Источники напряжения между клиентами и агентствами Казахстана и Узбекистана – как их нейтрализовать

Исследование NewBiz и Red Jolbors основано на глубинных интервью с маркетологами и представителями рекламных агентств из Казахстана и Узбекистана. В ходе исследования удалось выявить семь ключевых источников напряжения, которые мешают агентскому рынку расти и соответствовать потребностям локальных быстроразвивающихся клиентов и экспатов, выходящих на среднеазиатские рынки.

1.  Низкий уровень конкуренции

Разве низкий уровень конкуренции вообще может быть проблемой для агентств? На первый взгляд, наоборот, такой рынок кажется более привлекательным для развития и продвижения собственного бизнеса. На деле низкоконкурентные рынки стагнируют, а маркетинговые сообщества Казахстана и Узбекистана давно не переживали настоящих креативных «встрясок». Даже локальные фестивали – главная движущая сила отрасли, – неспособны создать конкурентную среду для развития сервиса агентств на всех уровнях бизнес-процессов. 

В итоге в небольших сегментах рынка, например, в медиа, ситуация складывается так, что не клиент выбирает агентство, а агентства распределяют клиентов между собой. Клиенты же формируют составной пул партнеров, и все больше рассматривают привлечение агентств на зарубежных рынках. Причем, как правило, из Казахстана и Узбекистана идут не в Россию, а на другие камерные рынки с понятными масштабами. Российские агентства не всегда понимают особенности работы небольшого рынка, локальной ментальности.

В ближайшее время мы будем наблюдать усиление конкуренции в странах Средней Азии, что будет стимулировать развитие агентского рынка. 

Российские агентства, которые задумали выход на местные рынки, возможно, сильнее по экспертизе, но незнание локальной культуры и конъюнктуры рынка делает их более слабыми по сравнению с локальными игроками. Поэтому стратегии покупки небольших локальных агентств, развития по франшизе или поиска country partner сегодня кажутся куда более перспективными, чем идея выстраивать дистанционный формат работы с клиентами Казахстана и Узбекистана.

2. Кадровый голод

Низкая конкуренция во многом связана с другой специфической проблемой рынков – кадровым голодом. Современное поколение молодых специалистов не рассматривает рекламу как перспективное направление: куда больше людей хочет стать блогерами, но не работать в самих агентствах.

Парадоксально, но и уже существующие агентства не заинтересованы в развитии молодых талантов: им легче перекупать друг у друга кадры. Не налажена и работа с удаленными ресурсами: агентства предпочитают работать с локальными, пусть и более низкоквалифицированными кадрами. В итоге рынок перегревается, и несмотря на высокую цену услуги, ее качество остается низким. Также агентства испытывают проблемы с ростом и масштабированием.

При этом потребность в местных кадрах высока, особенно для Узбекистана. Сейчас в стране растет запрос на менеджеров, знающих узбекский и английский языки и понимающих ментальность местных клиентов, которые тоже чаще приходят с запросами на родном языке, а не на русском.

Основная рекомендация для агентств – инвестировать в стимулирование входа новых людей в профессию и построение своей кузницы кадров. 

Образовательные проекты – креатоны, открытые мозговые штурмы, стажерские программы, партнерские проекты с университетами, – не только улучшат репутацию агентства, но и позволят быстрее нанимать лояльных и мотивированных «джунов».  

3. People business

Люди – ключевой продукт любого рекламного агентства. При этом локальные агентства Средней Азии, как правило, представлены достаточно яркими и харизматичными лидерами, профессионалами в своей отрасли, завоевавшими уважение коллег и клиентов. Но все начинает ломаться на уровне команды.

Для рабочих процессов характерна иерархичность. Иногда, чтобы работа по проекту сдвинулась с мертвой точки, требуется подключать самих CEO. То же самое со стороны клиента: пока к проблеме не подключится маркетинг-директор лично, клиентский менеджер не получит достаточного количества внимания со стороны команды агентства.

Клиенты заинтересованы в эффективном решении своих проблем и коммуникации внутри самого рабочего процесса, налаживании работы агентства на уровне команды. Это требует от лидеров локального агентского бизнеса больше фокуса на развитии своих управленческих качеств и умения прорабатывать бизнес-процессы так, чтобы все работало и без вовлечения руководителя. Вместо этого, агентства считают залогом успеха регулярные встречи с маркетинг-директором в полуформальной обстановке за чашечкой чая. 

Настоящий секрет прост: важно сделать счастливым не маркетинг-директора, а его команду, чтобы все работало хорошо без эскалации на уровень топ-менеджмента. 

4. Частичное отсутствие инфраструктуры

Что такое инфраструктура в сфере рекламы и маркетинга? Это индустриальные ассоциации, которые лоббируют интересы отрасли в государстве и создают стандарты. Это медиа – информационное сердце отрасли. Это образовательные институты, рейтинги, фестивали.

В Казахстане нет ассоциации, которая бы лоббировала интересы отрасли, создавала бы регламенты и форматы эффективной работы между агентствами и клиентами. В Узбекистане существует НАИР, что делает его более зрелым с точки зрения инфраструктурной базы. Рейтинги клиенты не смотрят – адекватной аналитики ситуации рынка и рейтингования в Казахстане и Узбекистане пока нет.

Есть проблемы с образовательными проектами, локальные агентства обращаются в большей степени к российским образовательным продуктам. Здесь есть большой потенциал для работы, ведь российские школы в области рекламы и маркетинга преподают на русском языке, в то время как узбекские молодые люди в возрасте до 19–20 лет чаще говорят на родном узбекском. А значит, им нужны локальные спикеры и лидеры отрасли. Медиа также находятся в стадии развития и пока недостаточно активно поддерживают индустриальные инициативы на бесплатной основе, что обедняет контент отраслевых СМИ и снижает вовлечение аудитории. При этом на рынках Средней Азии отзывчивая публика, «голодная» до знаний, готовая к индустриальному нетворкингу.

Иными словами, у маркетингового сообщества есть запрос на независимое образовательное пространство, которое помогало бы развивать и клиентскую, и агентскую экспертизу.

5. Креативный потенциал

Агентский креатив не всегда решает бизнес-задачи – некоторые идеи просто не нужны клиенту, который, напротив, хочет работающих идей согласно брифам. А до других потребитель просто не дорос. Возникает разрыв. Работа получается или слишком поверхностной – клиент не понимает, за что платит, — или агентство наоборот выходит за рамки запроса и предлагает решение вне клиентских бизнес-интересов, что также вызывает недоумение.

Локальные клиенты готовы к диалогу и ждут его от агентств, они готовы вовлекать их в свой бизнес, вплоть до того, чтобы представители агентства работали один раз в неделю в офисе клиента и проникались продуктами, атмосферой и корпоративной культурой.

Поэтому важно растить насмотренность в направлении кейс-стади, чтобы соотносить креатив с поставленными бизнес-задачами.

При этом результаты креативных фестивалей показывают, что креативный потенциал локальных агентств растет, появляется все больше интересных и оригинальных решений, осталось усилить стратегическую базу, чтобы больше соответствовать задачам бизнеса.  

6. Сервис, пожалуйста

Уровень квалификации специалистов клиентского сервиса в агентствах часто не соответствует тому набору функций, который они формально выполняют. Эта проблема вновь связана с уже упомянутыми трудностями – низкой конкуренцией и кадровым голодом.

Должности переоценены: аккаунт только дорастает до уровня качественного менеджера, как его повышают до аккаунт-директора. Это понижает уровень работы и не позволяет агентствам отвечать ожиданиям клиентов: найти сильную менеджерскую команду очень непросто. 

Сами агентства редко интересуют бизнесом клиента и воспринимают заказы в отрыве от реальных клиентских потребностей: в итоге клиенты нередко воспринимают агентства не как полноценных партнеров, но как еще один проектный инструмент, иными словами, просто «руки». 

Наконец, клиенты ожидают более высокого уровня сервиса, но, зная, что новые агентства редко могут дать что-то лучше, чем проверенные партнеры, отказываются от потенциально интересных вариантов.

Все это – своеобразный замкнутый круг, в котором все остаются в равной степени не удовлетворенными сотрудничеством. 

7. Тендеры или cost check?

В Казахстане есть творческие тендеры, но известные агентства стараются уходить от проектных тендеров на годовые. Все-таки соглашаясь на них, они запрашивают тендерный бюджет в районе $10 тыс. и только в редком случае соглашаются на бесплатное участие.

При организации качественного тендерного процесса клиентам бывает сложно выстроить его в соответствии с международными этическими стандартами: ресурсы агентств часто не принимаются во внимание, а сам тендер организуется непрозрачно. Так, на один тендер могут пригласить до 20 агентств из разных эшелонов, в результате чего хорошие агентства отказываются и конкурс получается скорее «фиктивным» процессом, чем инструментом выбора лучшего партнера и решения для бренда.

В Узбекистане тендеров нет как таковых. Агентства только считают смету и составляют road map. Клиенты же выбирают исполнителей по портфолио, которые нередко представлены исключительно в Instagram-профилях*, а не на сайтах (тех просто не существует).

Отсюда – неэффективный подбор партнеров методом «проб и ошибок», то есть сотрудничество с новыми агентствами начинается с небольшого проекта, далее оно может перерасти во что-то действительно большое.  

Рост рынков, конкуренции, приток экспертиз и новых рекламодателей так или иначе поможет рынкам выйти на новый уровень гораздо более быстрыми темпами, чем раньше. 

*Соцсеть Instagram признана экстремистской и запрещена в России.