Индра Кришнамурти Нуйи

Индру Нуйи называют блестящим стратегом. Fortune, основываясь на мнении Генри Киссинджера, считает, что приглашение ее на один из высоких постов в Вашингтоне лишь дело времени. Forbes в прошлом году поставил ее на третье место среди самых влиятельных женщин в мире и выше всех среди дам — руководителей крупнейших корпораций. Но меньше всего Нуйи производит впечатление железной бизнес-леди: она с горящими глазами готова объяснять свою точку зрения и не стесняется попросить о помощи. Тем более что по правую руку от нее почти всегда находится президент PepsiCo International Майк Уайт (в 2006 г. именно он был основным конкурентом Нуйи за место главного исполнительного директора PepsiCo, после своего назначения Нуйи постаралась сделать все, чтобы он остался в компании). Вместе с ним к интервью присоединился президент PepsiCo по странам Европы Зейн Абдалла.

— Вашему глобальному бизнесу в этом году удастся по финансовым показателям превзойти 2008 год?

Индра Нуйи: Пока мы не говорим о наших ожиданиях на 2009 год. В принципе, у нас есть ощущение, что год закончим хорошо.

— Это касается России?

Зейн Абдалла: Пока у нас хорошие результаты по выручке и прибыли. У нас широкое портфолио продуктов — от премиальных брендов до доступных по цене. И у нас очень большая сила на рынке, ведь мы одна из крупнейших компаний по производству продуктов питания и напитков. Например, у нас очень мощная система go-to-market, благодаря которой наши продукты очень глубоко проникают по розничным каналам. Все это касается даже не столько финансовых результатов: мы чувствуем, что из этого кризиса выйдем еще более сильными с конкурентной точки зрения, чем были раньше.

— Из-за изменившейся ситуации вы вносите поправки в механизм работы с дистрибуцией и розницей?

И. Н.: Надо у них спросить, как они меняют условия работы с нами. Эти изменения происходили всегда: шли переговоры, поставщики и ритейлеры отстаивали свои интересы. Все это продолжается, просто еще в более сложных условиях. У нас большой опыт взаимодействия с ритейлерами в разных странах. Мы смотрим, находим какие-то технологии, чтобы преуспеть, и пытаемся применить их в других странах и регионах.

— То есть нельзя сказать, что в связи с кризисом вы что-то радикально изменили?

З. А.: Могу рассказать о российском рынке, поскольку он очень большой, с длинными логистическими цепочками. В таких условиях, как сейчас, и для производителя, и для ритейлеров очень важно правильно контролировать потоки наличности. Кризис давит на всех. Но нужно найти пути партнерства, формулу, от применения которой выигрывают все. Поэтому мы стремимся улучшить уровень сервиса и при этом сократить остатки на складах. Это помогает и ритейлерам, и нам улучшить оборот денежных средств.

«Приобретения не планируются»

— В отчете за 2008 г. сказано, что вы и дальше планируете расширять портфель своих соковых брендов в России, а также говорится, что вы продолжите искать возможности инвестиций в будущем. Значит ли это, что следует ожидать новых покупок в России? Как скоро?

И. Н.: В соках мы уже сделали очень большие инвестиции — приобрели «Лебедянский». Теперь нужно, чтобы «Лебедянский» полностью влился в семью PepsiCo и оставался на хорошей магистральной дороге. Но вообще если говорить о приобретениях, то они, как правило, не планируются. Появляются интересные возможности — и мы их внимательно рассматриваем.

— Получается, вы не записываете в своей стратегии, например, «мы хотим удвоить долю рынка и для этого должны что-то приобрести»?

И. Н.: Нет. Это сложно спланировать. Ведь чтобы сделать удачное приобретение, нужно как минимум, чтобы появился продавец. А это нельзя спрогнозировать, это вне нашего контроля. Мы всегда готовы рассматривать интересные возможности, но мы их не записываем себе в план.

— А как долго вы думаете? Например, покупку «Лебедянского» вы долго обсуждали?

И. Н.: На самом деле мы были давно заинтересованы в расширении сокового бизнеса в России, лет семь на него смотрели.

Марк Уайт: Мы интересовались бизнесом «Лебедянского» и в общем уже знали эту компанию. Сама покупка была очень быстрой — месяца за три все решили. Одна из замечательных черт нашей компании в том, что, если возникает хорошая возможность на развивающемся рынке, таком как Россия, мы очень быстро принимаем решение.

З. А.: Вот почему надо долго смотреть, чтобы поймать хорошую возможность. Можно очень быстро оценить и бренды, и финансовые показатели данной компании. Но в любом приобретении важно понять культуру компании — что за люди в ней работают. Поэтому потребовалось какое-то время, чтобы оценить людей, которые владеют «Лебедянским», менеджерскую команду, те ценности, которых они придерживаются.

М. У.: Практически весь менеджмент «Лебедянского» остался с нами, мало кто ушел. С нами остался Магомет Тавказаков, он продолжает эффективно управлять этим бизнесом. И очень здорово, что у нас сложилась такая ситуация, когда люди из снекового бизнеса приходят на руководящие должности в «Лебедянский», а люди из «Лебедянского» переходят из бизнеса напитков в снековый.

И. Н.: Сегодня утром у меня была встреча с сотрудниками, там было более 200 человек, мне задавали много разных вопросов. И знаете, вопрос, который мне больше всего понравился, был задан человеком из «Лебедянского». У меня такое ощущение, что они уже наши, они полностью влились в нашу семью.

— Один из пунктов вашей глобальной стратегии — переход к производству более полезных продуктов. Вы не хотели включать детское питание в свое портфолио, и поэтому этот бизнес не вошел в сделку по покупке «Лебедянского»?

М. У.: Это была малая часть компании, и она не продавалась. Вода тоже была очень маленьким бизнесом «Лебедянского» и располагалась на том же предприятии, что и детское питание. К тому же у нас уже есть «Аква минерале» — бренд № 1 в России.

— В первой половине прошлого года российский фондовый рынок был на подъеме. Даже учитывая высокие котировки «Лебедянского», вы покупали компанию с премией к текущей цене. Вы не жалеете, что купили дорого?

И. Н.: Никаких сожалений нет, мы купили замечательный бизнес, замечательную компанию с замечательным портфелем продуктов. Мы долгосрочный инвестор. Через 50 лет я, наверное, скажу, что «Лебедянский» — одно из лучших приобретений, которые PepsiCo сделала за всю свою историю. Во всем мире, не только в России. Это ведь самое крупное приобретение PepsiCo за пределами США, и теперь это наш самый большой соковый актив. Замечательный современный завод, на котором еще много чего можно внедрить. И замечательная команда. Не думайте, что PepsiCo какой-то безумный покупатель, который все хватает по любой цене. Мы очень-очень дисциплинированны. «Лебедянский» — компания с высокой добавленной стоимостью, это долгосрочная инвестиция для нас.

«PepsiCo — это большая семья»

— В последние годы биржевые цены на основное сырье — например, зерновые и сахар — были довольно высокими, а исторически они и сейчас не самые низкие. У вас есть особые рецепты контроля себестоимости?

И. Н.: Мы ведем бизнес во многих странах мира, везде разное сырье. Каких-то больших секретов нет, но есть несколько вещей, которые нам помогают. Первое — мы очень большие, у нас огромные объемы закупок. Второе — поскольку мы такой большой закупщик, мы можем прогнозировать, мы можем хеджировать свои риски по ценам. Третье — это очень эффективное использование всего сырья и всех материалов. Мы компания суперэффективная в плане использования ресурсов и безотходных технологий. Так что цены на сырье растут, но они растут везде, растут для всех, и это, наверное, относительный вопрос — в чем ты лучше контролируешь себестоимость, чем все остальные.

— Журнал Fortune описывает отношения между топ-менеджерами PepsiCo едва ли не как очень близкую дружбу. Это правда или иллюзия для журналистов?

И. Н.: (Смеется.) Я думаю, PepsiCo — это большая семья. Менеджмент в PepsiCo — это не просто коллеги, а друзья, они помогают друг другу и в профессии, и в обычной жизни. И даже люди, которые уходят из PepsiCo, хотят вернуться в PepsiCo. А когда они приходят в другие компании, там на них злятся, потому что они говорят о PepsiCo все время. Говорят, что наша компания — это как особый соус. У нас такого соуса целая бутылка!

— Каковы его ингредиенты?

И. Н.: Это наша глубокая вера в компанию, в ее будущее, в ее людей, в те результаты, которых они могут достичь. Понимание, что компания сильна не только финансово, но и с этической точки зрения. Культура.

— В середине 90-х Роджер Энрико (тогда — председатель совета директоров компании) поручил вам разработать стратегию, которая превратила бы PepsiCo в знаковую корпорацию XXI в., какой, например, была General Electric в XX в. Сейчас вы уверены, что выполните поручение?

И. Н.: Сложно сказать, получилось у нас это или нет, но по крайней мере мы над этим постоянно работаем. Если мы сможем применить наш принцип «ответственно к цели» во всех странах, где мы работаем, тогда, наверное, можно будет сказать через какой-то период времени, что за первые 20 лет XXI в. PepsiCo стала величайшей компанией. И не потому, что она достигала высоких финансовых результатов — это-то как раз совершенно очевидно, — а потому, что она делала это, заботясь о своих потребителях, об обществе, в котором мы живем, и о людях.

Как потратить $1 млрд

— Какую долю занимает российский бизнес в бизнесе PepsiCo? Как вы считаете, насколько велика эта доля может быть в средне- и долгосрочной перспективе?

И. Н.: Мы не раскрываем своих показателей по отдельным странам, но могу определенно сказать, что Россия входит в число наших лидирующих рынков, и, как вы можете видеть по нашим планируемым инвестициям, мы надеемся на серьезный рост здесь и в будущем.

— В распространенном в начале июля заявлении от вашего имени сказано, что в ближайшие три года PepsiCo и ее дочерняя компания PBG инвестируют в России $1 млрд. Это сравнимо с инвестициями, которые, например, Nestle и Unilever сделали за все время работы в России с начала 90-х. На что планируется потратить эти средства?

М. У.: $1 млрд будет инвестирован в развитие производственных мощностей и инфраструктуры по дистрибуции. Кроме открытого в июле завода по розливу в Домодедове, который также финансировался из этих средств, инвестиции пойдут на строительство нового завода по выпуску закусок в Азове. Также запланированы инвестиции в ультрасовременную складскую и дистрибуционную инфраструктуру для «Лебедянского». Мы будем продолжать вкладывать в нашу агропрограмму, направленную на внедрение передовых сельскохозяйственных технологий, которые позволят российским фермерам увеличить продуктивность и соответствовать высочайшим стандартам качества.

— Coca-Cola в прошлом году занялась производством в России традиционного напитка — кваса. Будете ли вы производить квас или ограничитесь дистрибуторским контрактом?

М. У.: Мы работаем на очень конкурентном рынке, особенно если говорить о напитках. Поэтому если речь заходит о новых категориях продуктов, смене упаковки или решениях по выпуску чего-то нового, то мы, как правило, не раскрываем своих планов заранее.

— Почему в России из всей богатой линейки ваших продуктов заметно представлены лишь напитки и соленые закуски? Нет ли планов развивать производство зерновых продуктов (Quaker Oats) или печенья в России?

И. Н.: Наша цель и в России, и на любом рынке — предлагать покупателям широкий ассортимент вкусных и удобных для потребления продуктов питания и напитков — от продуктов для удовольствия до полезных для здоровья. Так что со временем, я думаю, мы обязательно расширим продуктовую линейку в России, в том числе и за счет продукции Quaker.

— В России до кризиса мода на здоровое питание набирала обороты, но во многих категориях продуктов рынок фактически так и не сформирован. Интересно ли вам попробовать создать рынки для продуктов типа V Water или SoBe в России? Или пока маркетинговые затраты превышают возможную отдачу?

З. А.: Мы будем развивать продуктовый портфель в России, опираясь на нужды потребителей и на те возможности, которые есть в текущей экономической ситуации. Мы верим, что со временем российские потребители захотят иметь больше возможностей выбора напитков и продуктов питания, в том числе будет расти и интерес к продуктам для здоровья. Выпуск таких продуктов будет и в наших интересах.

«Привычки покупателей изменились»

— Продажи прохладительных напитков на вашем домашнем рынке — в США снизились в 2008 г. впервые за последние 50 лет. Распространилась ли эта тенденция в этом году на другие продукты и географические рынки?

И. Н.: Выбор напитков в США и многих других странах за последнее десятилетие очень серьезно увеличился. У потребителей есть намного больше возможностей выбора — холодные чаи, спортивные напитки, энергетические напитки и многое, многое другое, — поэтому нет ничего удивительного в том, что покупатели переключаются и на другие категории. В то же время из-за экономического кризиса часть потребителей была вынуждена радикально пересмотреть свои покупательские привычки — многие теперь утоляют жажду обычной водопроводной водой вместо бутилированных напитков. Поэтому со стратегической точки зрения мы считаем, что нужно расширять ассортимент, чтобы дать потребителям больше возможностей для выбора, и при этом сохранять высокое качество и доступную цену. Мы уже много лет это делаем и думаем, что и в долгосрочной перспективе наша стратегия себя оправдает.

— Чтобы побороть спад, вы изменили внешний вид Pepsi и еще нескольких брендов. Этого достаточно, чтобы убедить потребителей снова покупать?

И. Н.: Мы верим, что очень важно, чтобы наши бренды оставались свежими и релевантными для потребителей. Поэтому мы периодически обновляем упаковку и дизайн, как, например, в этом году в США. Эти перемены были восприняты покупателями очень позитивно. Но все же стоит помнить, что все мы сейчас работаем в экстраординарных и очень сложных экономических условиях, которые существенно влияют на наш бизнес.

— Долгосрочный долг компании вырос в 2008 г. на 87% — с $4,2 млрд до $7,86 млрд. Не слишком ли это рискованно в кризис?

И. Н.: Уровень долговой нагрузки для нас вполне приемлем. И у нас много гибкости в этом вопросе.

— Как вы считаете, могут ли компании масштаба PepsiCo сливаться с подобными ей по величине? Правда ли, что некоторое время назад вы предлагали слияние Nestle?

И. Н.: Думаю, вы согласитесь, что с моей стороны было бы некорректно комментировать рыночные слухи и спекуляции.

— Fortune со ссылкой на Генри Киссинджера пишет, что приглашение вас на высокий государственный пост в Вашингтоне лишь вопрос времени. Вы действительно видите для себя какую-то политическую или государственную карьеру после PepsiCo?

И. Н.: Сейчас я полностью поглощена PepsiCo, я люблю PepsiCo, мне нравится работать в PepsiCo. Что будет через 10-15 лет — посмотрим. Возможно, я и поработаю на государство. Но до тех пор, пока PepsiCo хочет, чтобы я была во главе, я буду в PepsiCo.
PepsiСo в России

В PepsiCo любят говорить, что пепси-кола была первым западным товаром массового спроса в СССР. В 1959 г. Дональд Кэндалл, возглавлявший тогда департамент международных операций компании, угостил фирменным напитком Никиту Хрущева. Спустя 13 лет Кэндаллу удалось неслыханное: PepsiCo взяла обязательство оборудовать в СССР 10 производственных цехов и поставлять на них концентрат напитка, а взамен получила контракт на дистрибуцию водки «Столичная» в США. В 1974 г. в Новороссийске открылся завод, производивший Pepsi.

Сейчас на Pepsi-Cola приходится немногим более половины выручки корпорации: больше $1 млрд розничной выручки в год она получает, например, от соков Tropicana и зерновых продуктов Quaker Oats. Возглавив PepsiCo в 2006 г., Индра Нуйи взялась расширять влияние компании за пределами США и вводить в ассортимент более полезные продукты, чем сладкая газированная вода. В России в рамках этой стратегии PepsiCo приобрела в прошлом году крупнейшего производителя соков — «Лебедянский».

«Такие продукты, как наши, во время кризиса — это маленькое удовольствие, которое потребитель может себе позволить. И наша местная команда работает, чтобы сделать продукцию более доступной, порадовать потребителей, — рассказывает Марк Уайт (на фото). — Например, у нас появилась полуторалитровая Pepsi (стандартный объем — 2 л. — «Ведомости»), есть такие доступные продукты, как сухарики «Хрусteam», которые стоят 8 руб., чипсы Lay's в маленькой пачке за 12 руб. А у «Лебедянского» есть полная линейка соков — от премиального «Я» до доступного всем «Привет».