Витторио Бонори, Zenith: «Клиенты и компании будут конкурировать при помощи алгоритмов»

— Не могу не спросить, что вас привело в Москву?

— В первую очередь, встречи с клиентами. С ними нужно видеться, чтобы рассказывать, куда движется наш бизнес в глобальном смысле. Во-вторых, люди. Мы пару дней проводим с командой и смотрим на их работу, чтобы оценить ее качество.

— В мае вы объявили о новом позиционировании Zenith как агентства, ориентированного на ROI+. Вы можете уже сейчас сказать, как этот ребрендинг повлиял на вашу работу?

— Мы анонсировали и запустили новое позиционирование на глобальной конференции в начале 2017 года. Позицию ROI-агентства мы заняли 15 лет назад, и она наложила на нас очень много обязательств: таким образом мы обещали клиентам все измерять и гарантировали возврат от инвестиций. В нынешнем оцифрованном мире это, конечно, проще, потому что мы можем измерять больше, чем прежде. Поэтому теперь технологии и данные стали краеугольным камнем нашей работы. Наше предложение достаточно простое: мы хотим быть партнером по росту для своих клиентов. Для этого мы создали новую стратегическую платформу — ROI+. Она делится на три части: первичная стратегия (upstream strategy), создание потребительского пути (consumer journey) и конечная автоматизация (downstream automation).
С первичной разработки стратегии мы начинаем разговор с клиентом. Мы оцениваем возможности клиента для работы с данными, технологиями и контентом в 10 различных областях. Затем помогаем заполнить пробелы, потому что если ты не используешь свои ресурсы там, где нужно, тебе нельзя в игру. То есть, если вы хотите автоматизировать какое-либо свое решение или свою коммуникацию, свой креатив, нужно использовать верную технологию, верную стратегию.

Дальше мы переходим к тому, что называется планированием пути [потребителя]. Мы решили сделать эту часть центром нашего нового предложения. Обычно мы создаем решения для клиентов через собственную путевую модель под названием CX Loop. Мы начинаем с изучения пути потребителя от узнавания и понимания бренда к его оценке, затем приобретению и опыту с этим брендом. Затем находим, где могут быть новые возможности для привлечения покупателя или, напротив, барьеры, препятствующие конверсии. Когда глобальный или локальный клиент использует эту модель, он получает рост в продажах — мы проверяли это замерами.
Наконец, конечная автоматизация, довольно уникальная вещь. Мы автоматизируем решение на фазе его внедрения. Например, мы были первым агентством, которое сделало полностью автоматический алгоритм с машинным обучением для управления кампанией в digital. Этот алгоритм самостоятельно распределял бюджет по различным каналам в интернете, понимал отдачу от них и в реальном времени перераспределял бюджеты. Первый бета-тест алгоритма мы провели для страховой компании Aviva два года назад.

С автоматизацией связана одна из причин, по которой, мне кажется, Россия будет ключевым рынком для нашего будущего роста. Ваша образовательная система, ваши возможности в математике и статистике, специалисты по данным на вашем рынке, даже в нашей организации — все это уникально, и мы уже создаем интересные решения для клиентов. Я в восторге от того, что увидел тут.

— В публикациях, рассказывавших о ребрендинге, говорилось, что на этапе первичной стратегии предполагается обеспечить клиенту рост за счет бизнес-трансформации. Получается, вы консультируете своих клиентов в вопросах за пределами медиа и рекламы?

— Совершенно верно, мы стремимся к этому, и причина тому проста. Мы видим, как переплетаются между собой продажи и коммуникации, поэтому пытаемся собрать полную картину потребительского пути и пользовательского опыта. Конечно, раньше мы работали только с медиа или с коммуникацией, но теперь четкой границы между знанием бренда и последующей конверсией нет — нужно наблюдать за всем этим сразу.

Мы намерены стать скорее партнером по трансформации и росту, а это предполагает больший уклон в консалтинг. Речь не идет о том, что мы хотим стать как McKinsey или Boston Consulting Group, но мы точно собираемся играть более важную роль в развитии бизнеса клиента. Если сосредоточиться на коммерции, то когда у тебя достаточно много данных для принятия решений относительно потребительского пути, ты по сути становишься уже партнером по бизнесу. Мы повышаем свою позицию на рынке, это наше будущее.

В начале этого года мы стали выстраивать по-новому диалог со своими глобальными клиентами. Когда речь идет о том, чтобы быть партнером по трансформации, то это означает, что мы помогаем клиенту трансформировать бизнес.

Вы могли заметить, что в большинстве товарных категорий потребители обрели большее влияние на производителей благодаря растущей роли технологий и данных. Во многих отраслях мы видим, как компании продают уже не продукты, а персонализированные решения. Например, фармацевтические компании переходят от таблеток и лекарств к программам лечения, подстраивающимся под каждого потребителя. Это возможно благодаря информации, которую мы получаем от людей, благодаря тому, что они пользуются носимыми устройствами, благодаря тому, что мы знаем больше об их индивидуальных особенностях.

Вернемся к вашему вопросу. Мы смогли обеспечить рост своим клиентам, когда создали им истории трансформации и разобрались в том, какие вызовы существуют для их бизнесов. Продажи наших глобальных клиентов растут весь текущий год — этот подход работает, мы движемся в верном направлении и очень этим гордимся.

— Как вы считаете, подобные истории трансформации нужны всем клиентам?
— Конечно, мы не хотим трансформировать ради трансформации и не станем разрушать бизнес-модель клиента, если она того не требует. Но мы видим давление на существующие бизнес-модели в большинстве товарных категорий. Появление нового подхода – потенциальная угроза для них.

Я уже говорил об алгоритмах распределения рекламных бюджетов — это великолепное решение, потому что мы можем создать алгоритм, который перекроет даже алгоритм Google. Каждая модель принадлежит клиенту на эксклюзивных правах, но мы можем поделиться кодом с различными платформами для сотрудничества. В то же время у компании есть возможность сохранить тайну своей конверсии, своего успеха. Мне кажется, это интересное направление, потому что клиентам нужно работать с крупными игроками, вроде Google, Facebook или даже одного из ваших гигантов в России, но в то же время им нужен способ выживать самим, не теряя конкурентного преимущества.

— Какие еще методы инновации вы предлагаете своим клиентам?

— Инновации можно внедрять в самых разных направлениях. Можно обновлять потребительский путь, можно реформировать использование контента. Контент — это новый сегмент, который растет очень динамично. Поскольку мы идем к более персонализированным решениям и соответствующей коммуникации, с контентом тоже нужно играть по-другому. Нужно использовать данные, чтобы понимать про креатив больше: что работает, а что нет — тогда можно вести полноценный диалог со своим креативным партнером или производителем контента. Здесь переплетаются креативность, идеи и технические решения.

Иногда инновации могут быть во внедрении стратегии. Например, в автомобильной индустрии мы разрабатываем решения для дилеров. Для производителей это обычно довольно сложная история, потому что им трудно контролировать ритейлеров. Последние иногда отвечают за продвижение бренда на своем рынке, и им нужна некоторая гибкость, но вместе с тем нужно соблюдать гайдлайны бренда. К тому же им доверяют локальные бюджеты, и иногда они тратят деньги не на то, что нужно. Вот на такой случай мы создали для одного крупного автопроизводителя автоматизированную платформу для дистрибуции контента со стороны дилера. Это не революционное решение, но оно серьезно меняет возможности бренда для конкуренции на рынке.

— Какую долю мировой и российской выручки всей группы Publicis обеспечивает Zenith?

— Нам нельзя разглашать данные о выручке помимо тех, что распространяются в нашей публичной отчетности. Могу сказать, что Россия — это ключевая страна присутствия, она входит в двадцатку крупнейших рынков. Такая ситуация не только в нашей группе, но в целом по всей индустрии: если взять 20 крупнейших рынков, в которых обычно сосредоточено плюс-минус 90% всей выручки, Россия будет в их числе.

— Как вы можете в целом описать российский рынок не с точки зрения выручки, а с точки зрения устройства рынка, методов работы, подхода? Вы сказали, что у нас есть хорошая экспертиза в математике и статистике, а какие еще ключевые отличия от мира вы тут видите?

— У вас особенный рынок с уникальной конфигурацией, хоть и не единственный в своем роде. Посмотрев на то, что мы тут делаем, я понимаю, что нужно быть довольно умелым и продвинутым в своем деле, чтобы помогать клиентам разобраться в состоянии бизнеса, поскольку в некоторых случаях данных для этого может не хватать. Данные о продажах очень трудно связать с данными по медиа и маркетингу. Во всяком случае, от этого страдают клиенты. Для нас это означает, что компании вроде нашей играют важную роль в развитии бизнеса клиентов. С помощью эрзац-переменных и собственного опыта мы помогаем клиентам принимать решения там, где не хватает данных. Я думаю, именно поэтому данные и предпринимательский (авантюристский) дух в управлении бизнесом нужны тут, чтобы преодолеть некоторые ограничения.

— Если вы следили за происходящим на российском рынке медиа, вы могли заметить, что у нас сейчас консолидируется телереклама. Это уникальная вещь для России?

— В этом есть особенность российского рынка, но я не думаю, что она уникальна. Есть разные рынки, где мы видим концентрацию в том или ином медиа — иногда это ТВ, иногда интернет. Если взять, например, Испанию, там образовалась своего рода дуополия, схожая ситуация в Италии. Все рынки разные.
Здесь, [в России] мы видим потенциал в цифровой эволюции. Доля digital здесь растет быстро, и это позитивный сигнал. В 2018 году, наверное, интернет станет основным медиа. Это довольно прогрессивная черта российского рынка, ведь у нас есть страны с более низким проникновением цифровых каналов.

— Мы выделяем интернет и телевидение как основные рынки, но есть другие медиа вроде out-of-home, прессы, радио. Какие из этих медиа, по-вашему, недооцениваются в отрасли?

— Я думаю, мы видим глобальные тренды, которые так или иначе влияют на каждый рынок. Все цифровые медиа растут. Вы упомянули out-of-home — digital OOH вырастет и предоставит больше возможностей в наружной рекламе. Мы видим, как развиваются programmatic-решения, работа с медиа автоматизируется, в итоге телевидение сейчас переходит в пространство programmatic, радио уже туда вышло, наружная реклама там будет, как и цифровые версии печатных изданий. Еще один крупный тренд — это мобильные медиа, по нашим подсчетам, в течение ближайших трех лет 70-75% расходов рекламодателей придется на мобильные форматы.
В целом, мне кажется, у клиентов достаточно опыта, они понимают, что делать. За множество лет, [что существует медиаиндустрия], они поняли, куда нужно инвестировать. Это не новая отрасль, она уже довольно оформленная. Мне кажется, мы все ближе и ближе подходим к правильному балансу.

Сейчас во всем мире идет дискуссия о том, сколько денег клиентам надо вкладывать в интернет. Несколько лет назад крупные компании говорили: «Нам нужно двигаться быстрее и выделять как минимум 30-40% бюджета на digital». Теперь, как мы видим, они двигаются в обратную сторону, потому что цифровые медиа довольно сложные: мерять их одновременно и просто, и трудно. Сейчас у клиентов нет полного понимания всех KPI и ROI каждого интернет-канала, они чувствуют необходимость возвращаться к платным медиа. И мне кажется, здесь есть момент баланса. Когда ты задаешь путь конверсии, тебе нужны платные медиа, чтобы о бренде узнали, а затем это знание нужно перевести в решение и развитие бизнеса.

— Когда вас спросило издание Campaign, от какого модного слова вы готовы отказаться, вы сказали, что от digital, потому что «пора двигаться дальше». Какое слово сейчас должно быть модным?

— Когда мы говорим, что на digital нужно тратить условные 30%, это довольно поверхностный подход, потому что важно не количество вложенных денег, а то, как ты используешь и развиваешь свои возможности в цифровой экономике. Нам нужно совершенствовать подход к своим ресурсам [в digital], чтобы бизнес рос. Наверное, я вот это тогда имел в виду.
Мне кажется, что сейчас большая и важная вещь — это данные. Данные — это новая валюта, поддерживаемая технологиями. Цифровые медиа завязаны на данных и технологиях. Я думаю, сейчас любой разговор с клиентом посвящен тому, как правильно использовать данные, как выработать из этого правильную стратегию для бренда и бизнеса, как использовать и синхронизировать технологии.

— Если посмотреть на ваш «индекс уверенности», мы увидим там на первых местах медиа и фармацевтические компании — я правильно понимаю, что эти отрасли активнее всего и развиваются в технологиях и данных?

— Фарма, автопроизводители, медиа и телекоммуникационные компании настроены позитивнее остальных, потому что они раньше других вынуждены проходить через очень значимые изменения. Фармацевтика полностью трансформируется. Автомобильная индустрия тоже — сами видите, что происходит с электроэнергией и гибридными машинами. Телеком превращается в «цифроком» (digicom), цифровые технологии сильно поменяли этот бизнес. Могу сказать, что подобные перемены ожидают каждого клиента и каждую индустрию.

— А какие индустрии отстают в этом процессе? Какие менее восторжены по поводу данных?

— В некоторых случаях, наверное, FMCG. Молочные производители, компании, торгующие продуктами питания или ингредиентами, поначалу были наименее восприимчивы к этой эволюции. Они не видели здесь правильной модели для своего бизнеса. Но теперь они прибавили темпы в этом направлении — крупные клиенты вроде Nestle. Этому способствует коммерция. Когда ты видишь, как электронный ритейлер вроде Amazon начинает доставлять еду в крупных городах за один час, ты понимаешь, что тебе нужно развивать свои возможности в данных. И эти клиенты видят ценность и потенциал для создания более персонализированных решений.

Еще, конечно, FMCG-компаниям нужно значительное проникновение, они обращаются к массовой аудитории, поэтому они поначалу не были сильно заинтересованы в персональной коммуникации. Сейчас мы пытаемся масштабировать модели «тет-а-тет» для этих клиентов.

— Вы упомянули проблемы с измерениями. Мой коллега несколько месяцев назад подробно говорил с руководителем Zenith в России Мариной Александровской о том, что в России есть сложности с точным прогнозированием роста и оценкой активности категорий и ROI интернет-размещения из-за ограниченности индустриальных данных в digital. Что-то такое происходит за рубежом? Насколько там трудно измерять интернет?

— Это распространенная проблема. В прошлом мы отслеживали затраты рекламодателей во многих странах через данные Nielsen, и сама среда была более традиционной — эти измерения не были идеальны, мы упускали часть данных, но на 80% оценка была адекватна. Сейчас, когда индустрия полностью оцифровалась, интернет очень плохо измеряется, есть много сегментов, которые у той же Nielsen не получается отслеживать. Мы видим, что в конкретных отраслях картина того, как устроена конкурентная среда, оказывается неполной. Особенно много ты упускаешь, когда наблюдаешь за секторами экономики, где сильно распространились цифровые технологии.

Решить эту проблему какими-то средствами нашего агентства или группы сложно, потому что интернет — это гигантская среда для измерения. У нас есть инструменты, но они, конечно, не охватывают отрасль на 100%. Никто не может этого сделать, это большой вызов. Например, у нас есть решения вроде Touchpoints ROI Tracker. Оно собирает более 1000 исследований, — наверное, это крупнейшая база данных по потреблению в мире — чтобы отследить взаимосвязь между потребителями, медиа и брендами. Touchpoints помогает получить более ясное представление о том, какой опыт бренды строят для своих клиентов через медиа. Инструмент меряет потребительский опыт — эти данные хорошо дополняют информацию о доле на рынке. Он не предоставляет очень детальных решений, но позволяет распознать стратегию, например, нового игрока на рынке. И там можно получить хорошие эрзац-переменные, особенно если использовать оптимальные интернет-каналы.

Однако, помимо этого, есть другая проблема. Мне кажется, что традиционные модели измерения медиа и маркетинга упускают часть происходящего. Они пытаются оценить прямое влияние различных точек соприкосновения бренда с потребителем на продажи. К сожалению, мы уже не планируем размещения в медиа линейно, а создаем медийные экосистемы. Поэтому мы запускаем новые технологии вроде «предиктивной аналитики». Это очень развитая модель, которая показывает, какую прямую и косвенную роль точки взаимодействия с брендом сыграли на продажи.

Приведу пример. Допустим, на некоторой категории, на некотором рынке у нас есть бренд, 30% продаж которого напрямую пришло от телевидения. У другого бренда на том же рынке и в той же категории таких продаж всего 5%. Если вы принимаете решения касательно маркетинга для второй компании, вы посмотрите на эти данные и подумаете: «Надо, наверное, сократить расходы на ТВ и распределить эти средства по другим каналам». Неверный ответ. Через конвергентную или предиктивную аналитику мы можем увидеть, что в том случае телереклама напрямую дала всего 5%, но ее косвенное влияние было огромным. Потому что люди с ТВ переходили на вебсайт, смотрели видеоролики в онлайн, искали товар в интернет-магазинах. Если этого не заметить, можно допустить очень много ошибок. И у меня есть ощущение, что компании принимают ошибочные решения из-за того, что не используют верные системы измерения.

— Куда, по-вашему, медиаиндустрия будет двигаться через 5-7 лет?

— Предсказывать будущее очень сложно. Я могу сформулировать свое видение в простой фразе. Будущее маркетинга и коммуникаций будет в соперничестве компаний при помощи знаний. Именно поэтому данные — это новая валюта. Такие организации, как наша, всегда обеспечивали результаты клиенту за счет масштаба. Когда у тебя есть масштаб, у тебя больше возможностей в переговорах, ты можешь приносить больше пользы клиенту, давать более сильные исследования и НИОКР. Мне кажется, масштаб обеспечивает более качественные данные, лучшее понимание своего бренда и категории. Поэтому в будущем, как нам видится, клиенты и компании будут конкурировать при помощи алгоритмов. Если твой алгоритм лучше, то ты лучше понимаешь свой рынок, потребителя и побеждаешь своего конкурента. Так я вижу, могу ошибаться, но мы исходим из такого представления о будущем.