Закинутые сети. Рустам Салимзянов, управляющий партнер Practica

— Вы довольно долго работали в международном агентстве Ogilvy Russia, почему решили уйти и основать собственное агентство?

— Я пришел в агентство Propaganda на должность копирайтера в тот момент, когда оно еще было независимым. Агентство росло, я работал креативным директором, когда состоялась сделка с Ogilvy. Я бы и дальше мог работать, вдохновляясь ближайшими фестивалями, радуясь возможности получить на съемку ролика любимого режиссера. Жизнь прекрасна - ты утаскиваешь бриф, находишь отличную идею, презентуешь ее. Но иногда получаешь ответ: «Нам очень нравится, но эта идея решает немного другой communication objective». Тут ты понимаешь, что бриф был неправ, и вся работа идет к черту. Один, два таких случая – и возникает большое желание самому писать брифы. И неожиданно находишь в этом море удовольствия. Оказывается, ты можешь заложить неожиданное решение проблем бренда еще на этапе брифа. А на уровне бизнес-задач все оказывается еще интереснее! Роль маркетинга, критерии оценки креатива на этом уровне совсем другие. Они не лучше и не хуже, они просто другие.
Когда я стал директором по стратегическому планированию, жить сразу стало лучше, но не веселее. Да, ты говоришь с клиентами на одном языке, ты можешь влиять на конечный рекламный продукт больше, чем находясь в креативе, но время замедляется. Рабочие циклы в сетевом агентстве растянуты. Когда через полгода после того, как в голове уже созрело решение, обсуждения на высшем уровне все продолжаются, и к ним добавляются политические моменты, то драйв от работы исчезает - твой потенциал используется процентов на двадцать.

— Именно тогда вы приняли решение уходить?

— Да, и последние успешные проекты в Ogilvy только укрепили желание уходить. Звучит парадоксально, но и разработка стратегической платформы Alpen Gold (которая, кстати, используется и до сих пор), и выигранный тендер «Балтики» были сделаны легко и быстро. Возникло желание двигаться дальше.

— Для креативного агентства у вас слишком простое название.

— У нас не было каких-то долгих раздумий. Большинство агентств по умолчанию идет по пути креативного бутика – клиентам проще видеть в новом агентстве амбициозных «творцов». Отсюда у всех бутиков такое одинаковое желание найти ни на кого не похожее название. Клиентов тоже можно понять – они привыкли исходить из возможностей агентств, а не из своих задач. Им легче опираться на уже сработавшие методики и инструменты – это дает иллюзию гарантии результата. Представьте себе, что все болезни будут лечить десятью таблетками! А доктора будут приходить и убеждать вас в эффективности лечения, показывая портреты предыдущих своих пациентов.

Нас долго пытались уложить в привычные для рынка экспертизы. «Вы бутик, дизайн-бюро или консалтинг?» Все зависит от проблем клиентов – говорили мы, и продолжали упорно напрашиваться на проблемы, в прямом и переносном смысле, пока не получали запутанный клубок. Работа на этом уровне - своего рода профессиональный вызов: если ты такой умный, возьми все и распутай. Первые наши клиенты – средние российские компании, с ними в каком-то смысле работать легче.

— В индустрии сложилось мнение, что со средними российскими клиентами работать тяжело, не очень выгодно и не так престижно.

— Считается, что это такой ужас-ужас, потому что такие клиенты, мол, очень непредсказуемы и ничего не понимают в рекламе. Начали работать. Оказалось, что никто с ними никогда не говорил об их проблемах. В 90% ситуаций агентства говорят: напишите нам бриф, а мы вам по брифу придумаем. В результате в бриф попадает то, что лежит на поверхности. Все глубокие проблемы, которые связаны с внутренними шестеренками бизнеса - до них креативное агентство, как правило, не допускается: во-первых, это, мол, не ваше дело, во-вторых, никто из агентств и не пробовал вникать. Поэтому первое что мы начинали делать в наших проектах – это проводить у клиента пару дней и задавать неудобные, наивные, циничные вопросы о бизнесе. Креативное агентство, как правило, сталкивается с такими довольно абстрактными задачами, как увеличить узнаваемость. Но часто ты понимаешь, что за этим стоит, скажем, желание выйти на IPO. Такая конкретизация задачи может изменить все – от приоритетов в коммуникативных задачах до целевой аудитории.

— Один из таких ваших клиентов – Тиньков, неординарный предприниматель и вряд ли предсказуемый клиент.

— Когда мы пришли к Олегу, был размытый тендер на запуск депозитов с кучей ограничений и проблем. Представьте, есть банк, который в традиционном смысле не банк – у него нет отделений, поэтому депозит открывается в отделениях "Почты России". Бренд тоже благодаря предыдущим бизнесам Олега с банковскими ценностями, мягко говоря, не ассоциировался.  Да еще и потребители были загадкой – целевая аудитория по большей части жила в небольших городках, где Gallup даже не меряет. Это только внешние факторы. Были еще и внутренние – желание сказать одновременно о надежности, выгодности и массовой популярности своего продукта. Вот такой наворот.

— Вы работали с Тиньковым как партнер по креативу или по стратегии?

— Формально - и то, и другое. Хотя времени задумываться над ярлыками не было – и нам, и Олегу важен был только результат.  Первое, что мы сделали для «ТКС Банка» – разделили три сообщения, предложив запускать три кампании. Это были тестовые запуски, по итогам которых осталась наиболее эффективная кампания, которая и транслировалась дальше. Мы сразу сказали: давайте не будем делать бренд депозита, а будем продвигать его как услугу. Так родилась "Сберпочта" - мы взяли логотип "Почты России", цвета "Сбербанка" и поставили туда герб "ТКС Банка". У потенциальных потребителей возникало ощущение, что это что-то известное, государственное и давно существует. Но на вопрос о том, для чего нужна "Сберпочта", никто не мог дать четкого ответа. Поэтому в рекламной кампании мы взяли все неправильные трактовки и обезвредили их, пошутив над ними и дав правильный ответ.

Мы стараемся, чтобы стратегия предполагала и тянула за собой простой креатив. Последний такой проект – это реклама интернет-портала бесплатных объявлений Avito.ru шведской компании Kontakt East Holding.

— У владельцев Avito.ru изначально была четкая стратегия продвижения на российском рынке, так как подобные порталы популярны на Западе. Какие у них тут могли возникнуть проблемы?

— На первый взгляд, все просто. Модель успешно работает и запускается в западных странах. Но как сделать так, чтобы работало в России? Вначале представление о российской аудитории у нас с клиентом было разное. На Западе коммуникация строится по принципу: «Тебе вещь не нужна, зато кому-то пригодится – всем будет хорошо». Это логично, но в России у общества немного другой настрой. В результате мы стали говорить о беспорядке – никто не видит в нем источник денег, что и работает на бренд AVITO. Сейчас идет вторая кампания: если в первой мы говорили о неожиданно найденных деньгах, то теперь говорим о неосознанно потерянных. Все мы пытаемся что-то делать с бардаком дома – друзьям вещи отдаем, на дачу отвозим, к лету оставляем.  А это все реальные деньги, которые можно было бы получить на AVITO.

Опять же, здесь мы начинали со стратегии, развили в интегрированную кампанию, но провести четкой границы между этапами я не могу. У нас и сам рабочий процесс интегрированный получается – в смысле живой и неформальный. Команда хочет понять бренд? Пожалуйста, разместите каждый по вещи на AVITO, попробуйте продать – сразу появляется тема для разговора с клиентом. Нужны специфичные русские инсайты – побеседуйте со специалистами, которые на горячей линии сидят. Ну, и так далее…

— Я так понимаю, что у вас, в отличие от крупных сетевых агентств, креатив и стратегия интегрированы.

— Нам в этом смысле проще - мы изначально приняли решение, что у нас не будет формального разделения на креативный и стратегический отделы. Рабочая команда на проекте – тройка (копирайтер, арт-директор и стратег) вместо пары. Я насмотрелся в международных офисах попыток все это интегрировать. Можно тренинги и тимбилдинги устраивать, но с точки зрения внутриагентских процедур эти две функции все равно разделены. Макроинтеграции не будет никогда, потому что когда работает 300-400 человек, слишком большой риск объединять две эти функции. Поэтому у них разный менеджмент, разные бизнес-задачи. Я понимаю, что в применении к креативу понятие «бизнес-задача» звучит странно, но на уровне сети получение определенного количества определенных фестивальных наград – это тоже бизнес-задача, с внутренним бюджетом и так далее.

На микроуровне команд интеграция возможна, но как быстро это произойдет - зависит от конкретных людей. Иначе приходится создавать «буферные» должности -  креативного стратега или не знаю… стратегического копирайтера.

— Как клиенту максимально эффективно использовать агентство?

— Первое и самое главное – надо быть честным и открытым. Вы не получите от агентства ответа, если оно не будет понимать ваших вопросов. Да, трудно  незнакомым людям сказать: мы неправильно оценили аудиторию и потеряли на этом столько-то миллионов. Зато фраза «Мы компания номер один на рынке» встречается в брифах через раз. Такие фразы вполне приемлемы для начала, как ритуал знакомства. Часто на этом вся драматургия отношений заканчивается. А нужно наоборот, устроить встречу практическую, живую, рабочую, потому что неправильно будет получить бриф, а потом уйти и что-то там делать. Можно, конечно, но столько подводных камней и течений, о которых агентство не знает! В итоге трудно ожидать какого-то взаимопонимания.

Клиенту надо не бояться просить агентство делать больше, не стоит искусственно ограничивать задачу, пытаться рационально загнать агентство в рамки. Часто оказывается так, что агентство может дать новую логику построения бизнеса, например. Клиент думает, что, ограничивая, он упрощает ситуацию. На самом деле, видя только верхушку айсберга, агентство может сделать меньше. Поставить задачу шире – это правильнее.

— Можно сказать, что в споре эффективности и креативности вы на стороне эффективности?

— Мне не нравится это искусственное разделение – эффективность и креативность. Сложно сделать работающий на бизнес креатив, когда между клиентом и агентством нет доверия. В отношениях клиент-агентство нередко складывается порочный круг:  клиент, который видит раз за разом непонимание и невникание в проблемы со стороны агентств, становится все более подозрительным. Агентства, наткнувшись на такое отношение, по-детски обижаются и убегают в угол играть со своими любимыми фестивальными статуэтками. Растерянный клиент из лучших побуждений пытается сузить задачу, сделав ее простой и понятной (как ему кажется), что убивает остатки агентского энтузиазма и желания разобраться.

Так и сидят клиенты и агентства в разных окопах. Нам так неинтересно. Иногда в тендере просишь назначить промежуточные встречи с разными специалистами компании, чтобы лучше понять бизнес, и сразу получаешь встречный удар: «Мы не готовы встречаться с вами еще раз, чтобы не давать вам преимущества на тендере». Почему нет?  Часто просто оказывается, что о дополнительных встречах просим только мы. Клиент говорит: «Ребят, мы же вам все объяснили». Но такой формат отношений неэффективен.