Сергей Коновалов, Mobio: «Здоровому предпринимателю даровые деньги вредны»

— Как бы вы описали рынок сегодня? Остается ли продвижение мобильных приложений выгодным бизнесом?

— Безусловно, мобильные приложения — по-прежнему сильный тренд. И пандемия еще раз показала, что если у тебя нет мобильного приложения — ты проигрываешь конкурентам. Если у тебя нет онлайн-бизнеса, то, возможно, ты уже умираешь. Даже те, кто прежде не уделял большого внимания онлайну, побежали делать интернет-магазины — хотя это уже отстающий эшелон. Так что да, безусловно, мобильные приложения актуальны, и их продвижение тоже.

Уже пару лет ведутся разговоры о том, что клиенты вот-вот все заберут in-house и агентствам ничего не останется. Но я считаю, что для независимых специализированных агентств события развиваются позитивно. Бренды сначала забирают все бюджеты у сетевых агентств, что-то отстраивают у себя. Потом они понимают, что digital слишком велик и строить in-house все вертикали очень долго и дорого. Они разделяют задачи на специализации, организуют тендеры на мобайл, на influence, на веб, и в результате эти тендеры приводят к нам.

— Кто сейчас оказывается основными игроками?

— Рынок консолидируется, и все больше стало различий между агентствами, которые работают по «серым» схемам, и теми, кто ориентирован на бренды и долгосрочное развитие. Могу назвать топ-5 агентств: Mobio, Rocket10, Go Mobile, Zen Mobile, iProspect. Это наиболее сильные и активные на сегодняшний день агентства.

— А что вы имели в виду под «серыми» схемами?

— «Серые» схемы — это когда рекламные площадки (Facebook или Google) не допускают продвижение определенных товаров на своих площадках, а компании обходят эти запреты теми или иными способами. Например, в товарке это средства для похудения, БАДы, какие-то дешевые товары из Китая и, безусловно, казино.

— Какие рекламные инструменты сегодня наиболее эффективны для продвижения в мобильной сфере?

— Основная работа идет через так называемые суперплатформы. Это Facebook, Google, в России к ним добавляются еще myTarget и «Яндекс», которые предоставляют доступ к значительной части аудитории.

Чтобы успешно конкурировать за пользователя, надо еще и следить за интересами аудитории и подхватывать определенные тренды. Например, TikTok, — в тренде среди молодежи и даже детей. «Яндекс Дзен», Apple Search Ads — это новые инструменты, в России они появились только в 2020 году. И если ты их оперативно не подхватываешь, то начинаешь терять привлекательность у клиента и сужаешь свой охват.

— Сверх этого какие-то тренды можете назвать? И может ли в России появиться что-то совсем новое в 2021?

— Новые возможности появляются год от года. Например, рекламные идентификаторы в iOS будут постепенно выходить из обихода, в связи с чем таргетироваться и оценивать эффективность рекламы станет сложнее или потребуются другие типы сервисов. Возможно, игроки, которые представляют аналитические сервисы, выкатят какие-то новые сервисы.

Вероятно, что Facebook и Apple предложат свои решения. Это будет означать дополнительное усиление консолидации, выходить за пределы экосистем станет еще сложнее. Все эти суперплатформы прикладывают большие усилия к тому, чтобы не отпускать пользователя. Я думаю, эта консолидация усилится в следующем году.

— Консолидация усложняет жизнь тем, кто занимается мобильным маркетингом?

— Усложняет. Затрудняет сквозную аналитику, то есть кроссплатформенные и кроссканальные измерения становятся сложнее. Повышаются требования к экспертизе для работы с данными, расходы. Без специализированных сервисов ты в принципе уже не можешь ничего делать, а эти сервисы платные. В конечном счете бюджеты ложатся на клиента.

— Пандемия ощутимо покосила бизнес по всему миру, за вычетом несколько отраслей, которые на ней ощутимо подросли. Как обстоят дела в сфере мобильного маркетинга?

— Пандемия стала для нас серьезным испытанием, в первую очередь из-за неизвестности и общего негативного информационного фона. Психологически и физически сотрудникам было тяжело находиться в самоизоляции.

В марте-апреле многие бренды заморозили бюджеты. Причем даже те, кто стал супер востребованным в период пандемии. Например, у служб по доставке продуктов или онлайн-кинотеатров отбоя не было от новых пользователей, тратиться на рекламу не было смысла.

Основным источником маркетинговых денег стали развивающиеся компании и новые игроки. Те, кому требовалось показать потребителям, что на рынке есть не только лидеры. Сейчас растет количество новых приложений по доставке товаров, в том числе, и от крупных сетей. К концу года они будут продвигаться особенно активно.

— Как локдаун сказался на Mobio?

— Локдаун стал поводом отказаться от большого офиса и переехать в офис нового формата — коворкинг, куда сотрудники приезжают по необходимости. Это оказалось удобно и эффективно. В целом мы взяли курс на дальнейшее выстраивание процессов для удаленной работы: у нас это было в ДНК с самого начала, но сейчас мы уделяем этой истории более пристальное внимание.

— Кризис ударил по Mobio?

— В связи с локдауном напрямую каких-то глубинных кризисных явлений не происходило. Что же касается бизнеса непосредственно, то в целом в 2019 году компания находилась в кризисе управления. В общем-то, обычная история, когда сооснователям становится тесно в одной компании. Еще пару лет назад мы — я и Алексей Писаревский, создавшие Mobio в 2013 году, — думали, что все это не про нас. Но кризис возник и к 2019 году обострился настолько, что это стало сильно влиять на управление компанией.

— С этим связан ваш уход с позиции CEO в 2019 году?

— Да, верно. Фактически в конце 2019 года передо мной возник непростой выбор: либо стоять на своем, но рисковать разрушением компании, либо доверить управление текущей команде. Я принял решение «отпустить» ситуацию.

Мне очень помогли наши акционеры в правлении, которые выступали мудрыми посредниками и позволяли достигать договоренностей в конфликтных ситуациях.

Выйдя из роли наемного менеджера, я сделался просто акционером. Это помогло мне лучше понять, что я действительно хочу делать. Я попробовал себя в небольших проектах в роли стратегического советчика, посмотрел стартапы и понял, что мне по-прежнему интересна сфера AdTech и мобильный маркетинг. Что мне нужны амбициозные задачи и что я хочу работать на глобальном рынке.

К апрелю 2020 года в результате кризиса и начавшейся пандемии мы потеряли часть команды; финансовые показатели тоже упали, и на этом фоне Алексей выразил желание покинуть позицию CEO. На совете директоров было принято решение о моем возвращении в качестве генерального директора. Дальше мы смогли договориться о выкупе доли Алексея в Mobio, решение, которое устроило все стороны. Мы перешли к следующим виткам развития.

— Следующим витком стало слияние с британской компанией, так? В чем цель?

— Мы входили в эти переговоры без особых ожиданий. Но в процессе знакомства с командой инвестора я понял, что именно этим хочу заниматься следующие 5-10 лет.

Цель — построить международную компанию в сфере AdTech и выйти на уровень глобальных лидеров. Собственно, что нужно сделать, чтобы это получилось? Оперировать на глобальном рынке, находиться в прозрачной юрисдикции и иметь доступ к финансированию. В рамках этого партнерства одна из промежуточных целей состоит в том, чтобы к 2022 году выйти на IPO на London Stock Exchange или на NASDAQ и привлечь финансирование с международным рыночным мультипликатором. Предложенная стратегия нам импонировала. В итоге мы заключили сделку в октябре этого года. В ближайшее время выйдет пресс-релиз с деталями сделки.

— В чем интерес для британцев? Нужны ли на западе русские компании, которые занимаются мобильным маркетингом?

— Чисто русские, российские компании — скорее не нужны. Чтобы решать бизнес-задачи, например, немецкого или французского или даже общеевропейского e-commerce, надо быть в контексте, знать их потребителей, а они сильно отличаются между собой. И нужно находиться на одной волне с клиентом — понимать его нужды, мышление, его KPI. С другой стороны, нужно обладать преимуществами перед глобальными и локальными конкурентами. Российская компания, пытающаяся выйти в Европу, сразу сталкивается компаниями уровня ironSource или Glispa и с более мелкими игроками, которые локально успешны.Зачем мы были нужны британской компании? Ее интересовали наши таланты, то есть высококвалифицированные специалисты, особенно в сфере IT и рекламы.

— Насколько подобный сценарий в принципе эффективен для российского бизнеса? Какие у него плюсы и минусы?

— Минус только один — надо выйти из зоны комфорта и начать делать то, чего ты раньше не делал. Целиться повыше, а с этим повышаются риски ошибиться. С другой стороны, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Что же касается плюсов, то британская компания получила сильную команду, бренд с отстроенной операционной деятельностью, с трекшном ежегодного роста выручки. На базе Mobio можно строить группу, чтобы выйти на IPO. В группу входят еще ряд компаний, в основном это  миноритарные доли. Для выхода первичного размещения акций на бирже (IPO) должен быть операционный бизнес, вокруг которого уже консолидируется все остальное.

— Как российской компании выйти на международные структуры и начать с ними работать?

— Выйти на международную компанию — это одновременно просто и сложно. Поясню. Начать сотрудничество с международной компанией из Европы, из Америки достаточно легко. И за время нашей работы мы заключали довольно много соглашений на оказание или получение услуг. А вот заключить стратегическое партнерство и провести сделку M&A — это очень трудно. Нужно запускать совместные проекты: тогда происходит взаимная проверка каждой стороны в работе. Если становится понятно, что есть общее видение бизнеса, то надо ехать, встречаться, общаться, делиться информацией. Это требует много сил и времени.

Что касается возможных ошибок, то одна из самых распространенных — отдавать на откуп продажи или развитие бизнеса в другой стране. Когда основатели и менеджмент остаются в России и не погружаются в процессы. Вторая ошибка — ожидать, что после заключения партнерства с международной компанией сама собой изменится эффективность российской части бизнеса. Это не так.

— Есть ли какая-то радикальная разница между тем, как мобильный маркетинг реализуется в России и за рубежом?

— Российский рынок более консолидирован. Это касается не только мобильного маркетинга. Все меньше появляется новых компаний. В России нужна экосистема, но ее не сделать, если бездумно заливать деньги в отдельно взятые сферы, как поступает наше государство. Легкие деньги подменяют целеполагание: у тебя задача уже не сделать успешный бизнес, а оправдать доверие. Здоровому предпринимателю, с моей точки зрения, даровые деньги вредны. Ему нужны финансовые инструменты и рабочие законы, когда ты понимаешь, что если добился успеха, то бизнес просто так не отожмут. И, безусловно, нужно адекватное образование.

На мой взгляд, этого всего нет. То есть, что-то, конечно, есть — но в Москве и в Санкт-Петербурге. В других местах — меньше или вообще ничего. И если мы посмотрим на статистику сделок M&A, на размеры этих сделок, то в России по сравнению с Европой — просто слезы. Даже отдельно взятые маленькие европейские страны обгоняют по этим показателям Россию. У нас в сферу Mobile инвестирует очень узкий круг компаний — «Яндекс», Mail.ru, «Сбер», некоторые телекомы. И они часто говорят в публичных своих выступлениях, что: «Ребята, мы готовы инвестировать, но некуда». Это правильный посыл, но что происходит дальше? Стартап, который достиг хоть какого-то успеха, сразу попадает на радары этих крупных компаний. В итоге его агрессивно выкупает один из крупных игроков. Компании приходится продаваться на условиях покупателя, иначе крупный холдинг потом сам сделает такой сервис и задавит ее.

Если бы Mail.ru, «Яндекс» или «Сбер» ежегодно покупали десяток компаний с оценкой в десятки миллионов долларов, представляете, сколько денег пришло бы в рынок? Основатели этих компаний реинвестировали бы полученные деньги в более мелкие компании. И в итоге маховик вертелся бы намного быстрее. А когда холдинги крутят миллиарды долларов, но никуда их не вкладывают, то рынок — мобильный в данном случае — остается маленьким.

— Выход на биржу в России — как это сделать?

— IPO — это не самоцель. К тому же это дорого, сложно и делать это «просто, чтобы было» не стоит. IPO — это лишь рыночный инструмент оценки твоей эффективности и способ привлечь средства для развития. Но для этого нужно выходить на новый уровень и другой рынок, все-таки другие масштабы.

Потребуется показывать ежегодно рост выручки и EBITDA. Нужно привлекать внимание инвесторов, а его не будет, если у тебя нет крупных клиентов и сами обороты слишком низкие. Плюс надо находиться в прозрачной юрисдикции — не в российской. В том смысле, что головная компания не должна находиться в России, потому что иностранные инвесторы в своей массе не будут инвестировать в российскую компанию.

— С чем это связано?

— Политическая и экономическая нестабильность, непрозрачность законов. И, естественно, санкции. Негативный фон, зашкаливающие риски. Инвесторов это отпугивает.

— Сколько сейчас стоит бренд Mobio?

— До недавнего времени мне казалось, что мы слишком малы, чтобы говорить про стоимость бренда. Но в этом году в связи со сделкой и локдауном я многое переосмыслил.Я теперь вижу, что узнаваемость среди клиентов и HR-бренд имеют высокую ценность. Это, на самом деле, ключевые составляющие бизнеса. Если первый раунд инвестиций в 2015 году мы привлекали под «свои имена», то в 2020, совершенно точно, в актив входит и бренд Mobio.

— Все больше признаков надвигающегося повторного локдауна. Существует ли у Mobio чрезвычайный план на случай, если он случится?

— План у нас есть. Он связан не столько со второй волной, сколько с изменением мира. Поменялось отношение к ведению бизнеса. Наш план — выстроить в компании бизнес-процессы, которые не завязаны на офлайн. Зарабатывать столько, чтобы сохранять команду даже в длительные периоды сокращения бюджета. И не зависеть от одного рынка, работать в Европе, США, Азии; пока в одном регионе локдаун, ты фокусируешь силы в других.

— Какой бы совет вы дали рынку на случай второй волны?

— Внимательнее смотреть за состоянием сотрудников. Помочь команде переживать эти локдауны, создать условия, чтобы снизить негативное давление. Если вы еще не перешли на удаленку — перейти, если надо — помочь организовать рабочее место. И в целом не нагнетать обстановку, а как-то добавить стабильности внутри команды. Главное, чтобы все были здоровы, остальное приложится.