернет и средний русский проводит в сети 3,5 часа. В мире в среднем люди проводят в сети 20% своего дня. Доля расходов на интернет в медийных бюджетах растет на 7-8% в год в мире и на 2% в России.

— Сегодня рекламодатели все чаще обращают внимание на альтернативные медиаканалы, реклама появляется в компьютерных играх, во вселенной Second Life — это тренд?

— Это один из аспектов проблемы новых технологий. Как использовать для рекламы вселенную Second Life? Сайты MySpace, YouTube, Flicker или Facebook? Многие подобные виртуальные новинки недолговечны. Сегодня они на пике популярности, а завтра о них никто не вспомнит. Так что в вопросе их коммерческого использования нужно быть довольно гибкими. Соотношение 50/50 традиционной рекламы и рекламы с помощью новых коммуникационных технологий должно измениться. Дорожает и будет дорожать реклама на телевидении. Уменьшается доступное для рекламы время. Клиенты хотят попробовать все альтернативы и посмотреть, что получится. Они зачастую довольно консервативны, но альтернативные методы очень дешевы, так что они идут на эксперименты. Теперь осталось только понять, какие из этих методов приживутся и смогут ли они приносить прибыль.

— Насколько серьезную конкуренцию в качестве рекламного носителя интернет сейчас составляет телевидению?

— Сегодня люди все больше времени проводят в интернете. Когда я заканчивал университет, в США передачи в прайм-тайм смотрели в 90% семей. Сейчас в лучшем случае — в 40%, а то и меньше. Но и 40% — это колоссальный показатель. Покажите мне веб-сайт, у которого будет такая посещаемость в день. Или, может быть, сегодня в 18.00 столько людей залогинятся в Second Life? Вряд ли. Футбольный матч Россия — Великобритания. Сколько людей смотрят его? Самая большая телеаудитория в мире — это 1 млрд китайцев, которые смотрят трансляцию гала-концерта в честь китайского Нового года по CCTV. 500 млн человек смотрят финал чемпионата мира по футболу, 400 млн — Олимпийские игры, 30 млн — церемонию вручения премии «Оскар». Не списывайте со счетов телевидение, такой аудитории больше нет ни у кого.

— В 2005 г. журнал Time назвал вас одним из 100 людей, которые определяют, как выглядит наш мир. Вы себя таковым ощущаете?

— Нет, что вы. Журнал Time меня переоценил. Я надеюсь, что мы влиятельная компания. Мы создаем нашим клиентам «добавленную стоимость», стимулируем спрос на товары и услуги наших клиентов. Помогаем своим клиентам выделиться из общей массы, что сделать трудно. Мир глобализируется. Компания из России имеет реальную возможность в будущем стать самой дорогой компанией в мире. Через 3-4 года это может быть «Газпром» с капитализацией $1 трлн. Компании-гиганты в будущем больше не будут появляться исключительно в США, Великобритании, Франции, Германии и Испании. Они будут рождаться все чаще в Индии, Китае и России. Все самое интересное будет происходить в этих странах. Одна из проблем, с которой сталкивается наша индустрия, — недостаток талантливых кадров. В России эта проблема тоже остра. Ваше население стремительно стареет, и один из важнейших вопросов: а что и кто будет через 30-40 лет? Ответ на этот вопрос во многом определит потенциал развития [страны].

— Какой бизнес у вас в России?

— Мы считаем себя лидером на российском рынке, наш оборот [в России] за 2006 г. — около $125 млн. В офисах наших компаний в Москве и Санкт-Петербурге работает 1000 человек. Мне бы, конечно, хотелось расширить наше присутствие в регионах. В Китае мы занимаем 15% рынка, в наших компаниях [там] работает 8500 человек, их оборот превышает $600 млн. В Индии мы занимаем 50% рынка, у нас работает 5500 человек и оборот всех компаний — около $250 млн. В Бразилии оборот — $375 млн, там мы занимаем около 25%. Из всех стран BRIC Россия пока для нас самый маленький рынок, но при этом самый быстрорастущий: ежегодно он увеличивается на 35%. Мы хотим больше сконцентрироваться на рынке России, СНГ, Восточной и Центральной Европы, ощутимо повысить наши темпы роста на этих рынках.

— Как именно вы планируете это делать? Продолжите покупать компании, работающие на российском рынке?

— Сделка по приобретению доли в PBN — хороший пример нашей стратегии. Эта компания, у которой очень сильный российский бизнес, но она работает не только в России, но и в США и Великобритании. Журналисты любят писать про покупки компаний, это очень sexy, но для нас важнее всего естественный рост нашего бизнеса — скорость увеличения оборота и рост прибыли.

— Но сделки в России вы продолжите?

-У нас есть определенные планы, но пока я не готов о них рассказывать.

— Вас не волнует «проблема-2008»? Что будет с вашим бизнесом после президентских выборов?

— Все русские, с которыми я общаюсь, уверяют меня, что предсказать ничего невозможно. Так что осуществлять стратегическое планирование в этом смысле довольно сложно. Я был в России пять раз за свои 65 лет. Я провел здесь всего около 20 дней. Мои дедушка и бабушка с папиной стороны были выходцами с Украины. Я же смотрю на Россию как иностранец. С моей точки зрения, все, что происходит в вашей стране, указывает на продолжающуюся стабильность. С другой стороны, Россия — это рынок с большими показателями роста, а где быстрый рост, там высокие риски.

— А как вы оцениваете финансовую ситуацию в России?

— Я уверен, что не будет повторения кризиса масштаба 1998 г. Конечно, будут кризисы, но они будут цикличными. В 1998 г. мы совершили ошибку, сократив свое присутствие в России. Мы могли создать СП с «Видео интернешнл» еще тогда, но мы этого не сделали. Когда ты управляешь транснациональной компанией и в одной из стран начинаются проблемы, твой инстинкт — свернуть бизнес и уйти. Хотя мы ушли во многом из-за того, что заволновались наши клиенты. Они ушли, и мы ушли вместе с ними. В контексте того экономического цикла это было правильное решение, но в долгосрочной перспективе — однозначно нет.