Индекс влияния. Герой недели - Алекс Белых, Head of Brand Communication, Nike
Индекс влияния крупнейших рекламодателей на российском медиарынке
Как развивалась твоя карьера?
Я по образованию дирижер и в консерватории никак не была связана с рекламой. Начинала как веб-дизайнер: создавала интернет баннеры, рекламные макеты и занималась современным искусством.
Ты начинала работать в какой-то студии?
Да, как фрилансер. В начале 2000-х все стартовали в одиночку. В определенный момент у меня стало хорошо получаться, и хобби переросло в профессию. Но продлилось это недолго.
Я стала больше акцентировать внимание на маркетинге. Первый серьезный опыт работы с международными брендами был в рекламном агентстве DDB, где я работала продюсером. Среди моих проектов были Тropicana, Philips, Henkel и McDonald’s.
Твоя работа не была связана с интернетом?
Только вначале, когда я была дизайнером. Потом у меня уже был фокус на продакшене. Это была очень хорошая школа – удалось понять принципы воплощения идеи в жизнь: от сценария к поиску правильного режиссера, оператора и потом уже непосредственно к сьемке и постпродакшену. От креативной идеи к реалиям таймингов и бюджетов.
Потом я перешла в Grey, где занималась продакшеном на более серьезном уровне. Мы работали c брендом Pantene для Procter & Gamble. Так как бренд Pantene являлся одним из флагманов “beauty” категории и P&G исторически аллокирует большие бюджеты на ТВ продакшен и ТВ медиа, к качеству коммуникационных видео и фотоматериалам предъявлялись очень высокие требования. Мы снимали только с зарубежными режиссерами, с самыми лучшими операторами и в совершенно разных точках мира. Это было испытание на прочность с точки зрения логистики, таймингов, бюджета и в целом координации проекта. В итоге мы запустили несколько Testimonials кампаний, запустили категорию стайлинга и сделали много интересных контентных проектов.
Что заставило тебя уйти из Grey?
Такое направление, как продакшен, имеет, безусловно, творческую, но тем не менее очень утилитарную природу: ты воплощаешь чью-то идею, не касаясь стратегической составляющей коммуникации. В связи с этим я решила уйти в «полноценный маркетинг», в Unilever.
На какое направление?
Мы занимались созданием и развитием продукта с нуля и запуском его на рынок. В тот момент мы работали над брендами Calve и Knorr.
Комфортный был трансфер из агентства на сторону клиента?
Переход был непростой, потому что в этих двух сферах абсолютно разный подход и философия, по-разному ставятся цели и организуются процессы. В агентстве ты предоставляешь определенный сервис и помогаешь выстроить маркетинговую коммуникацию клиенту. В Unilever, как впрочем, и во многих других компаниях, ты отвечаешь за бизнес, анализируешь рынок, проводишь исследования, разрабатываешь стратегию, создаешь портфолио продуктов с нуля или адаптируешь под российский рынок, отвечаешь за рентабельность продукта и, в конечном счете, за его продажи и тд.
То есть, работники агентств думают, что делают большую часть работы для клиента, а на самом деле значимость агентства на рынке сильно переоценена?
Это как сравнивать что важнее для организма сердце или мозг? Роль сильной команды в рекламном агентстве, безусловно, важна для клиента, как и другие партнеры в сфере исследований, производства и тд, каждый из которых обеспечивает жизнеспособность бизнеса. Однако в зависимости от конкретной индустрии, маркетинговые коммуникации могут играть совершено разную по своей значимости роль. Чем важнее эмоциональная связь между аудиторией и брендом, тем важнее роль коммуникаций. Например, в Nike, восприятие бренда и вовлечение во все наши маркетинговые инициативы имеет ключевое значение, Nike это не бренд – это скорее олицетворение некоей идеологии, философии и нашей точки зрения на жизнь через призму спорта. Когда ты ставишь перед собой задачу менять устоявшееся поведение социума по отношению к спорту и в целом стиль жизни молодого поколения через то, что мы называем «маркетинг и бренд коммуникации», рекламное агентство становится больше чем подрядчик, это полноценный партнер.
Какой следующий шаг был после Unilever?
После был переход в Sony Ericsson на позицию маркетинг-менеджера. К тому времени моя сфера ответственности уже покрывала диджитал-маркетинг как отдельное направление деятельности в рамках Sony Ericsson.
Несмотря на то, что я занималась оффлайн-медиа и разработкой коммуникационной стратегии, я все больше фокусировалась на диджитал-медиа. Почему? Потому что и тогда, и сейчас смартфоны – это один из самых «оцифрованных» продуктов, как и самых близких к человеку гаджетов, с которым каждый из нас проводит большинство времени, который аккумулирует в себе все необходимые сервисы и контент.
Что повлияло на решение перейти из Unilever в Sony Ericsson ?
Sony как и Sony Ericsson означал для меня прежде всего бренд, к которому я лояльна, и потом это очень интересный продукт. Высокие технологии имеют тенденцию сильно и быстро развиваться, и это развитие гораздо динамичнее, чем в других сферах за счёт невероятной гонки за технологиями, которые на твоих глазах трансформирует жизнь человека. Не следовать трендам, а скорее их задавать – это очень интересно. За этим я и пришла в компанию Sony Ericsson.
То есть главным мотиватором было ощущение влияния на миллионы?
Скорее значимость того, что ты делаешь. Деньги – не главное. Мне не жалко тратить огромное количество часов на свою работу. В частности, работая в Nike, я понимаю, что косвенно побуждаю большое количество людей заниматься спортом, и это не то же самое, что продвигать сигареты или алкоголь.
Какие тенденции и проблемы рынка ты можешь отметить?
Если говорить про медиа в целом, то конвергенция – это то, к чему мы придем. Сейчас уже сложно разграничить цифровое телевидение и видео в интернете, со временем грань между ТВ, OOH, Print и тд. будет становиться все тоньше и тоньше, и скоро совсем исчезнет. Разница будет заключаться не в формате, а в природе взаимодействия аудитории с конкретным медиа в конкретных условиях.
Как и куда будет идти развитие агентств?
Сейчас на рынке определенная фрагментация. С учетом роста технологий креатив и инструментарий стало очень сложно разделять. Поэтому я уверена, что будущее за теми агентствами, которые предоставляют интегральные решения.
Чего не хватает на нашем рынке?
На сегодняшний момент есть несколько проблем, над которыми надо работать, чтобы выйти на качественный уровень. Я бы выделила три пробела. Первый – это отсутствие сильных стратегов.
Второй момент – отсутствие критериев оценки. Интернет-рынок очень непрозрачен, и мы все знаем про серые схемы баинга, планирования и эффективности рекламных кампаний. Поэтому вторая проблема – в основном для рекламодателей, а не для агентств – это отсутствие единых критериев оценки эффективности интернет-рекламы. Все возможно в случае согласия рынка пересмотреть бизнес модель, готовность интернет-площадок делиться статистикой и иметь возможность предоставлять ее в необходимом объеме и, следовательно, наличии определенных системных платформ, таких как DSP, RTB и других, которые дают возможность ответить решением на проблему, например повысить продажи на X% по продукту Y у категории Z, а не показать миллион показов.
Третий пробел – уровень воплощения идей. Несмотря на то, что у нас в России есть действительно очень талантливые креативщики, уровень воплощения идей в жизнь сильно страдает. Это вечная проблема: я работаю уже на рынке 12 лет, и пока ситуация в этом вопросе меняется очень медленно. На данный момент, чтобы воплотить хорошую идею в любой сфере, будь то интернет-реклама, видео или какие-то интерактивные механики, требуется много усилий. А чтобы добиться действительно хорошего результата, необходимо привлекать зарубежных подрядчиков.
Сложившаяся ситуация, при которой сетевые контракты существуют отдельно от телевизионных, не мешает работе? Вы не чувствуете, что вас ограничивают в выборе с кем работать?
Нам очень повезло: мы работаем с очень сильным медийным агентством, которое хорошо понимает бренд.
Кто формирует рынок? Рекламодатели, которые решают, куда потратить деньги. Я не мыслю бюджетами, я отталкиваюсь от задач и потом уже от ресурсов, которые необходимы для их выполнения, и как я буду распределять ресурсы – зависит в первую очередь от меня. Поэтому здесь самое важное – четкое понимание бренд-маркетологом со стороны клиента конечной цели. И второе – иметь сильную медийную компетенцию, как только у клиента появляется такая компетенция, он уже может решать, куда распределять деньги, и какие люди могут обеспечить мне необходимый результат.
Возможно, в какой-то степени, наличие сетевого контракта ограничивает, но я не могу сказать, что это является большой проблемой. Самая ключевая вещь – уровень бренд-маркетологов и понимание индустрии. Как только вы начинаете задавать планку, под вас подстраивается вся индустрия. Потому что клиент правит балом и только он.
Где этому можно научиться?
Абсолютно разные источники. На данный момент это образование за рубежом, самообразование в России и опыт, который является чуть ли не самым важным элементом. Самообразование не дает сразу целостное знание как в институте, потому что вы самостоятельно пытаетесь разобраться, что и как. Рано или поздно ты начинаешь понимать как, что работает. Нужно много читать, анализировать, пробовать, встречаться с людьми, разбирать бизнес-кейсы, сравнивать показатели – таким образом, из хаоса выстраивается определенный порядок, и появляется системный подход.
Каковы требования, которым должен отвечать хороший бренд-менеджер?
Критерии растут с развитием рынка. Если несколько лет назад достаточно было изучить пару книг и вас бы взяли на работу, то сейчас такой номер не пройдет. Безусловно, повышаются критерии оценки маркетологов, и потом сама компания предъявляет высокие требования к партнерам, с которыми она работает. Так, по цепной реакции, рынок движется вперед.
Где ты видишь себя в будущем?
Пока я вижу себя в маркетинге, это очень емкое направление, в котором можно бесконечно развиваться. Более того я в Nike меньше года, поэтому в ближайшее время менять ничего не планирую.
Не возникало желание создать свой бизнес?
Мне пока неинтересен собственный бизнес. Сейчас у меня есть очень конкретные задачи: что я хочу сделать, чему научиться. Когда я их решу, может и встанет такой вопрос.
Сколько часов в день работаешь?
От 10 до 12 часов: прихожу в 10, ухожу примерно в 20.00.
Напоследок – были ли случаи, когда была сложная ситуация и пришлось принять рискованное решение?
У нас в Nike есть принцип – не повторять то, что уже было, с таким подходом чуть ли ни каждое решение становится смелым. Например, когда стартовал проект RUNMOSCOW, в России бег вообще не был распространен, и у нас не было уверенности, что люди придут и пробегут с нами хотя бы
