«Рынок не в состоянии предложить продукт, который будет дороже производимого сейчас»

В этом году рынок телеконтента практически не вырос, и большинство продюсерских центров пробует работать в разных форматах и жанрах. Один из крупнейших игроков этого рынка, «Амедиа», пошел дальше всех: в следующем году компания выпустит несколько полнометражных фильмов. В интервью корреспонденту РБК daily АНАСТАСИИ ВАСИЛЬЕВОЙ совладелец «Амедиа» АЛЕКСАНДР АКОПОВ рассказал, зачем нужно было выстраивать универсальную компанию.

— В прошлом году весь объем телерынка без повторного продукта и западного кино вы оценивали в 1,5 млрд долл., из которых на сериалы приходилось лишь 300 млн долл. Каков объем рынка сейчас и изменилась ли пропорция?

— Рынок почти не изменился, только выросла доля сериалов — до 350—400 млн долл. К сожалению, объем рынка производства контента не растет такими темпами, как рынок телерекламы. Телеканалы тратят деньги на покупку или запуск новых нишевых каналов, но не на нас. Рынок не растет за счет объема, мог бы расти за счет повышения цен, но для этого сейчас нет никаких оснований: серьезно поднять качество производимого продукта продюсеры не особо могут. Пока в целом рынок не в состоянии предложить продукт, который будет по качеству дороже хотя бы на 60% производимого сейчас. Каналы готовы платить за дорогой контент, но предложений нет. Будь я каналом, 500 тыс. долл. за час сейчас никому бы не дал.

— Сколько стоит производство одного часа телеконтента сейчас и сколько будет стоить в следующем году?

— Для телеканала — в среднем от 100 тыс. до 120 тыс. долл. Себестоимость контента составляет около 80—90 тыс. долл. за час, маржа — 10—12%, а студийные затраты — 8—10% от общего объема производства. Рынок стагнирует. В этом сезоне прорывов нет, есть более или менее успешные вещи, в частности наш «Татьянин день», но и это не открытие. Мы пытались совершить прорыв с проектом «Тридцатилетние», но массовая аудитория проект не приняла. И мы, и канал СТС, где шел первый сезон сериала, знали, что это эксперимент, критикой проект был воспринят положительно. Но тем не менее творчески это победа. Посмотрим, как пройдет второй сезон.

— По какой схеме вы работаете с каналами?

— Либо под заказ, либо инвестируем сами. Мы планируем увеличивать долю собственных продуктов, но полностью инвестировать в производство сериалов слишком рискованно. Мы будем держать долю заказного продукта не менее 30%.

— СТС планирует делать пилотные проекты, которые будет проверять на фокус-группе перед запуском. Как вы относитесь к этой идее?

— Это симптом зрелого рынка, в котором высокие риски. И те деньги, которые каналы сейчас получают за счет роста стоимости рекламы, должны быть вложены в том числе и в пилотное производство.

— В планах «Амедиа» на сезон 2006/07 было выпустить 800 часов продукции и получить 90 млн долл. выручки. Получилось? И какие прогнозы на следующий сезон?

— Мы не добились этих показателей и остались в тех же объемах выпущенного в эфир продукта — 60 млн долл. Правда, у нас осталось в запасе продукта на 20 млн долл., который мы продали в этом году. Поэтому мы рассчитываем, что в сезоне 2007/08 выручка компании должна составить 100—110 млн долл. Увеличить свою долю на рынке сейчас не главное. Главное — создать компанию, которая уверенно производит определенное количество продукта качественно, без паники и надрыва. На это у нас уйдет около года. Через год можно будет уже говорить о следующих рывках. Мы построили структуру, которая может освоить оборот хоть в 100 млн, хоть в 500 млн долл. Еще год назад такой структуры у нас не было.

— А что вы сделали для этого?

— Год назад мы выпускали по три-пять названий в год. Сейчас в работе 35 названий, появились короткие формы: документальные фильмы, докдрама, телефильмы. Количество часов осталось почти на том же уровне, а рост в деньгах будет существенным. Но телероманы и комедия — по-прежнему наш основной продукт. В будущем мы рассчитываем, что и другие жанры сравняются с ними. В портфеле мы хотим иметь примерно семь-восемь жанров с равным весом в финансовом смысле. Компания не должна зависеть от колебаний в отдельных сегментах и должна уметь производить тот продукт, который на рынке востребован. Поэтому мы выстроили универсальную компанию, которая может работать в любом жанре. Кроме того, такая система дает нашим продюсерам и сценаристам возможность пробовать себя в различных жанрах. В Америке, например, так не работают: там если в 18 лет человек имел неосторожность написать комедию, то он будет их писать до 80 лет. У нас другая ситуация, я считаю, что творческому человеку лучше переключаться с одной работы на другую.

— Как развивается бизнес «Амедиа» на Украине?

— Представительство нацелено исключительно на работу с украинскими каналами, которые платят за час сериала сейчас максимум 50—60 тыс. долл. Это, кстати, довольно много, пару лет назад были абсолютно другие цифры. Мы снижаем производственные затраты: другие графики съемок, упрощенный способ съемки и т.д. На зарплатах не экономим. Это легенда, что на Украине зарплаты меньше, чем в Москве. В этом году мы планируем получить от реализации программ, произведенных в Киеве, 12—15 млн долл. выручки. При этом в отличие от России объемы производства там будут расти. И все деньги, которые украинские каналы получат в ближайшие пять-семь лет, они будут вкладывать именно в программирование. Сейчас объем украинского рынка составляет 450 млн долл., в следующем году — около 600 млн долл.

— В начале этого года у «Амедиа» были планы открыть представительства в других странах СНГ и Европы. Планы сохранились?

— Пока об этом рано говорить, это мы планируем делать примерно через два года.

— Насколько интересен для вас рынок платного ТВ?

— Этот рынок растет неактивно: как доминирующий игрок на нем присутствует «НТВ-Плюс», и все игроки предлагают либо зарубежный, либо повторный русский контент. Можно ждать резкого роста рынка, когда появится, например, канал типа HBO, который вкладывает большие деньги в производство контента. Но запуск такого канала связан с капиталовложениями от полумиллиарда долларов и выше, которые надо делать сразу. Ежегодно такому каналу нужно создавать 700 часов качественного контента. Я не вижу игроков, которые готовы на такие инвестиции с непредсказуемым результатом: 500 млн долл. — почти в два раза больше всего российского рынка сериалов, а чтобы за канал платили, его нужно сделать в два раза лучше эфирных. Сейчас это просто невозможно. Это история «курица или яйцо»: у платных каналов нет денег, потому что у них низкая стоимость подписки, а низкая стоимость подписки у них из-за того, что они не предлагают нормального оригинального русского контента.

— В конце 2006 года «Амедиа» объединила продакшн-компанию и московскую студию «Медиа Сити». В результате вам принадлежит 37% управляющей компании. С чем была связана реструктуризация компании?

— Мы не объединили компании, мы просто выровняли структуру собственности, чтобы не было конфликта интересов между нашими компаниями. Они существуют отдельно, а вот структура собственности в каждой из них одинакова.

— Будет ли меняться структура собственности в вашу пользу или в пользу Леонарда Блаватника, которому принадлежит 63%, а может, появится еще какой-то акционер?

— Нас устраивает нынешнее соотношение. Мы не против партнеров, альянсов и так далее, но специальной потребности в этом нет. Что касается финансовых ресурсов, они сегодня на рынке в избытке, и даже продакшн-компания вполне может получить кредит.

— А IPO вы по-прежнему считаете головной болью?

— Да, и это наконец перестало быть модным. Частная компания управляется быстрее и более гибко, чем акционерное общество.

— Весной говорили о том, что «СТС Media» близка к покупке «Амедиа». Но сделка так и не состоялась. Расскажите, о покупке какой доли шла речь. И почему не договорились?

— Рассматривались различные варианты: от 25% плюс одна акция до 100% компании. Основным моим мотивом было непонимание того, чем я буду заниматься, если компания будет продана. Это психологическое соображение. У моего партнера потребности в наличных ресурсах от продажи компании тоже не было, он хотел понимать, зачем это нужно стратегически для развития той структуры, которую сейчас представляет Access Industries в глобальном масштабе. Это компания, которая работает в 30 странах и в разных сегментах рынка. Исходя из интересов моего партнера, продажа «Амедиа» никак не вписывается в общую стратегию. СТС, со своей стороны, тоже рассудил, что у них есть другие способы обеспечения гарантий поставки контента. Мы все остались в хороших отношениях и продолжаем вместе работать.

— То, что Access Industries в феврале стала акционером CTC, никак не повлияло на переговоры?

— Нет. Просто это показатель того, что интерес к синергии, безусловно, существует.

— На ваши взаимоотношения с СТС влияет наличие общего акционера?

— Все мы живем параллельной жизнью. Объем нашей совместной работы с СТС постепенно увеличивается пятый сезон подряд.

— Что происходит с Warner Амедиа Music?

— Слава богу, уже ничего. Мы не будем работать на этом рынке. Это была инициатива Warner, которые нашли другое решение своих проблем, создав Digital Access, а я окончательно убедился в том, что механизмы работы музыкального рынка совершенно непостижимы. Я в прошлом несколько заходов предпринимал, чтобы понять, как он работает. Но я до сих пор этого не понимаю, хотя, казалось бы, это совсем рядом.

— А как развиваются направления New Media? Есть ли их доля в выручке компании?

— Пока нет, но мы в начале нового рывка. Надеюсь, через полгода будет виден результат наших попыток в этом направлении. Сейчас я рассматриваю Интернет как пустую среду, пока это свалка. Момент, когда Интернет перейдет из состояния рынка стройматериалов в супермаркет, еще не настал. Мы будем пытаться построить на окраине рынка нечто похожее на здание.

— Какие у вас планы по кинопроизводству?

— У нас на следующий год в прокат должно выйти шесть проектов, среди них два анимационных фильма, включая «Кракатук», прокат которого мы перенесли на осень 2008 года. Первым неанимационным фильмом станет картина «В гостях у сказки» Григория Константинопольского. Планы остались неизменными по сравнению с прошлым годом: нормальная компания, работающая на этом рынке, должна выпускать не менее 12 фильмов в год.

— А какие бюджеты у ваших фильмов?

— Примерно одинаковые — около 3 млн долл. без продвижения, на которое мы будем тратить от 1,5 млн до 3 млн долл. Будем считать хорошим результатом, если мы просто вернем инвестиции.

— Вы инвестируете в кино собственные средства компании?

— Оборотные и кредитные. Если считать по шести фильмам, то пропорция составит 1:2 (1 — наши, 2 — кредиты). У нас несколько партнеров: Экспобанк, ВТБ, ING. У нас нет соинвесторов по фильмам, мы не пользуемся бюджетами из программы господдержки отечественного кино.

— Не договорившись с Universal о прокате «Кракатука», вы сказали, что, возможно, будете создавать кинопрокатную компанию самостоятельно. Действительно планируете?

— Пока мы не увидели партнеров, готовых серьезно работать с нашим довольно большим пакетом фильмов, поэтому поставили задачу создать прокатную дистрибьюторскую компанию. Думаю, к середине следующего года она будет создана. Назовем как-нибудь без затей, что-то вроде «Амедиа дистрибьюшн». У нас нет других вариантов, если мы собираемся производить 12 фильмов в год.

— Какие еще варианты расширения бизнеса «Амедиа» вы рассматриваете?

— За последний год мы открыли компанию в другой стране, увеличили объем производства почти в два раза, купили студию по производству анимационных фильмов Gala, организовали производство кино в запланированных масштабах, проводим реконструкцию компании, организовываем дистрибьюторскую компанию, параллельно работаем в области New Media. По-моему, этого более чем достаточно, чтобы говорить о том, что мы на месте сейчас не стоим.Что такое «Амедиа»