Лидеры едят последними: как создать команду мечты

Почему одним это удается, а другим нет? Ответ прост – лидеры едят последними. На эту мысль Синека натолкнул генерал морской пехоты, который рассказал, что младшие по званию едят первыми, а старшие – последними. Это не правило хорошего тона, лидеры морской пехоты едят последними, поскольку настоящей ценой лидерства является готовность поставить потребности других выше своих собственных. Люди чувствуют себя в безопасности, когда видят, что лидер готов пожертвовать своим комфортом ради команды.

С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует отрывок из книги «Лидеры едят последними: как создать команду мечты».

Снегоход в пустыне

Давайте посмотрим правде в глаза, мы хорошие. Мы действительно хорошие. Я имею в виду, мы лучшее из того, что когда-либо жило на земле. И это не бредовые речи самовлюбленного человека. Просто взгляните на мир вокруг нас. Другие животные просто проживают свои дни, ищут еду, производят потомство и действуют исходя из своих инстинктов. Но не мы. Мы не просто заняты выживанием и производством потомства для увеличения популяции (хотя с этим мы также прекрасно справляемся).

Мы изобретаем, строим и достигаем, казалось бы, недостижимых высот. Газели не строили пирамиды, а мы строили. Гориллы не придумали двигатель внутреннего сгорания, а мы придумали. И все благодаря нашему замечательному неокортексу — коре головного мозга, отличающей нас от всех других млекопитающих. Именно неокортекс дает нам способность рационально и критически размышлять об окружающем нас мире и решать сложные задачи. Благодаря ему мы можем говорить и общаться гораздо более полноценно, чем другие виды. Именно эта способность позволяет нам, помимо многого другого, передавать свой опыт другим, чтобы им не пришлось заново проходить все то, что мы уже прошли. Каждое новое поколение способно воспринимать опыт предыдущих поколений, чтобы мы могли добиваться прогресса. Вот что значит быть человеком.

Однако, как бы велик ни был неокортекс, помогающий нам выполнять различные задачи, управляет нашими чувствами все равно наш примитивный лимбический мозг. Наше умение доверять. Наше умение работать сообща. Наше умение общаться и создавать крепкие сообщества. Именно наш лимбический мозг влияет на наши инстинктивные реакции и инстинктивные решения, которые управляют нашим поведением. Он дает нам способность формировать эмоциональные связи с другими людьми. И эти крепкие социальные узы позволяют нам работать вместе, чтобы мы могли делать все, что может придумать мозг homo sapiens. Если бы мы были не способны доверять друг другу и работать вместе, мы бы умирали молодыми и одинокими, независимо от того, насколько мы умны. Мы бы никогда не почувствовали радость взаимоотношений, не ощутили бы себя в кругу людей, с которыми разделяем общие ценности и убеждения, не смогли бы уловить то сильное и согревающее чувство доброты, когда мы делаем для кого-то что-то полезное.

Как бы нам ни нравилось думать, что это наш мозг ведет нас вперед, не стоит забывать, что это делает не только он. Наш разум дает нам идеи и инструкции. Но помогает нам их реализовать наша способность к сотрудничеству. Ничего на этой земле не было построено одним человеком без помощи других. Существует всего лишь несколько достижений, компаний или технологий, построенных одним человеком без посторонней помощи или поддержки. Ведь очевидно, что чем больше другие хотят нам помочь, тем большего мы можем достичь. И лучшим образом. При избытке допамина и кортизола наша система фактически замыкается на обратном: побуждает нас в первую очередь заботиться о себе и с подозрением относиться к другим.
Представим, что человек — это снегоход, он был создан для работы в особых условиях. Возьмите его, созданного работать в условиях снега, и поместите в другие условия, в пустыню, например, и он не будет работать. Конечно, он может включиться и поехать. Но он не будет ехать так легко, как ехал бы в правильных для себя условиях. Именно это произошло во многих современных организациях. И когда прогресс идет очень медленно или отсутствуют инновации, лидеры возятся с машиной. Они нанимают и увольняют людей, надеясь, что это поможет, они пытаются стимулировать машину.

Благодаря стимулирующему коктейлю из допамина машина действительно станет работать лучше и даже, может быть, станет двигаться в пустыне чуть быстрей. Но трение будет огромным. Многие лидеры организаций упускают из виду, что проблема не в людях. Люди как раз в порядке. Проблема скорее заключается в среде, в которой людям приходится работать. Исправьте это, и все пойдет как надо.

Для социального животного доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы, как если бы мы поместили снегоход обратно в снежные условия. Сделайте это, и даже снегоход с пониженной мощностью во много раз превзойдет самый мощный снегоход, помещенный в неправильные условия. Дело не в том, насколько умны люди в организации, а в том, как они работают вместе, — именно это является настоящим показателем будущего успеха или способности справляться с трудностями.

Доверие и обязательство — это те чувства, которые мы испытываем в результате попадания химических стимулов глубоко в наш лимбический мозг. И поэтому их очень сложно измерить. Как мы не можем приказать человеку быть счастливым и ожидать, что он действительно будет счастливым, так мы и не можем приказать доверять нам или поручить что-то, ожидая, что наш приказ исполнят. Столько всего необходимо сделать, прежде чем кто-то почувствует по отношению к нам доверие и преданность.
Существует несколько основных принципов, которых долж-ны придерживаться все лидеры организаций, чтобы вызвать у своих сотрудниках глубокое чувство доверия и преданности. И чтобы это действительно работало без допамина, потребуется время, силы и желание людей. В результате напрашивается вопрос: как мы завели себя в пустыню?