Книга недели: Как научиться мышлению лидера

Эрминия Ибарра, профессор с мировым именем, преподаватель INSEAD, предлагает воспользоваться принципом «восприятия извне», который бросает вызов всему, что вы знали о лидерстве. Согласно ему, единственный способ научиться думать как лидер состоит в том, чтобы начать действовать как лидер: участвовать в новых проектах и мероприятиях, взаимодействовать с разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами выполнения задач. Книга «Действуй как лидер, думай как лидер» поможет вам ставить более смелые цели и решать ранее непосильные вопросы.

С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует главу из книги «Действуй как лидер, думай как лидер».
В феврале получите специальную скидку 15% на покупку этой книги по промо-коду AdIndex на сайте book24.ru.

ПЕРЕОСМЫСЛИТЕ СВОЮ РАБОТУ

Когда я спрашиваю у менеджеров и других специалистов, посещающих мои занятия, кто из них принимает участие в осуществлении изменений в своих организациях, почти 90 процентов поднимают руки. Когда же я завожу речь о плодах этих усилий, большинство тех же самых менеджеров признают, что результаты оставляют желать лучшего. Инертность, сопротивление и различные глубоко укоренившиеся практики замедляют прогресс участников на каждой стадии.

Нет никаких сомнений в том, что способность руководить переменами — одна из главных компетенций настоящего лидера. Но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке и в условиях ограниченности ресурсов многие из нас тратят все усилия на выполнение своих текущих рабочих обязанностей. У нас не только почти не остается времени подумать об общем состоянии дел в компании, нам также трудно заметить появление новых трендов и выкроить время, чтобы разработать стратегию будущего развития. Вот почему большинство менеджеров, которых я опрашивала, сообщили, что повседневные аспекты их работы отнимают у них слишком много времени.

Одна из моих студенток, обучавшаяся по программе подготовки магистров делового администрирования для руководителей, недавно сказала мне: «Я знаю, что мне следует уделять больше времени размышлениям о стратегии развития моей компании, но все мои коллеги уделяют максимальное внимание текущим делам, и я не хочу отставать от них в этом отношении». Когда я спросила, какой выход в этой ситуации она могла бы найти, ей было трудно дать четкий ответ. Моя студентка считала, что ее вклад ограничивается ответами на многочисленные запросы клиентов, которые она даже не пыталась каким-либо образом систематизировать, и не задумывалась над тем, каким делам следует отдать приоритет. Она не осмеливалась заняться всем эти потому, что все вокруг нее выполняли лишь свои повседневные обязанности.

Что значит стратегический подход к работе? В сущности, стратегия подразумевает понимание того, чем именно нужно заняться (когда нашего внимания требуют несколько вопросов), как это нужно делать и почему. К сожалению, большинство из нас привыкло так выполнять свою работу, что на подобные размышления почти не остается времени.

Задумайтесь над тем, как проходит ваш типичный рабочий день. У большинства менеджеров, с которыми мне доводится встречаться, он обычно начинается с быстрой проверки электронной почты и ответов на самые срочные письма. Затем наступает черед долгих, скучных совещаний, общения с сотрудниками или ключевыми клиентами. Непрерывные разъезды, хроническая нехватка талантливых специалистов, высокий оборот на развивающихся рынках и спад на более зрелых выливаются в огромные объемы сверхурочной работы. А если к этому добавить еще различные корпоративные инициативы, административные процедуры и срочные просьбы со всех сторон, то дел станет совсем невпроворот. В конце долгого дня папка входящих сообщений снова полна, а требуемые отчеты (или бюджетные сметы, или аналитические материалы) еще не закончены. В итоге у вас совсем не остается времени подумать о том, почему вы выполняете те или иные действия, а также о смысле и цели своей работы — помимо ее непосредственных результатов. Неудивительно, что подобная установившаяся практика вытесняет стратегию.

Эта глава о том, как, воспользовавшись принципом восприятия извне, вы сможете развить стратегический подход к своей работе, вне зависимости от того, получили ли вы назначение на новую руководящую должность или просто расширяете свою лидерскую роль, оставаясь на прежнем месте. Вы узнаете, как перераспределить время так, чтобы на первый план выходили незнакомые и необычные задачи, выполнение которых увеличит вашу способность действовать продуманно. Вы расширите свое представление о деятельности вашей компании, месте вашей группы в организации и роли вашей работы в результатах, которые действительно важны (рис. 2-1).

Старательное осуществление неправильного подхода

Софи, добившаяся значительных успехов в управлении цепями поставок в своей фирме, с удивлением узнала, что радикальная реорганизация этой сферы деятельности обсуждается без ее участия. Софи ценили за то, что она стабильно добивалась высоких результатов. Однако она не отследила конкурентные изменения на тех рынках, где действовала ее фирма, превративших традиционный подход предприятия к закупкам и складской деятельности дорогим и неэффективным. Софи также не имела представления о ставшей следствием этого борьбе за ресурсы и власть на более высоких уровнях фирмы и не представляла, какое давление оказывается на ее начальство в связи с требованиями об увеличении экономической эффективности. Софи последней узнавала о новых задачах и, разумеется, не имела возможности их предвидеть.

Создать лояльную, высокоэффективную команду Софи сумела, тем не менее она не обзавелась большим количеством деловых контактов за ее пределами. Еще меньше связей было у нее на уровне непосредственного начальства. Так как она старалась как можно лучше исполнять свои основные обязанности, у нее почти не оставалось времени следить за последними трендами в управлении цепями поставок. Но именно они оказались затронутыми радикальной трансформацией, поскольку производители, постепенно расширяясь на международном уровне, стремились к стратегическому выбору источника поставок и старались выстроить более устойчивые партнерские отношения с поставщиками. Не уделяя достаточного внимания инновациям в сфере своей деятельности, Софи была застигнута врасплох предложением, поступившим от ее коллеги из производственного отдела.

Сначала Софи не хотела с этим мириться. Цепь поставок — это то, чем она непосредственно занимается, и результаты, которых она добивалась, были безупречными. Если было необходимо произвести какие-либо стратегические преобразования, именно ей следует руководить этой работой, считала Софи. Однако все это время она сосредотачивалась лишь на исполнении своих прямых обязанностей и не пыталась рассматривать сферу своей деятельности в более широком контексте. А ее босс ожидал иного подхода от человека, который уже три года занимается управлением цепями поставок. Поэтому идеи Софи считались бесполезными для общего дела и отвергались. Не обладая более широким стратегическим видением, она не смогла предложить план будущих действий, который бы привлек внимание руководства; такой, где бы учитывалась новая ситуация на рынке и изменившиеся приоритеты фирмы.

Софи подумывала о том, чтобы все бросить и перейти на работу туда, где отношение к ней будет «более справедливым». Ведь она просто старалась делать то, что считала правильным. Ей казалось, что прежде всего нужно выполнять свои непосредственные обязанности, а не отвлекаться на разговоры с начальством в надежде протолкнуть свои идеи. Только после терпеливых объяснений и наставлений со стороны старшего менеджера Софи осмелилась расширить круг своего делового общения и стала создавать новые деловые связи как в самой фирме, так и за ее пределами. С некоторой неохотой она провела исследование с тем, чтобы узнать, чем занимаются другие компании. Затем Софи обратилась за помощью к консультанту, для того чтобы понять, какие варианты действий являются наилучшими. Благодаря этому у нее появилось несколько деловых контактов в разных отделах ее фирмы на уровне ее начальника. Софи также узнала, каким эти люди видели дальнейшее развитие деятельности фирмы. В конечном счете, коренным образом пересмотрев свое отношение к работе, Софи поняла, что для управления цепями поставок действительно требовалась совсем иная стратегия, в рамках которой многие ее прежние наработки оказались бесполезными.

Софи на собственных ошибках поняла, что хоть и действовала эффективно, она при этом делала не совсем то, что следовало бы. В этом ее ситуация не слишком отличается от той, в которой находятся многие успешные менеджеры, по-прежнему посвящающие основную часть своего времени работе в узких рамках своей специализации. Все усилия они направляют на деятельность, в которой уже добились стабильно высоких и полезных результатов. На первых порах именно этого от менеджеров и ждут. Но со временем ожидания руководства меняются. Чтобы избежать ловушки компетенции, подобной той, в которую попала Софи, нужно понять, что настрой и привычки, которые когда-то оказались полезными, могут сохраняться и после того, как в них отпала надобность.