Вторая половина

Как внутри агентства распределяются ваши функции управляющего и генерального директоров?

Эдуард: Должности – это как лычки на погонах. Важны функции и результат.

Тогда чем отличается реальная работа Эдуарда Роднянского от реальной работы Сергея Комарова?

Сергей: Четкого разделения обязанностей у нас нет. Мы стараемся максимально использовать опыт Эдуарда прежде всего в стратегическом планировании. Я также участвую в работе, связанной с планированием, но больше занимаюсь всем, что связано с баингом и работой непосредственно по размещению рекламы. При этом часть вопросов, связанных с покупкой и размещением, решает Эдуард. И я, и Эдуард - мы оба вовлечены в каждодневную работу с клиентами.
Эдуард: Перефразируя классиков: «Мы как братья Гонкур. Один обзванивает клиентов, другой бегает за пивом».

То есть нельзя сказать, что, к примеру, Эдуард - мозг, а Сергей - руки?

Сергей: Да нет. Мы оба и мозг, и руки. Сидим в одном кабинете, друг напротив друга. Поэтому каждый всегда знает, что делает другой. Распределение обязанностей происходит в ежедневном режиме, и эта схема управления очень эффективна. Она, кстати, не уникальна. Многие агентства начинались и развивались в таком же тандеме. Одна голова хорошо, две – лучше. И никаких комплексов по этому поводу мы не испытываем. В данном случае генеральный директор, которым я являюсь, – это лицо юридическое. Соответственно, все, что связано с юридическим представлением «Медиалекта» – это я.

До прихода Эдуарда и до того, как вы, Сергей, стали руководителем агентства, оно было совсем другим. Его не знал рынок, оно не входило ни в какие рейтинги, и никак особо не пиарилось. Сейчас же все стало по-другому, «Медиалект»  вошел в рейтинги и о нем стали говорить. Почему это произошло? И что вы для этого сделали?

Эдуард: Мой приход совпал с реорганизацией группы компаний GRAM. Было когда-то агентство «Арт Медиа Коммуникации», которое вышло из недр пионера торгового бизнеса  - фирмы «Партия». Постепенно баинговые подразделений агентства выделились в самостоятельные структуры – появились агентства-брокеры, работающие в интересах СМИ и подрядчиков, при этом продолжало функционировать медиа-агентство, работающее в интересах рекламодателей, согласитесь – налицо конфликт интересов. Постепенно брокерские агентства стали обслуживать крупнейшие рекламные агентства России. И возник другой конфликт: если медиа-агентство участвует в тендере наряду с клиентами брокерских агентств, конкуренты могут предположить, что «своему» медиа-агентству брокеры будут подыгрывать. Поэтому медиа-агентство часто отказывалось от участия в тендерах, чтобы не мешать бизнесу группы, а это препятствовало его собственному развитию и раскрытию потенциала. По сути, клиентское агентство постепенно ушло в тень.

О каких брокерских агентствах идет речь?

Сергей: Первое агентство – это PresStore, которое стало одним из крупнейших брокеров на рынке рекламы в прессе и одним из безусловных лидеров по закупкам в ИД «Коммерсантъ», в «Ведомостях», в компьютерных и некоторых других изданиях. Потом выделилось агентство RentStreet (первое название «A-Door»), специализирующееся на покупке наружной рекламы. Оно также превратилось в мощную структуру, обслуживающую локальные и сетевые агентства и активно развивающее покупку в регионах. Единственным близким конкурентом агентства было, наверное, только «Грейс». Остальные были гораздо слабее.
Потом появилось совместное предприятие с «МегаМедиа» (ГК «Видео Интернешнл»), где раньше работал Эдуард. Это агентство, названное MegartMedia специализировалось на планировании и покупке рекламы на радио, сейчас оно активно развивается в направлении рекламы во всех электронных СМИ – ТВ, интернет.

А в чем заключалась реорганизация?

Эдуард: Медиа-агентство было выведено из группы компаний GRAM и перезапущено под названием Medialect. Это произошло примерно за год до моего прихода. Помимо рекламы в традиционных СМИ, агентство стало активно осваивать территорию нишевых каналов коммуникации, преимущественно indoor.
Пущенное в самостоятельное плавание агентство опирается в покупке рекламного времени и пространства на мощную структуру брокерских агентств, но в ситуациях тендеров может рассчитывать ровно на те условия, которые предоставляются другим участникам тендера – клиентам агентств, входящих в группу GRAM. В выигрыше оказались все: ликвидирован конфликт интересов, довольны клиенты Medialect, поскольку совокупные объемы брокерских агентств позволяют нам получать для наших клиентов максимально конкурентные условия покупки и размещения. И агентство стало расти темпами, значительно превышающими рыночные.

Т.е. процесс пошел?

Сергей: Процесс пошел. Мы правильно определили нашу нишу. Это крупные и средние российские рекламодатели, небольшие и средние западные.
Все крупные международные рекламодатели и часть российских - те, которые вышли на IPO, - ориентированы в большинстве своем на сетевые агентства. Причины объяснять нет смысла, они и так всем понятны.
А те клиенты, с которыми работаем мы, заинтересованы прежде всего в уровне сервиса и максимальной гибкости, позволяющей им преодолевать все ограничения, связанные с технологическими особенностями рынка. Ни для кого не является секретом тот факт, что наш рынок СМИ становится с каждым годом все менее гибким. И только те агентства, которые могут отвечать - с одной стороны, всем требованиям клиента к медиапланированию, уровню сервиса, профессионализму, тому, что называется buying power, а с другой стороны, имеют настолько хорошие связи с подрядчиками, что могут преодолеть жесткость рынка, принимая удар на себя, - лишь они и способны развиваться.
Из российских агентств в последний рейтинг ведущих агентств страны, составленный в RECMA, вошли только два: Medialect и MediaFirst (TWIGA).

Из независимых?

Эдуард: Да. Из числа реально независимых. Мы знаем, что по итогам 2007 года мы являемся крупнейшим в стране независимым российским агентством.
Важно учитывать, что российский рекламный рынок фактически рынком не является. Или является, но только наполовину. Около 45-50% объема рекламы распределяется, строго говоря, вне рынка. Бюджеты крупных международных рекламодателей приходят в филиалы международных агентств из штаб-квартиры. Т.е. крупнейшие рекламодатели страны не выходят на открытый рынок, чтобы выбрать тех, кто талантливей. Они выбирают между двумя, максимум четырьмя сетевыми агентствами, да и то с оглядкой на штаб-квартиру, потому что одновременно тендеры проводятся еще в ряде стран. В ситуации, когда, скажем, Mediaedge:cia потеряло какого-то своего клиента, а ОМD его выиграло, невозможно однозначно сказать, виновато ли российское агентство Mediaedge:cia, и есть ли заслуга в этом российского ОМD. Решение было принято где-то, но не у нас.
Сетевым агентствам достается около половины рекламных бюджетов. Оставшуюся часть рынка обеспечивают  либо мелкие inhouse-закупки, либо российские агентства. Поэтому мы прекрасно понимаем, что наша ниша неисчерпаема. И, соответственно, продолжим рост, даже если потеряем кого-то из наших клиентов. Ведь таких, как мы – раз, два и обчелся.

Например?

Еще TWIGA, Magic Box, Movie. Но у всех этих агентств большая креативная составляющая, у нас же исключительно медиаэкспертиза.

Успеваете ли вы расти как компания? Если выиграно много тендеров, то должно быть и достаточное количество людей, обслуживающих эккаунты.

Эдуард: Сложная проблема. Уже много лет наш рынок испытывает серьезный кадровый голод. По своему опыту работы в рекламе могу сказать, что качество обслуживания клиентов в последние годы ухудшилось, снизился профессионализм. И это беда не только рекламной отрасли, но и многих других отраслей нашей экономики – как потребители услуг все мы с этим сталкиваемся.
Мы уже убедились, что нет смысла активно переманивать сотрудников из сетевых агентств, хотя хорошие профессионалы оттуда к нам приходят и отлично приживаются. В международных агентствах сложилась парадоксальная ситуация: люди имеют высокие зарплаты и громкие названия должностей, но часто приобретается все это не за счет профессионального роста, а в процессе многократных переходов из одного агентства в другое. Я разговаривал с коллегами из сетевых агентств, они сейчас тоже предпочитают брать персонал из российских структур. Здесь люди сначала приобретают высокую квалификацию и опыт при адекватном росте оплаты по мере профессионального роста. И мы предпочитаем выращивать кадры: берем ассистентов и постепенно превращаем их в менеджеров или экспертов по планированию.
Сергей: Практика показывает, что гораздо эффективнее самим вырастить человека. То есть мы 2-3 года тратим на то, чтобы человек дошел до определенного уровня. Делаем на него ставку. А потом выращенные нами люди работают у нас подолгу и очень эффективно.

Насколько увеличился оборот агентства с тех пор, когда Medialect был еще «Арт Медиа Коммуникации»?

Сергей: На рынке мы с 94-го года. Тогда оборот составлял 5 миллионов долларов в год.
Эдуард: Мы с Сергеем  обозначили для себя план на 2007 году - $65 миллионов, но в итоге вышли за $70 млн. По прошлогоднему отчету RECMA наш оборот составил $39 миллионов, но это экспертная оценка, мы просто не раскрывали тогда рынку эту информацию. И нужно иметь в виду, что все рейтинги учитывают лишь бюджеты медиа, а у нас достаточно большую часть бизнеса составляют ambient проекты, преимущественно indoor Билайна.

Вам кто-нибудь делал предложение о покупке?

Эдуард: Конкретно по Medialect - нет. А по агентствам группы Gram предложения были.

Ну а если бизнес Medialect'а заинтересует сторонних инвесторов, откажете?

Сергей: Я как один из акционеров компании могу сказать, что в ближайших планах такого нет. Только какое-то уникальное предложение может заставить нас задуматься на эту тему. Мы сами таких поисков не ведем.

У вас есть своя философия общения с клиентом?

Эдуард: Скорее не философия, а принципы, основанные на опыте. Мы коммерческая структура, зарабатывающая прибыль. Но наши доходы основаны на максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Поэтому мы должны сделать все, чтобы пожелания клиентов были выполнены, однако не в ущерб нашей репутации и нашему профессиональному и человеческому достоинству.

А если клиент скажет: «Я хочу то-то и то-то», вы в ответ можете сказать: «Это неприемлемо»?

Эдуард: Это разговор профессиональный. Скажем, очень многие рекламодатели, которые чувствуют, что набрали силу, хотят оказаться на федеральном телевидении. Казалось бы, агентству тоже интересно развить направление федерального телевидения, поддакнуть и сказать: «А давайте». Мы же делаем четкий расчет и говорим, к примеру: «В этом году вам лучше остаться на региональном телевидении». Показываем наши расчеты, объясняем, почему появилось такое предложение. А поскольку люди, которые занимаются бизнесом, умеют деньги считать, они соглашаются с нашими доводами, несмотря на желание стать федеральным брендом, засветиться перед друзьями-товарищами, инвесторами. Здравый смысл берет верх.
Сергей: Если клиент хочет чего-то, что реально ему навредит, то мы всегда скажем ему: «Вам это не нужно». Мы не работаем с позиции: «Чего изволите? Мы все сделаем». Нет, мы всегда даем наши рекомендации и стараемся их тщательно обосновывать и объяснять нашу позицию.

Скажите, а с «Банком Москвы» какие-нибудь трудные моменты были?

Эдуард: Клиент долго держал в секрете, что на осень запланирована кампания по репозиционированию. И дал нам задание на телевизионную покупку только в конце мая, когда все телевизионные объемы уже были распроданы и перепроданы. Задание звучало дословно: «Вы наше агентство, вы должны все сделать, чтобы обеспечить нам полноценную мощную кампанию на ТВ». И мы сделали: обеспечили нужные объемы и качественное размещение.

Как же у вас получилось?

Эдуард: Этот вопрос мы сами себе задавали. Клиент позвонил мне по поводу ТВ-кампании, когда мы ехали с другом в машине по пустыне от Мертвого моря. Когда друг услышал, что я клиенту 20-й раз говорю: «Это невозможно!», он удивился: «Как ты можешь так разговаривать с клиентом?», - «Описываю реальную ситуацию», - «Но в итоге ты сказал: «Мы попробуем», - «По-другому нельзя - клиент», - «Но времени на ТВ нет?», - «Нет», - «Так как же вы это сделаете?», - «Что-то придумаем и сделаем».
И мы сделали свою работу. Помогла наша репутация и знание рынка. Я ведь начинал работать в «Видео Интернешнл» в 1994 году, когда там было человек 25-30, а Алексей Шпольский, наш ТВ баинг-директор, пришел в ВИ на три месяца раньше, когда там вообще было человек 15. Поэтому почти все сотрудники - наши добрые знакомые. Плюс мы уже много лет на рынке, нас хорошо знают. На «НТВ-Медиа», в других структурах - много хороших знакомых, разумных и доброжелательных людей. Мы к ним приходим, торгуемся, предлагаем какие-то новые подходы, и в итоге - кампания, которую видели все.

То есть все проблемы решаются с помощью связей?

Эдуард: А рекламный рынок на связях и строится. На знании этого рынка, на репутации агентства и конкретного человека, и на связях. У нас, за что ни возьмись, все в дефиците: не хватает площадок. Наружная реклама - в дефиците, телевидение – в дефиците. Я уверен, что оно и в этом году, несмотря на повышение цен, все равно останется дефицитным. Даже на радио прошедшей осенью на многих радиостанциях мест не было – тоже дефицит. Интернет, ведущие порталы – жуткий дефицит был осенью. И еще много лет будет то же самое, поэтому знания, репутация, связи - решают все.

Как с вашей точки зрения меняется ситуация на российском медиа рынке в целом?

Сергей: Однозначный ответ дать трудно. Есть несколько тенденций. Одна из них – мощнейшая бюрократизация всего процесса размещения рекламы: все больше правил и жестких регламентаций, которые провоцируют увеличение технологических сроков. А это для рекламы губительно. Из-за изменений в законодательстве, требований контролирующих органов и желания продающих структур и рекламных агентств обезопасить себя от недобросовестных клиентов, по ряду других причин, размещение становится все более заорганизованным, сложным, его сроки удлиняются. Естественно, это вызывает негодование у рекламодателей, для которых оперативность и гибкость крайне важны, они являются непременным условием успешности их бизнеса. К примеру, «М.Видео» необходимо, чтобы наружная реклама, которая оповещает о неких акциях, была размещена в определенный день. А у нас по технологии монтаж занимает 3-5 дней, и 3-5 дней занимает демонтаж.

Сейчас много говорят о том, что бюджеты рекламодателей должны хлынуть на неэфирное ТВ. Это тенденция?

Эдуард: Пока делаются первые попытки замера неэфирного телевидения. Когда появится индустриальное исследование, постоянное и качественное, вот тогда, наверное, продажи неэфирного телевидения пойдут лучше. До последнего времени его покупали редкие энтузиасты, наиболее «продвинутые» из крупных рекламодателей в поисках нужного им узкого сегмента целевой аудитории, сейчас - те, кому кабельные и спутниковые каналы продаются в виде пакета для увеличения скидок на основных каналах. Такой подход будет способствовать развитию нового сегмента рынка, точно так же, как он способствовал развитию рынка плазменных панелей в торговых центрах. Да и рынка интернет-рекламы.

Эдуард, помнится, вы в прессе говорили про то, что все медиа скоро будут в одной коробке помещаться, вы действительно в это верите?

Ну, не все. Я думаю, что печатные издания будут существовать в каком-то виде еще долгое время. Нам ведь иной раз хочется полистать газетку или журнал. Правда? Конечно, люди будут пользоваться ими реже, наверное, потому что будет масса других каналов. А радио, интернет, телевидение, безусловно, станут неким единым медиа.

Вам тогда придется весь бизнес перестраивать.

Сергей: А мы все время перестраиваемся. Чем интересен этот бизнес, так это тем, что здесь нет единой заданной схемы, по которой ты можешь работать из года в год. Каждый год, да что там год – каждый день происходит что-то новое, причем бизнес становится все сложнее. Рынок носителей усложняется, рынок потребителей усложняется, люди становятся совсем другими. Соответственно, многие рекламодатели меняются, а ты всегда между носителем, потребителями и рекламодателем, и, конечно, ты тоже должен меняться.

Вы не устаете от постоянного напряжения? Ведь любые перемены это стресс.

Сергей: Это такой же бизнес, как любой другой.
Эдуард: За счет того, что нужно все время меняться, за счет сложности рынка мы можем уставать физически, но не морально. Хуже, когда приходится заниматься одним и тем же. Хотя в нашей отрасли многие люди быстро изнашиваются. У нас работа тяжелая, потому что выжить и развиваться можно только за счет высокого качества. Мы должны заслужить полное доверие клиента. Нельзя, чтобы он сказал: «Плохо это агентство работает, давайте на следующий год проведем тендер». Вернемся к «Банку Москвы». Агентство, которое с ними работало до нас, даже год не продержалось. Тендер объявили на 3-4 месяца раньше, чем планировали.
Если мы по такому пути пойдем, то просто закроемся. Поэтому мы вынуждены идти только по пути улучшения качества. Тем более, что исчезло одно из важнейших конкурентных преимуществ сетевых агентств - изменилась ситуация на телевидении, все рекламодатели теперь имеют совершенно одинаковые условия, независимо от агентства. Ну, за исключением нескольких компаний: вот P&G воюет, другие крупнейшие рекламодатели пытаются играть на своей истории отношений с каналами и продавцами. Но тот, кто лучше знает технологию медиапланирования и покупки, может даже в рамках этих единых условий сделать для средних и небольших рекламодателей лучшее. А мы ее очень хорошо знаем, поэтому сейчас и на телевидении обеспечиваем высочайшее качество и сервис, и условия своим клиентам представляем лучше или, по меньшей мере, не хуже, чем сетевые агентства своим клиентам.
Международные рекламодатели, даже если они очень недовольны сетевым агентством, редко могут позволить себе уйти из него. Они могут попросить сменить эккаунт-директора или руководителя группы, но уйти не могут, потому что связаны через штаб-квартиру международными контрактами. А вот российские клиенты могут себе это легко позволить и позволяют. Особенно если начинают осознавать, что в сетевом агентстве им отведена роль клиента номер «два», и номером «один» они никогда не станут.
Сергей: Это хорошо, если два.
Эдуард: Даже если это очень крупные компании. В моей практике было такое: по сети идет команда «Все силы на клиента Х, всех лучших людей в эту группу». Мы говорим: «Подождите, есть крупнейшие российские рекламодатели Y и Z, для нас они не менее важны, у нас перед ними обязательства». А ответ на это простой: «Х важнее, Х – это международный контракт. И если вы с ним тут напортачите, мы потеряем гигантский эккаунт по всему миру». Штаб-квартиру сети Y и Z не волнуют. Да, единицы из самых мощных российских рекламодателей иногда становятся - правда, с оговорками и постоянной оглядкой на штаб-квартиру, - номером «один», но это – скорее исключение. Подавляющее большинство российских рекламодателей таковыми никогда не станут. А у нас они всегда будут на первом месте, независимо от того, сколько их.

Что, каждый из клиентов на первом месте?

Сергей: А у нас просто нет другого выхода.

Эдуард Роднянский родился в 1956 году. Окончил Московский государственный институт культуры и Высшие экономические курсы Госплана СССР, кандидат исторических наук. Начал свою работу в рекламном бизнесе в качестве специалиста по медиа планированию в компании «Видео Интернешнл» (ВИ) в 1994 году. С 1995 года – ведущий эксперт по планированию, директор по планированию, медиа директор, заместитель гендиректора агентств РАВИ, CIA Russia и МегаМедиа (группа ВИ). С 2005 - гендиректор МегаМедиа, в 2006 году, после реструктуризации бизнеса «Видео Интернешнл», стал гендиректором Maxus/WPP (бывшее МегаМедиа). С 2006 года – управляющий директор Medialect.

Сергей Комаров родился в 1971 году в Москве. Окончил Московский государственный авиационный технологический университет им. К.Э. Циолковского. В рекламном бизнесе с 1996 года – был начальником отдела по организации выставок и презентаций агентства «Арт-Мобиле». С 2002 года – гендиректор агентства «Арт Медиа Коммуникации». С 2006 года – гендиректор агентства «Медиалект».

Текст: Татьяна Борейко