Французский связной

Александр Коробов, президент группы TBWA\EMCG: "Самой большой ошибкой коммуникационной индустрии было разделение рекламных и медийных агентств. Связь между тем, что задумано креативом, и как это донесено, медийщиками, утратилась."

— Правильно ли я понимаю, что целью создания Eurasia Marketing Communications Group было объединение московского, минского, киевского и алма-атинского офисов TBWA\?

— EMCG — не холдинговая компания, не юридическое лицо, это всего лишь бренд-нейм, под которым мы объединили четыре компании. Они независимы друг от друга как финансово, так и операционно. В Минске у нас аффилированное агентство, остальные в нашей собственности. Также сеть TBWA\ представлена в Молдове, но в EMCG тот офис не входит.

— Каков был оборот холдинга в 2007 году?

— Консолидированный — около 100 млн долл.

— В последнее время наметилась тенденция к снижению темпов роста рынка и его стагнации. На 2012 год Аналитический центр «Видео Интернешнл» прогнозирует всего 8% вместо 20% 2008 года. Как вы прокомментируете эти цифры?

— Я предполагаю, что через три-пять лет та скорость, с которой мы развиваемся сейчас, изменится, но и медиаланд­шафт будет иным. Цифровое телевидение, Интернет, мобильное ТВ… Рекламный рынок — организм, который по­стоянно трансформируется, появляются новые направления, новые дисциплины, новые агентства.

— Какова степень концентрации российского рекламного бизнеса?

— Рынок еще далек от насыщения. В любой отрасли пока нет 10—20 сильных игроков — часто их два-три, и они не делят индустрию между собой, а дают простор для огромного количества небольших компаний. Места еще много и для новых игроков, и для интенсивного развития. Вместе с тем рекламный сектор становится более конкурентным, и определяющим теперь является каче­ство услуг.

— За счет чего сегодня растет коммуникационная индустрия?

— Своей динамикой рынок обязан медиа: растет стоимость медианосителей — растут комиссии, доходы. Также надо учитывать, что сейчас время всеобщей инфляции — рублевой, долларовой, не только медийной.

— Идти в бывшие страны Союза холдинги заставляет не столько рост рекламной отрасли, сколько интерес к рынкам международных и российских компаний, который неминуемо даст толчок и вашему бизнесу. Каковы самые перспективные регионы с этой точки зрения?

— Действительно, как только Beiers­dorf заявила, что идет в Казахстан, мы открыли там свое представительство. В прошлом году там появился и Nissan. Наш азиатский офис делает отдельные проекты для Henkel в Монголии, Азербайджане, Грузии. Пока это небольшой объем работы, который вряд ли оправдывает запуск локальных агентств. В тройку стран СНГ с наиболее активно развивающейся рекламной отраслью входят помимо России Казахстан и Украина. Однако нужно учесть, что в Средней Азии достаточно сильный финансовый кризис, и неясно, как эта страна закончит 2008 год.

— Есть мнение, что среднеазиатский рынок очень быстро развивается, но высокие требования клиентов к качеству не соответствуют его реальным размерам. Уровень зарплат в стране из-за нефти высокий, отсюда очень высокая себестоимость вашего бизнеса. Единственная ли это проблема на этом рынке?

— Рекламная отрасль этого региона сейчас находится в той стадии, которую российская прошла в 90-е годы: компании просто вбрасывают туда деньги, причем их не особо интересуют каче­ство и результат. Главное — заявить о себе, занять нишу. Коммуникационный рынок Средней Азии только формируется: он менее развитый, более закрытый, соответственно, там меньше игроков. Его плюсы — политическая стабильность, большие инвестиции. Следует учитывать, что по уровню жизни, по уровню потребления, по доходам Казахстан, к примеру, находится на одном уровне с Россией. Минус — население в десять раз меньше, и оно сосредоточено в двух городах — Астане и Алма-Ате. Следовательно, пропорционально уменьшаются медиабюджеты.

Через несколько лет фаза первоначального развития закончится. Ситуация стабилизируется, когда все основные международные игроки окажутся там. Но для многих компаний открытие азиатского представительства — пока стратегически сложное решение.

— Какие страны СНГ кажутся вам наиболее перспективными для открытия новых офисов?

— Страны Закавказья и Средней Азии: Азербайджан, Узбекистан.

— До недавнего времени Украина по темпам роста опережала Казахстан. Как отразилась политическая нестабильность на состоянии коммуникационной индустрии этой страны?

— Наше киевское агентство прибыльно, имеет стабильный уровень доходов, но того роста, который демонстрирует TBWA\Russia или TBWA\Central Asia, нет.

— TBWA\Russia долгое время сохраняла статус аффилированного партнера сети TBWA\Worldwide. Только в 2003 году штаб-квартира получила свой пакет акций в российской компании, став миноритарием. Был ли тогда получен опцион на выкуп оставшихся акций?

— Нет, опцион получен не был.

— Мировые холдинги ведут достаточно агрессивную политику консолидации своих активов в регионах. В условиях бурного роста рекламной индустрии им интересно быть стопроцентными собственниками своих российских подразделений. И лишь немногие основатели компаний на сегодняшний момент сохраняют свои доли в бизнесе. Вы в их числе. Что вами руководит? Вас не устраивают условия сделки или это принципиальная позиция, на изменение которой холдингу не стоит и рассчитывать?

— Мы, владельцы, — Александр Коробов, Андрей Матузов, Наталья Дмитриева — молоды, нам еще рано продавать акции и уходить на пенсию. Пока в этом нет никакого смысла — это не просто финансовый вопрос, это вопрос амбиций в бизнесе.

— В глобальную структуру TBWA\Worldwide входят помимо креативного агентства TBWA еще digital-сеть Agency.com, агентство промомаркетинга Integer, TBWA\WorldHealth, агентство маркетинговых коммуникаций Tequila и ритейл-маркетинга Zimmerman Advertising. Из перечисленных брендов в России присутствует только Tequila. Стоит ли ожидать в ближайшее время запуска новых структур в рамках EMCG?

— В следующем году начнет работу агентство промомаркетинга.

— А как обстоит дело с healthcare-коммуникациями?

— Для России это очень сложный сегмент рекламного рынка. Только в прошлом году он пришел к уровню показателей 1997 года — ему потребовалось десять лет, чтобы оправиться от кризиса 98-го года, в то время как всей индустрии хватило от двух до четырех лет. Вообще специализированные агентства фармацевтического маркетинга имеют право на существование, когда есть действительно развитая система здравоохранения и понятные правила игры и функционирования этой системы, которых у нас не наблюдается.

— Согласно данным Ассоциации коммуникационных агентств России, уже несколько лет российский рынок интернет-рекламы растет минимум на 80—90% в год. Возможность выгодно инвестировать средства привлекает сюда мировые коммуникационные холдинги. Планируете ли вы запуск Agency.com в России?

— Это будет другой проект — внутренний старт-ап, мы представим его до конца года.

— В прошлом году вы продали свои активы в PR-агентстве Fleishman-Hillard глобальным владельцам сети — холдингу Omnicom, мотивировав сделку планами по выводу собственного бренда. Который так пока и не появился…

— Пока мы договорились с агентст­вом «Мaslov PR», которое также входит в Omnicom, об обслуживании наших клиентов.

— Не так давно в рамках EMCG была запущена бутиковая компания Mojo. Каковы были цели?

– Mojo работает с теми компаниями, с которыми не может работать TBWA\. Не по причине конфликта, а потому что у него другая модель бизнеса.

— И какова она?

— TBWA\ строит долгосрочные отношения с клиентами, под которых создаются целые команды: стратеги, креативщики, медийщики. Параллельно с основной работой к нам поступают запросы на участие в проектных тендерах. TBWA\ не может заниматься разовой работой. И тут вступает Mojo — они заточены под проектную работу. У них есть более-менее постоянные отношения с заказчиками, но нет жестких долгосрочных контрактов. Однако Mojo по сравнению с TBWA\ не может приносить ощутимой прибыли в рамках биллинга — при их стиле работы это практически невозможно.

— В структуре EMCG есть и агентство Tango\ с финскими корнями, которое позиционируется как агентство стратегического дизайна. Поясните суть подобной экспертизы.

— Tango\ сейчас оказывает услуги бренд-консалтинга с уклоном в дизайн: проводится анализ бренда и конкурентного окружения, прописывается бренд-платформа.

— При сохраняющейся сегментации и дроблении специализаций агентств найдет ли воплощение в структуре EMCG «модная» идея интегрированных коммуникаций?

— Под большинство клиентов у нас выстраиваются мультидисциплинарные команды, состоящие из представителей креатива — бренд-киперов, они подключают специалистов из других наших агентств и работают как одна команда. И это не мода, а веление времени.

— В этом году на российский рынок вышла сеть Nitro, уведя из TBWA\ эккаунт Mars. Как вы компенсируете эту потерю?

— Уход Mars не стал для нас трагедией с финансовой точки зрения. У нас появился новый бизнес, который фактически заменил ушедший.

— Какой?

— В TBWA\Russia пришли, например, французский банк BNP Paribas, который сейчас выходит на рынок, УК «Тройка Диалог».

— Мотто группы на глобальном уровне звучит Disruptive Ideas Expressed Through Media Arts. На русский язык его можно адаптировать как необходимость мыслить не в формате медиа, а в формате идеи и бизнес-задачи. Как на практике строится подобная коммуникационная модель?

— Посмотрите на работы TBWA\ для Apple (Think different), Adidas (Impossible is nothing), Pedigree (We’re for dogs), Absolut, Sony Playstation и получите ответ на свой вопрос.

Вообще Media Arts — это новая философия, которая впервые была озвучена в прошлом году, а воплощена в TBWA\Chiat\Day (Лос-Анджелес) для одного клиента — Apple. Вся работа от начала до конца проходит в огромном павильоне, где сидят не только креаторы, но и все специалисты, занятые в работе именно с этой компанией, — из OMD, Tequila и проч. Это пример мультидисциплинарного подхода к одному конкретному рекламодателю.

— Как родилась эта философия?

— Причина появления концепции Media Arts в трансформации мира и появлении новых медиа — мобильных, интерактивных, цифровых. Медиа — это те источники, откуда мы получаем информацию, сейчас их может быть очень много — вовсе не пять привычных СМИ. Сегодня необходим новый взгляд на медиапланирование, чьей целью должно стать получение эффективных контактов с потребителями. Это также важно в контексте нарастающей медиаинфляции: многие компании уже не могут позволить себе постоянное присутствие на федеральном национальном телевидении.

Глава Omnicom Джон Рен как-то сказал, что самой большой ошибкой коммуникационной индустрии было разделение рекламных и медийных агентств. Причины этого понятны: сегментация оправдана с финансовой точки зрения, потому что креатив и медиа — это разные сферы деятельности. Но при этом агентства оказываются в рамках стандартного брифа — и в процессе исчезает возможность думать и творчески подходить к воплощению коммуникации. Получается конвейер: формальный процесс доминирует над запланированным результатом. Связь между тем, что задумано креативом, и как это донесено, медийщиками утратилась.

— С чего начинается воплощение идеи мультидисциплинарного подхода на практике?

— В первую очередь медиапланнеры и медиастратеги должны быть частью команды рекламного агентства, которое разрабатывает медиастратегию. Пока же по принципу конвейера и передачи из рук в руки работает 99% агентств.

— Насколько применима концепция Media Arts для российской рекламы?

— Подход актуален для нашего рынка — это вызов устоявшемуся взгляду на медиа. Время эффективного и творческого подхода к донесению сообщений от производителя бренда до конечного потребителя уже пришло. Хотя Россия достаточно традиционная страна в плане медиа и хотя Интернет развивается активно, онлайн-реклама пока очень прямолинейна — баннеры да промосайты.

— Сеть TBWA\ сосредоточена в большей степени на креативной экспертизе. По оценкам AdAge, в прошлом году она вошла в пятерку самых прибыльных креативных агентств мира после Dentsu, BBDO, McCann Erickson и DDB Worldwide. Французский же офис традиционно приносит сети не только деньги, но и славу. Не отстают в этом плане Китай и Сингапур. Почему нет громких сообщений от российских коллег?

— Проблема большинства фестивалей в том, что 90% работ — это то, что сделано специально для фестиваля. Брать текущую работу и выставлять на фестиваль бессмысленно, потому что конкурс­ная работа — это иной формат. Каннами нужно заниматься специально — в это нужно инвестировать, иметь специальный бюджет, чтобы снять несколько роликов не по брифу клиента — за свои деньги. Таких целей у нас сейчас нет.

— Как вы оцениваете весьма скромные результаты наших рекламщиков на международных креативных смотрах?

— Агентства, подобные Crispin Porter + Bogusky и TBWA\Paris, появляются только на очень развитых рынках. У нас же в 90-е годы в Россию пришли международные компании и мировые рекламные сети. Но для победы в Каннах они пока просто недоросли: Каннский фестиваль — это все же огромные бюджеты. Недостаточно иметь просто большую идею, ее еще нужно качественно воплотить. Для правильной реализации нужно иметь возможность обратиться в хорошую студию. Конечно, есть пример Таиланда, который выставляет на фестивали малобюджетные ролики — оригинальные, яркие, самобытные. Но это исключение из правил: иногда большой, неожиданной идеи достаточно, чтобы блистать. Но наша проблема, к сожалению, и в качестве идеи, и в ее исполнении.

— Похоже, нескоро нам ждать работ, подобных Sony Playstation, Adidas, Absolut…

— Такие прорывы возможны, когда есть прямой контакт с владельцами компании или как минимум с главным ее управленцем — с финальным звеном, которое способно принять решение. Креативный директор TBWA\Chiat\Day каждую среду в течение последних 20 лет встречается со Стивом Джобсом из Apple и продает ему идеи новых коммуникаций. И когда Джобс говорит: «Мне это нравится», уже никто не может сказать «нет». Глава компании берет на себя ответственность за найденное решение, за идею и за рекламу, которая в итоге появляется. А мы в России имеем дело с младшим бренд-менеджером или просто бренд-менеджером — в лучшем случае с рекламщиками общается маркетинг-директор. Эти люди наемные и находятся в жестких рамках, у них нет ни смелости, ни полномочий, чтобы дать агентству какой-то более свободный бриф и потом нести ответственность за решение.

Поэтому яркие креативные работы у нас возможны лишь с российскими партнерами — когда рекламист общается с владельцем бизнеса, генеральным директором, который имеет смелость экспериментировать, поверить в эту большую идею, которую ему принесло агентство, и сказать «да». Таких примеров очень мало. 70% клиентов нашей индустрии — сетевые. Но и многие российские компании выстраивают взаимодействие с агентствами по образу и подобию международных коллег, не позволяя ничего лишнего.

— В вашей практике есть опыт взаимодействия напрямую с владельцем бизнеса?

— Да, но таких примеров очень мало. В рамках нашей структуры можно, пожалуй, говорить о подобной практике в Mojo. Благодаря прямому контакту с владельцами бизнеса им удается быстро создавать более смелые проекты с креативной точки зрения.

— В чем суть коммуникационного бизнеса, на ваш взгляд: в обслуживании клиентов или в изменении их ментальности, подхода к взаимодействию с рекламными агентствами?

— Пока чаще происходит первое. Но мы делаем все, чтобы клиенты рассматривали нас как участников их же соб­ственного бизнеса, как партнеров, работа которых может изменить положение компании на рынке.

— А если приходится все же выступать подрядчиком — терпите или расторгаете контракт?

— Когда мы начинаем работать с какой-либо бизнес-структурой, четко понимаем, для чего мы это делаем. От многих клиентов мы не ждем славы — знаем, что это будет просто работа по брифу. Получается сотрудничество не столько ради креатива, сколько ради дохода — ведь у нас есть коллектив, который надо кормить. Но мы не беремся за работу, которую не хочется делать изначально, за которую потом будет стыдно. Стыд все же более сильное чувство, нежели корысть.

Материал Алены Соколовой специально для РБК daily