В ЖУРНАЛЕ ADINDEX PRINT EDITION ПОЯВИЛАСЬ НОВАЯ РУБРИКА «СВОЕ ДЕЛО», ДЕМОНСТРИРУЮЩАЯ, ЧТО В ИСТОРИИ КАЖДОЙ КОМПАНИИ ЕСТЬ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ЕЕ ПРИДУМАЛ И ПРЕВРАТИЛ В ДЕЛО СВОЕЙ ЖИЗНИ

Антонина Гамалея

Антонина Гамалея, генеральный директор рекламного агентства Strong

«Для меня рекламный бизнес не только в том, чтобы подняться на более высокую строчку в рейтинге AdIndex, это дело всей моей жизни»

В этом году агентству исполнилось 25 лет. Десять лет назад в Strong решили разделить историю жизни компании на условные периоды: античность, возрождение и новая история. Сегодня Антонина Гамалея говорит уже об эпохе перемен.

Античность

Компания Strong появилась в марте 1992 года. Основателем стал Андрей Лукьянов – автор и исполнитель песен в рок-группе «Окно». После распада группы в конце 80-х перед Андреем встал вопрос, чем заниматься дальше. Так, благодаря телевизионным знакомствам и рвению к собственному бизнесу Андрей Лукьянов открыл рекламное агентство Strong.

Тогда в компании работали четыре человека: генеральный директор (Лукьянов), его заместитель, бухгалтер и водитель. Первый офис находился в машине – на большее денег не хватало. Позднее агентство запустило на канале «Россия» программу «Телевизионная биржа труда», в которой компании размещали объявления о вакансиях. Это позволило переехать в нормальный офис. Конкуренции на рынке особой не было, клиентов тоже. В агентстве искали пути заработка: например, заключили рекламный контракт с футбольным клубом «Спартак» на показы его матчей по ТВ за $120 тыс.

Антонина Гамалея пришла в компанию в 1995 году. Тогда агентство Strong занималось продажей рекламного времени на телевидении по простой схеме: перед подорожанием выкупались минуты на телеканалах, затем перепродавались небольшим рекламным фирмам по более высоким ценам, но с большими, чем у конкурентов, скидками. «По сути дела, кроме рекламы финансовых пирамид, тогда не было никакой системы продвижения товаров. Рекламу давали больше для «собственного удовольствия», для понтов, чем для каких-то коммерческих целей. Все эти замечательные истории банка «Империал» на ТВ, скорее, демонстрация не банковских услуг, а имперских красот», – вспоминает Антонина Гамалея.

Возрождение

Когда в 1995 году временно была запрещена телевизионная реклама, агентству пришлось перестраиваться. В 1996-1997 годах на смену финансовым пирамидам в качестве заказчиков пришли банки, фармацевтические компании и производители продуктов питания. Первым таким клиентом Strong стал коммерческий банк «Аэрофлот», которому нужно было снимать ролики, рисовать макеты, разрабатывать годовую кампанию, консультировать по размещению – в общем, привычная для многих современных агентств работа. В то же время Strong подписал договор о стратегическом партнерстве с американским агентством YAR Communications. Это стало одним из поворотных моментов: российской компании приходилось учиться обосновывать свои решения перед американскими партнерами. Для этого купили аналитическую базу данных компании Synovate Comcon (сейчас Ipsos Comcon), мониторинги ТВ-эфира у компании Gallup Media (сейчас Mediascope), а чтобы работать с этими отчетами, понадобились специалисты. Примерно тогда же агентство стало снимать первые рекламные ролики, участвовать в фестивалях, параллельно развивая направления прессы, радио и наружной рекламы. «Грамотных специалистов на рынке остро не хватало, поэтому зачастую приходилось самой планировать кампании, рассчитывать условия, разрабатывать концепции, защищать проекты и делать прогнозы», – говорит Антонина Гамалея.

Новая история

К кризису 1998 года Strong подошел вполне успешной компанией: 40% оборота составляли прямые контракты с клиентами, плюс был большой пул агентств, которым продавались минуты телевизионного эфира. Во время дефолта мелкие агентства разорились, крупные агентства тоже потерпели убытки, YAR Communications закрыл офис в Москве, но, по словам Антонины, у Strong была удачно дифференцирована структура дохода. Было пять-шесть крупных клиентов, которые и помогли компании пережить кризис. Более того, в Strong стали появляться сотрудники, которые перешли из сетевых агентств. Они и научили, как замечает Гамалея, агентство Strong основам западного сервиса.

STRONG

27
клиентов

86
сотрудников

2 675
млн руб. оборот компании по версии AdIndex за 2016 г.

4
департамента – клиентский, новый бизнес, креатив, медиа

36
рекламных кампаний в течение года

31
письмо отправляет генеральный директор за день

6-8
встреч проводит генеральный директор за неделю

Основные клиенты:
Bridgestone, KRKA, Фирн М, OMПК, Инфолинк

Антонина Гамалея

За два послекризисных года рекламная индустрия серьезно изменилась: появились профессиональные менеджеры и в агентствах, и на стороне клиентов. Рынок ТВ-рекламы изменился кардинально: появилось понятие телевизионного рейтинга, а продажей всей ТВ-рекламы начал заниматься «Видео Интернешнл» (Vi). Стали создаваться крупные радиохолдинги, объединяющие в себе по пять-шесть станций. В это время Андрей Лукьянов решил полностью отойти от управления агентством, и его место заняла Антонина Гамалея.

Главным событием первого десятилетия 2000-х, которое в Strong считают «началом новой истории», стало стратегическое партнерство с агентством Дмитрия Сендерова Art Union. Постепенно была сформирована конфигурация сотрудничества – Strong сосредоточился на медиа, Art Union – в большей степени на креативе и продакшне, при этом и в Strong, и в Art Union работают специалисты по всем рекламным направлениям. Компании дополняют друг друга, но имеют собственные бизнес-интересы.

Эпоха перемен

«Кризис не закончился, хотя, честно говоря, я даже не могу сказать, что это кризис, – рассуждает Антонина Гамалея, когда описывает текущее состояние дел на рынке. – В 1998 году действительно был кризис: случился внезапно, всем сразу стало понятно, что по-старому, так, как было еще вчера, уже не будет. Рубль упал в четыре раза, при этом все расчеты в те годы были в валюте. Пример: счет выставлен на $60 тыс. При пересчете на рубли сумма платежа за двое суток выросла в четыре раза, представляете? И ты вынужден заплатить в четыре раза больше! Вот это называется кризис».

Сегодня, по мнению Антонины, все-таки не кризис, а «новая экономическая реальность». В первую очередь проблема в том, что для многих российских производителей оказались закрыты кредиты. А поскольку все производства развиваются за счет кредитов, то они, по сути дела, остановились в росте. «Одни компании, так или иначе, пострадали от санкций, другие были вынуждены менять поставщиков, технологии. При этом для меня важно, что наши ключевые клиенты за последние три года значительно увеличили объемы продаж – и в деньгах, и в единицах товара», – отмечает генеральный директор Strong.

Антонина Гамалея

Сейчас в офисе компании работают более 80 человек, плюс есть удаленные сотрудники. Главные требования к людям – способность к полному погружению в задачу клиента, ответственность, умение слушать и быстро решать проблемы.

Одним из главных символов эпохи перемен Гамалея называет появление в компании молодых сотрудников, которым 20-25 лет. Они как-то почти стихийно пришли во все значимые департаменты: и в клиентский, и в креатив, и в медиа. «Они ничего не боятся. Понятно, что они мало что смыслят в рекламе, «небитые» и даже не подозревают, что за что-то им могут дать по шапке. Но они являются такой своеобразной кислотой для соды: заставляют все вокруг себя бурлить. Они совершенно не боятся предлагать новые идеи, живут на других скоростях – и для нашего агентства это, конечно, плюс. Потому что их идеи, их вызовы, несмотря на то, что лично у меня они иногда вызывают сомнения, дают эффект». Антонина объясняет это так: всем клиентам нужны продажи, а молодые сотрудники совершенно точно знают, какую сегодня выбирают, например, зубную пасту – прикольную. «Что значит «прикольная»? Для меня зубная паста не может быть прикольной, она может быть вкусной, эффективной, известной, кислой, освежающей, но прикольной паста не бывает. Конечно, я не живу в этих категориях. А для молодежи паста, оказывается, может быть прикольной. И вот благодаря нашей молодежи постепенно меняются мозги даже у тех, кто, как и я, считал, что паста не может быть прикольной, – и в агентстве, и на стороне клиента».

«Digital не сможет ничего заменить на 100%, несмотря на все прогнозы экспертов. И как только в digital станет доступна оценка эффективности и мониторинга, доходы этого направления кратно упадут»

В эпоху перемен, когда многие стараются кардинально измениться, Антонина Гамалея не спешит серьезно трансформировать бизнес. Стратегию развития агентства генеральный директор описывает как «от достигнутого и выше» или «разумный рост». Лучше всего это иллюстрирует ее подход к digital: «Digital не сможет ничего заменить на 100%, несмотря на все прогнозы экспертов. И как только в digital станет доступна оценка эффективности и мониторинга, доходы этого направления кратно упадут. Поэтому мы не стремимся бросать все ресурсы в это направление», – объясняет Гамалея. По ее мнению, на то, чтобы рынок digital стал прозрачным, понадобится еще два-три года. «Рекламщики играют в digital, потому что это модно. Но сам по себе один digital не работает. Инструменты эффективности digital-каналов впечатляют, когда сфера рекламирования – интернет-торговля, а для традиционных таблеток от головной боли, кетчупа или сыра, которые уже лет пять непрерывно размещаются на ТВ, – уникального драйвера продаж в digital, который мог бы самостоятельно и измеримо (!) работать, – пока, на мой взгляд, нет», – уверена Антонина Гамалея. Смысл в том, что вообще ни в одно медиа не стоит углубляться в ущерб другим направлениям: агентство работает не во имя развития того же digital, а во благо клиентов, рост продаж которых оно должно обеспечить.

Работать на рынке становится и интереснее, и сложнее, признается Гамалея. Одной из проблем являются тендеры, где зачастую агентства предлагают цены, на которые не готов пойти селлер. «Тут два варианта: либо агентства потом обманывают своих клиентов, либо доплачивают из своего кармана, надеясь впоследствии как-то покрыть издержки (или нет). Пусть. Меня удивляет совершенно другое – почему клиент часто «ведется» на это? У нас же сейчас один телевизионный селлер, можно легко проверить цену!?» Впрочем, по словам Антонины, такая ситуация была всегда, еще с 2000-х на рекламном рынке время от времени происходят громкие скандалы.

«Чтобы клиент выбрал агентство, помимо профессионализма, имени и сильной стратегии, непременно должно совпасть много факторов. Готовность слушать и слышать – один из них, – рассуждает Антонина. – Я уверена, что клиент должен увидеть команду, которая говорит с ним на одном языке – понятно, четко и по существу. Если он чувствует, что команда агентства – «чужие» ему люди, успеха не будет».

«Возможно, многие проблемы, типичные для независимых агентств, в том числе самостоятельная разработка технологий, аналитических софтов, обучение новых сотрудников и прочие, могли бы решиться с продажей Strong сетевой группе, тем более что такие предложения регулярно поступают, – признается Гамалея. – Но я не понимаю смысла такой сделки. Что изменится? Мне говорят, что я по-прежнему буду работать во главе агентства. Но тогда зачем мне что-то менять, работать на кого-то? Интересует ли меня это? Нет – я дорожу тем, что у меня есть, своими людьми, своей репутацией, своим делом».

Каждый год агентство ставит перед собой новые цели, но раскрывать их в цифрах Гамалея не торопится. «Это не количественный показатель, а, скорее, качественный. Я очень рада, что в последние годы мы заключили много контрактов с западными производителями. Вместе с этим, мы дорожим долгосрочными партнерскими отношениями с крупными российскими клиентами. Все время хочется новых интересных проектов – правда, это не может быть бизнес-целью, но я бы сказала именно так. Хочется каждый следующий год жить насыщенной, интересной, яркой «рекламной жизнью». Для меня рекламный бизнес не только в том, чтобы подняться на более высокую строчку в рейтинге AdIndex, это дело всей моей жизни».

ТЕКСТ: АЛЕКСЕЙ УПАТОВ // ФОТО: ТАТЬЯНА РЯБОВА