Ольга Дашевская: "Самые качественные проекты рождаются, когда с обеих сторон работают профессионалы..."

Ольга, расскажите, пожалуйста, об истории создания агентства PR Inc.

PR Inc. был создан как локальное российское агентство в августе 2003 года в рамках международного холдинга BBDO. До этого BBDO предпринимал несколько попыток создания агентства, которое бы занималось бизнес-коммуникациями, но по тем или иным причинам до нас им этого сделать не удалось. И в итоге я оказалась тем человеком, который собрал команду, привёл клиентов, и вот так в 2003 году мы удачно стартовали.

А в 2006 году агентство едва не было присоединено к международной сети Pleon, которая также входит в состав Omnicom Group…

У Pleon изначально было агентство, с которым они сотрудничали на территории России, - MMD. Но когда Pleon получил право сотрудничества с сетью BBDO, в качестве PR-партнёров в России им предложили рассмотреть и PR Inc., то есть выбор стоял между их старым партнёром и нашим агентством. Pleon очень внимательно изучал наш бизнес: было проведено несколько презентаций, нас оценивала Ernst&Young, и в итоге был сделан вывод, что всё же выгоднее приобрести пакет акций PR Inc. Если бы сделка состоялась, то мы бы стали называться Pleon PR Inc, но в результате некоторых разногласий с руководством российского офиса BBDO этого не случилось.

Какие изменения произошли в компании после того, как вы вошли в состав DDB?

Главная наша проблема заключалась в том, что, поскольку мы уходили к конкурентам, мы не могли сказать об этом сотрудникам, пока арендовали офис у BBDO. Поэтому очень многие нас покинули, мы переехали практически в никуда, с составом, который сократился наполовину. Всем известно, что в PR-рынке, не имея имени, очень сложно начинать с нуля. Если даже в компании работают самые замечательные люди, всё равно огромную роль играет её статус, все привыкли сотрудничать с известными структурами, желательно международными, у которых есть возможность при желании клиента вывести его на международный рынок, получить какую-то экспертизу западного агентства. Поэтому, уходя из BBDO, мы прекрасно понимали, что нам нужен именно такой партнер, а DDB приняли нас достаточно быстро, посмотрев наши кейсы и оценку Ernst&Young. В итоге мы заключили соглашение об аффилированности с DDB.

Что изменилось – в первую очередь, состав сотрудников. В принципе, это и неплохо, потому что когда компания молодая, она не может позволить себе опытные кадры. Но со сменой кадрового состава, я считаю, что и качество услуг выросло.

А с какими клиентами вы начинали работать, с сетевыми?

Почти всех клиентов всегда приводили я и мои коллеги,  поэтому нам так легко было уходить из BBDO.

Почему сетевые клиенты холдинга автоматически  не стали Вашими клиентами?

Потому что мы аффилированны с рекламным холдингом, сюда приходят рекламировать в основном товары народного потребления, а мы занимаемся бизнес-пиаром, это сродни политике компании. Всё дело в разнице задач: можно, например, покрасить баночку с йогуртом в красный цвет и научить всех покупать её наравне с синей, а можно перенести производство компании в другую страну или обеспечить сопровождение в налоговом скандале. Если последнее - то это уже к нам. У нас совершенно другие задачи, поэтому бизнес-пиарщикам сложно продаваться через рекламный холдинг, очень мало пересечений.

Приведите, пожалуйста, примеры ваших клиентов.

Мы четыре года работали с Phillip Morris, сейчас вот заключили контракт с BAT. Также работаем с «Открытием», с Газфондом, недавно делали кампанию для Норд Капитала – это всё наши финансовые клиенты. Сотрудничаем с ПостКомом – Постоянным Комитетом Союзного Государства Россия – Белоруссия, с издательским холдингом «Пронто».  Клиенты постоянно меняются, конечно, очень сложно перечислить всех. Из интересных проектов можно назвать нашу антикризисную работу с подъемником в Сочи, когда в канун объявления столицы Олимпиады его пыталась закрыть Администрация Краснодарского края. Выигрывали несколько интересных тендеров, например, на работу с Philips, в сентябре как раз провели запуск их новой мужской бритвы, запускали также абсолютно новый для рынка продукт от Johnson&Johnson. Вот здесь как раз уже идёт пересечение рекламного рынка и рынка PR-услуг: Philips и Johnson сотрудничают с DDB, хотя о том, что мы выиграли Philips, в нашем холдинге узнали от нас. Решение по маркетинговым и PR-задачам в крупных компаниях принимают совершенно разные специалисты.

Что вы считаете своими конкурентными преимуществами?

Широкую экспертизу в первую очередь. Огромный опыт ведения самых разных проектов: это может быть и корпоративный PR, и продуктовый PR, и внутренние коммуникации, и антикризисные проекты. Что касается последнего, то я считаю, что в России это вообще мало кто делает качественно. Или делают на таком высоком уровне, что это либо невыгодно, либо на уровне уже первых лиц и только с помощью консалтинга. Как правило, пресс-службы такие проекты заваливают, мы же делаем это кропотливо, своими ручками. То же самое касается и event-менеджмента. Мы не так часто берёмся за подобные проекты, нет цели поставить их на поток, сделать 10 проектов за месяц. Если есть какой-то красивый, интересный проект, то мы за него боремся, выигрываем и делаем максимально качественно, «под ключ».

Какие компании, работающие на рынке PR-услуг, Вы бы назвали своими конкурентами?

Мне всегда нравилось, как работает Maslov PR. На самом деле, очень обидно, что клиенты не разбираются, кто чьим конкурентом является, и зачастую в тендерах принимают участие очень разношёрстные компании. Могут, например, позвать какое-нибудь агентство, которое стало уже практически кептивом одного крупного клиента, и все об этом знают, и какое-нибудь рыночное агентство, которому нужно выживать. Конечно, экспертиза у такого агентства будет лучше, но и цена будет соответственно выше, и в одном тендере они никак не могу конкурировать. Или некоторые хотят проводить тендер только среди агентств, которые являются представительствами зарубежных компаний. Я сталкивалась с ситуациями, когда клиент заявлял, что хочет иметь дело только с американскими компаниями, при этом ему всё равно, сколько он за это заплатит, всё равно, что такие компании плохо ориентируются на отечественном рынке.