В этом году мы перезапустили AdIndex Print Edition – новая обложка, новый дизайн, новая концепция. «Люди и цифры»: аналитика и интервью с маркетологами, топ-менеджерами рекламного рынка. На обложке значимые фигуры индустрии.

Лада Кудрова
Лада Кудрова,
Procter & Gamble:
«Cказать, что если ты прошел один кризис, затем второй, то ты полностью подготовлен к новому, было бы очень высокомерно»

Компания Procter & Gamble не просто является ключевым рекламодателем на российском рынке – она во многом этот рынок и сформировала. В октябре из P&G уходит директор по маркетингу в Центральной Европе и Средней Азии Лада Кудрова, проработавшая в компании с 1992 года. Перед этим она побеседовала с AdIndex об особенностях отечественного потребителя, переосмысленном подходе к креативу, измерениях и перспективах вновь создающегося сейчас мегапродавца телерекламы.

«Ни в какой другой стране мира никто не читает упаковки так внимательно»

— Есть ли в этом мире что-то, чего вы еще не знаете о потребителях?

— Наверняка. Если бы я знала все, то, наверное, уже не работала бы больше в этой сфере, а искала бы что-то новое. Всегда есть какие-то новые открытия. Жизнь все время ставит перед нами новые задачи. Перед всеми. Например, этот кризис. Он совсем не так переживается, как предыдущий. Казалось бы, в нашей стране ко всему можно привыкнуть, и поэтому все вроде бы можно правильно предугадать. Но это иллюзия. Каждый раз люди реагируют по-новому. Поэтому нужно все время быть очень внимательным, постоянно разговаривать с людьми.

− Вопрос, который часто задают всем маркетологам. Чем российский потребитель принципиально отличается от потребителей в других странах. Есть ли у него какие-то уникальные черты?

− Безусловно, есть. Но не стоит впадать и в другую крайность: мол, русские такие особенные, и нам ничего не подходит из того, что работает на других рынках. Есть совершенно универсальные ценности. Например, наша олимпийская тема «Спасибо, мама!» очень мало модифицируется от страны к стране. Потому что это абсолютно универсальная, понятная всем идея: мама поддерживает тебя всю жизнь, это подвиг, который ты не видишь и принимаешь как должное, хотя мы должны быть благодарны нашим мамам.

Что касается России, то мы вроде как и часть западного мира, и в то же время достаточно традиционное общество. На самом деле нас отличает очень высокая требовательность. Русскому потребителю очень непросто угодить. Обычно есть страны, где преобладает рациональное потребление. Там нужны факты, демонстрация того, что твой продукт хороший, что он эффективно работает. И есть страны, в которых потребителей прежде всего интересует какая-то эмоциональная составляющая, им хочется какого-то образа. Они покупают твой продукт, потому что им что-то в нем нравится. В России можно добиться успеха, только когда эти обе вещи присутствуют.

С одной стороны, есть особенности, связанные, может быть, с достаточно высоким уровнем образования, в том числе инженерно-технического. Потому что люди разбираются в технологиях, они хотят понимать их. Они читают упаковки внимательно. Нигде, ни в какой другой стране мира, никто не читает их так внимательно, как у нас. Это уникальная черта. С другой стороны, если ты будешь сухим и функциональным, то люди будут тебя уважать, но не любить. С товарами, как и с людьми, это часто происходит: «Да, прекрасно, мы знаем, что это работает, но этот товар как-то не близок нам». Поэтому ты должен быть близким, понятным, местами родным, но при этом должно быть и какое-то очень сильное рациональное зерно, почему ты лучше других.

− У транснациональных компаний разная региональная структура: одни относят Россию к европейскому дивизиону, другие – отдельно выделяют быстроразвивающиеся рынки на разных континентах. С точки зрения потребления Россия, на ваш взгляд, ближе всего к каким странам?

− В нашей структуре Россия – это часть Европы. И я считаю, что это очень правильно. При всех экономических сложностях люди у нас развиты – их привычки, предпочтения не похожи на страны со, скажем так, малоразвитой экономикой. Требовательность, ожидание того, что здесь будет все самое лучшее – это все, скорее, роднит нас с западноевропейскими странами. Может быть, Южная Европа нам чуть-чуть ближе, потому что там так же, как и у нас, преобладают семейные, традиционные ценности. И эта эмоциональная составляющая, ожидание какого-то тепла тоже присутствуют. Со странами восточноевропейского блока у нас много общего прошлого. Но и различия также есть. Все-таки мы большая нация.

− В коммуникациях необходимо учитывать, что Россия – мультикультурная, многоконфессиональная страна?

− Наши товары ориентированы прежде всего на семью, то есть помогают в хозяйстве, дома. Либо это товары, связанные с какими-то личными предпочтениями – с красотой, гигиеной. То есть они помогают на очень личном уровне. И, наверное, пик необходимости в наших брендах возникает, как правило, при создании семьи – когда появляется необходимость больше стирать, больше убирать и т.п. Поэтому необходимости специально думать о мультикультурности или мультирелигиозности нет. Все-таки семейные ценности внутри страны при всем различии конкретных национальностей очень схожи. Домашний уклад у всех во многом похож. Так что важно найти то, что похоже на нашу жизнь. Чтобы оно не было каким-то чужим, далеким.

− Глобализация стирает различия между потребителями разных стран? У тех, кто родились на рубеже тысячелетий, в разных странах больше общего по сравнению с предыдущими поколениями?

− Безусловно, глобализация происходит, но я бы не преувеличивала ее влияние. Вот принято сейчас говорить, что, мол, тинейджеры все везде одинаковы. Конечно, это не так – очень много остается культурных, исторических отличий. Потому что это считывается не из интернета и не из книг, а из повседневной жизни. Все равно, как бы мы ни относились к нашим родителям, мы считываем модель их поведения, как они живут, как они выстраивают отношения. Это все по-прежнему работает.

При этом, несомненно, молодым потребителям во многих странах свойственны какие-то общие черты. Они хотят всегда быть на связи. И дело тут не в гаджетах, а в том, что у молодых сегодня очень мало терпения. Люди не готовы ждать, они хотят, если у них возник вопрос, тут же получить ответ. Чтобы можно было сразу выйти онлайн и прочитать что-то. Чтобы можно было сразу, например, что-то купить, получить, организовать. Вот эта жизнь в реальном времени, на мой взгляд, абсолютно общая черта.

Лада Кудрова
«Ты должен быть близким, понятным, местами родным, но при этом должно быть и какое-то очень сильное рациональное зерно, почему ты лучше других»

− Это новый вызов для маркетологов?

− Любой вызов дает возможность. Да, это по-другому, это более затратно. Даже не в финансовом плане, а просто в усилиях, которые надо предпринять. Потому что требуется больше контента, чтобы с людьми поддерживать коммуникацию. Люди сегодня очень быстро устают. Раньше можно было один ролик снять и крутить его несколько месяцев. Сейчас нужно постоянно поддерживать разговор, при этом контент в идеале должен быть индивидуальным.

Вторая очень важная черта у молодых, которую мы видим, – это какая-то большая ответственность за судьбу мира. Это поколение выросло уже в целом в благополучных условиях, оно не сталкивалось с теми трудностями, которые выпали предыдущим поколениям. Но при этом, как ни странно, у молодых более острое чувство справедливости. Это касается и отношений, соблюдения общепринятых правил, экологии. Молодежь воспринимает все эти вопросы серьезно, интересуется ими. Мне раньше казалось, что для России это совершенно не релевантно, что это что-то такое западное. Сейчас я вижу, что это очень важно и для России.

И, наверное, какое-то большее уважение к себе среди этого поколения. Они свою ценность осознают изначально. Может быть, в этом и сложность работы с ними, потому что часто мы видим, что они не хотят что-то доказывать. Они считают, что они настолько ценны сами по себе, что нет необходимости им, допустим, много и хорошо работать. Для нас, в том числе и как для работодателя, это требует каких-то других подходов к мотивации.

Наверное, это три основные общие черты молодых.

«Кризис – это не время, когда можно замереть и переждать»

− Вы уже упомянули о том, что этот кризис иначе переживается, не как в 1998-м или 2008-м. В чем отличие?

− Кризис 1998 года случился в тот период, когда наше потребительское общество было еще очень молодым. Мы только-только узнали не просто о каких-то новых товарах, но и о целых категориях. Если брать примеры из нашей практики, то предыдущее поколение растило детей без одноразовых подгузников. Или мало кто знал в 1990-е, что такое кондиционеры для волос. Многие думали, что кондиционер – это только охладитель воздуха. И когда случился кризис 1998 года, людям было легче отказаться от чего-то, к чему они еще не до конца привыкли, от того, что еще не стало частью их повседневной жизни. Мы ожидали подобного поведения в этот кризис (в 2008 году кризис все-таки не был таким глубоким). Но сейчас этого практически не видно. То есть люди не готовы уже отказываться от каких-то вещей, которые обеспечивают им необходимый комфорт.

− Но при этом потребитель, по всей видимости, должен переключиться на более дешевые аналоги…

− Такое, безусловно, происходит. Второй, наверное, важный момент: каждый выбор стал подвергаться большей ревизии. И здесь очень высоко ожидание того, что мне объяснят, почему я должен выбрать именно этот бренд, чем он лучше. Раньше это можно было пропустить, сейчас – нет. Ты должен доказать, что ты лучше, и объяснить, почему ты лучше. Мы внимательно следим за потребительскими предпочтениями и видим, что есть люди, которые в кризис, наоборот, перешли на более дорогие товары, потому что видят в этом экономию…

− «Я не так богат, чтобы покупать дешевые вещи»?

− Да. Люди понимают, что дорогие вещи, например, дольше служат. Это достаточно неожиданно. Мы предполагали, что будет сокращение спроса, будут покупать более дешевые товары, но не все так однозначно.

ЛАДА КУДРОВА

Директор по маркетингу P&G в Восточной Европе и Средней Азии.

Родилась в Петербурге. Окончила математико-механический факультет Санкт-Петербургского государственного университета. Карьеру в P&G начала в 1992 году в отделе маркетинга.

В качестве бренд-менеджера участвовала в выводе на российский рынок брендов Olay, Camay, Old Spice и др. В 2000-е курировала медиаотдел, в котором были консолидированы планирование и закупки рекламы для всех брендов P&G в России и Беларуси. В 2008-м возглавила департамент маркетинговых коммуникаций компании в Восточной Европе. С 2013 года директор по маркетингу P&G в Восточной Европе и Средней Азии.

− Из кризиса 1998 года, а потом 2008-го какой вы вынесли урок? Какой должна быть маркетинговая активность в кризис?

− Урок, наверное, в том, что должен быть разнообразный портфель брендов, который отвечает нуждам разных потребителей. Это главный урок 1998 года. Именно с тех пор мы стали всерьез над этим работать. Важны не только отличия в цене. Немаловажна, например, упаковка: маленькая, большая. Кто-то переходит на товары в большой упаковке, потому что считает, что это экономно. Кто-то, наоборот, думает только о той сумме, которую сейчас нужно заплатить, тогда нужна маленькая упаковка.

Второй важный момент: кризис – это не время, когда можно замереть и переждать. Потому что российский потребитель (и это его особенность) хочет получить все самое лучшее. Он может не всегда выбрать лучший товар, но на такую возможность он абсолютно точно рассчитывает. Поэтому нельзя откладывать запуск инноваций. Более того, о них нужно очень внятно рассказывать.

− Бытует мнение, что в кризис 1998-го транснациональные компании очень резко сократили свою маркетинговую активность, а потом были вынуждены несколько лет восстанавливать утраченные доли рынка. Это правильная трактовка событий?

− В целом, я думаю, да. К нашей компании это чуть меньше относится, потому что если вы поднимете данные, то увидите: мы остались в эфире, хотя очень многие полностью отказались от рекламы. Безусловно, сам бизнес тогда был, так скажем, под очень серьезным давлением из-за кризиса. В каких-то категориях мы смогли сохранить свое лидерство, в других – действительно укрепились более дешевые бренды, локальные или из ближнего зарубежья. Потерять долю рынка всегда гораздо проще, чем потом ее вернуть. Хотя бы потому, что нужно объяснить, почему это ты, а не кто-то другой, кто должен занимать это место на рынке.

«Пока всем очень хочется верить, что все восстановится. Но, возможно, этого и не произойдет, поэтому нужны какие-то долгосрочные решения»

− В кризис уже 2008 года таких ошибок не было?

− В 2008-2009 годах мы уже абсолютно правильно действовали. Но тогда жизнь и не ставила таких трудных вопросов, как «есть ли у нашего бизнеса будущее или нет?»

Нынешняя ситуация более затяжная – все-таки мы уже не первый год находимся в зоне турбулентности. И пока всем очень хочется верить, что все восстановится. Но, возможно, этого и не произойдет, поэтому нужны какие-то долгосрочные решения. И подготовиться к этому полностью нельзя. Да, какие-то фундаментальные вещи повторяются, но потребитель, как я уже говорила, реагирует на них каждый раз по-разному. Поэтому сказать, что если ты прошел один кризис, затем второй, то ты полностью подготовлен к новому, было бы очень высокомерно.

«Мы стали более спокойно относиться к тому, чтобы у креативного агентства было больше полномочий»

− В прошлом году P&G на фестивале Cannes Lions получила более 30 наград, хотя еще десятилетие назад компания в агентской среде считалась очень консервативным рекламодателем. Когда в 2003 году делегация P&G впервые посетила фестиваль в Каннах, это тянуло на сенсацию. Можно ли сказать, что в какой-то момент в штаб-квартире P&G что-то щелкнуло и произошла переоценка ценностей?

− До этого фестиваль действительно воспринимался больше как агентская тема, которая рекламодателям вроде как и не очень интересна. Наверное, у нас чуть больше появилось понимания того, что креативная составляющая – одна из фундаментальных. Недостаточно просто перечислить достоинствa продукта. Сейчас рынок очень насыщен, и в этом смысле Россия ничем не отличается от Западной Европы или Америки. Конкуренты присутствуют во всех категориях. И очень часто именно креативный подход дает возможность дифференцировать свой товар от других.

Второй момент: мы действительно стали более спокойно относится к тому, чтобы у креативного агентства было больше полномочий. Нам долгое время казалось, что мы можем сказать креативному агентству, что конкретно нам нужно. Сейчас мы, конечно, по-прежнему объясняем агентству, какие вещи являются для нас фундаментальными, как они связаны с ценностями бренда, с его потребностями. Но свобода самовыражения позволяет агентству найти тот самый инсайт, который так нам необходим.

Лада Кудрова
Инсайт – это та вещь, которая не очевидна, пока вам о ней не сказали. Пока вы не увидели ролик и не воскликнули: «Ах, точно! Это же про меня!»

− Кстати, как бы вы сформулировали, что такое инсайт?

− Инсайт – это не какой-то факт про потребителя. Если бы это был просто факт, то это бы не было интересно. Это было бы тривиально, о чем все знают. Инсайт – это та вещь, которая не очевидна, пока вам о ней не сказали. Пока вы не увидели ролик и не воскликнули: «Ах, точно! Это же про меня!» Да, это про то, как я ходил в школу, или про то, как я себя чувствую утром. То есть инсайт – это вещь, которую все сразу принимают, но она не на поверхности. Когда такой инсайт найден, креативное агентство уже может вокруг него строить «драмy».

Инсайты необходимо развивать, иначе будет скучно. Опять же пример с нашей кампанией «Спасибо, мама!». Она стартовала в 2012 году в преддверии Олимпийских игр в Лондоне. В рамках нашего партнерства с Международным олимпийским комитетом мы задумались, как мы, P&G, можем играть на этой территории, в чем наша роль. Когда мы говорим «Олимпийские игры», то сразу представляем пьедестал, медали. Но эти победы не случились бы без поддержки родителей. Это ведь героический труд: мама встает в четыре-пять утра, в шесть отвозит на тренировку, берет на себя все заботы и т.п. При этом мамы никогда нет возле пьедестала, там всегда тренер. Мама остается за кадром. Поэтому и появилась программа: а давайте привезем мам спортсменов на Олимпийские игры и т.д.

К зимним Олимпийским играм в Сочи был уже немного другой инсайт: мама всегда поддержит. К победе идут, в том числе, и через череду поражений. И велика вероятность того, что в какой-то момент спортсмен может отказаться от своей мечты. И мамы не просто физически помогают, но и морально. Они говорят: «Нет, все получится, надо заниматься дальше». Первая история была больше про то, как я помогаю, стираю, глажу, вторая – больше про то, что я поддержу в трудный момент. И эта эмоциональная поддержка может стать для спортсмена ярким воспоминанием. Наша новая кампания для Олимпийских игр в Рио-де-Жанейро летом 2016 года продолжает эту идею и называется «Сила мамы».

− Дискутировался ли вопрос: в этой олимпийской коммуникации должна рекламироваться сама компания или какой-то один из ее брендов? Почему коммуникация идет от имени P&G?

− Партнерство с Международным олимпийским комитетом позволяет выстраивать коммуникации и самой компании, и ее брендам. Многие из них сотрудничают с определенными спортсменами. Но ключевая роль тут у P&G как у некоего такого материнского начала для всех брендов. Это же коммуникация про мам. Брендов много, они все разные, но они все любимые. И P&G – это то, что всех их объединяет. Кстати, в конце роликов все эти бренды перечисляются.

P&G В РОССИИ

В Россию P&G пришла в 1991 году, открыв первый офис в Санкт-Петербурге. Сейчас у компании четыре региональных представительства со штаб-квартирой в Москве и три производственные площадки: в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге.

Финансовые показатели отдельно по России не раскрываются. Сама компания лишь отмечает, что продолжает развивать производственные мощности в России: в 2015 году в новую производственную линию Pampers Pants в Новомосковске было инвестировано около $22 млн, а общий объем инвестиций в основные фонды за 25 лет превысил $600 млн. Уплаченные налоги и сборы в бюджеты всех уровней за эти годы превысили более $4 млрд. Более 50% поставляемой на российский рынок продукции производится в России, около 25% произведенной в России – экспортируется.

В рейтинге крупнейших рекламодателей России, которые с 2008 года считает AdIndex, P&G лишь один раз, в 2009-м, уступила лидерство французской L'Oréal. По итогам 2015 года рекламный бюджет P&G в пяти основных медиа превысил, по версии AdIndex, 4,6 млрд руб. (почти $76 млн по среднему курсу ЦБ за прошлый год).

− В 1990-е годы в конце рекламных роликов ваших брендов был логотип самого P&G. А сейчас потребитель знает о том, кто производит Tide или Ariel, и насколько для него это важно?

− У нас в стране, кстати, один из самых высоких показателей такого знания. Перед запуском олимпийской кампании мы проводили исследования. В 1990-е, когда мы выводили один бренд за другим, для нас было важно заявить о самой компании – чтобы люди, уже познакомившиеся, к примеру с Ariel, могли доверять и Always, Pampers, Pantene. Потом это стало уже не так актуально, бренды сами по себе стали уже очень сильными. Когда провели исследования, то выяснилось, что уровень знания самой компании и ее портфеля брендов в России очень высокий, что было достаточно неожиданно. Многие до сих пор помнят слоган «Качество, которому можно доверять».

Лада Кудрова
«Не очень приятно, когда тебя жизнь отбрасывает на несколько лет назад»

− В этом году P&G отмечает свое 25-летие работы на российском рынке. Что вам больше всего запомнилось за эти годы?

− Я, наверное, могу российскую историю P&G отождествлять со своей историей, поскольку пришла в компанию в ее первый год работы на рынке, в июне 1992 года. Первый офис тогда был открыт в Петербурге. Остались очень личные впечатления, связанные с первым интервью при приеме на работу. Это сейчас кажется, что это неизменный атрибут, когда ты устраиваешься в компанию. А тогда, когда мне сказали, что будет интервью, я подумала, что это будет встреча с журналистами. Подружка попросила меня пойти с ней за компанию, я даже не знала, что такое маркетинг, только слово такое слышала. Мой будущий руководитель спросил меня, есть ли у меня маркетинговое образование. А такого в то время вообще не существовало. Я училась математике и думала, что это лучшее образование.

Из значимых, наиболее дорогих мне событий – это, наверное, запуски наших основополагающих брендов. И, пожалуй, кризис 1998 года, когда вдруг оказалось, что все можно потерять. Не очень приятно, когда тебя – и как потребителя, и как специалиста – жизнь отбрасывает на несколько лет назад. Это не могло не запомниться.

− Как принимались решения о выводе на рынок первых локальных брендов? Штаб-квартира такие инициативы поддерживала, или, наоборот, приходилось ей доказывать, что, помимо зарубежных марок, нужны еще и свои собственные?

− Здесь я могу два примера привести. В первом случае не нужно было дискутировать, потому что бренд нам достался в наследство…

− Стиральный порошок «Миф»?

− Да. Первые наши локальные производственные мощности были в Новомосковске, и у фабрики уже был этот бренд. Он был интересный, учитывал местные разработки, и была задача прежде всего его сохранить. Безусловно, мы его развили. Кампании с Мойдодыром – это уже наша история. Приходилось объяснять, убеждать, что роль этого бренда уникальна, он нужен в нашем портфеле. Кстати, в кризис 1998 года «Миф» нам очень помог.

− Были идеи его переименовать?

− Изначально предполагалось, что со временем он станет не нужен. Грубо говоря, пока мы им занимаемся, а потом все привыкнут к Ariel. Но в результате это один из примеров успеха. В нашем портфеле на российском рынке есть три сильных бренда в стиральных порошках. В других странах, как правило, есть один бренд-лидер, доли всех остальных значительно меньше.

Убеждать штаб-квартиру приходилось, когда разрабатывались какие-либо собственные варианты. Например, Fairy с запахом яблок нет нигде в мире. Есть лимон, грейпфрут – все, что угодно. А вот запах молодых зеленых яблок не присутствует ни на одном рынке. И у штаб-квартиры были по этому поводу огромные сомнения. Поэтому приходилось доказывать, отсылать результаты исследований, убеждать. И это был грандиозный успех, этот продукт стал бестселлером в нашем портфеле.

В самом начале, когда запускался бренд Wash & Go, мы спорили, стоит ли в рекламе произносить слово «кондиционер». Поскольку, как я уже говорила, что такое кондиционер, многие тогда не знали. Люди думали, что от кондиционера волосы быстрее сохнут. В итоге со временем мы пришли к выводу, что говорить надо все-таки «бальзам для волос».

Были случаи, когда нам приходилось объяснять, что для российского рынка тот или иной продукт надо подкорректировать. Например, были попытки запускать очень сильные, яркие ароматы. Но наш потребитель не приветствует, когда бытовая химия очень сильно пахнет. Поэтому в наших порошках уровень отдушек существенно ниже, чем во многих других странах.

У меня лично был скептицизм по поводу кампании Old Spice. Когда я ее первый раз увидела, то мне она показалась чрезмерно брутальной. Но тестирование показало, что наши мужчины воспринимают ее на ура. Причем мужчины из разных социальных групп, в том числе и весьма интеллигентные. Так что проверка с потребителем всегда необходима.

PROCTER & GAMBLE

Производитель товаров повседневного спроса, владелец брендов Always, Ariel, Gillette, Fairy, Head & Shoulders, Mr. Propper, Old Spice, Pampers, Pantene, Tampax, Tide, «Миф» и др.

Компания основана в 1837 году в американском городе Цинциннати, когда Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл объединили свой бизнес и создали предприятие по производству мыла и свечей, вложив в него по $3,6 тыс. каждый. Первая реклама продукции P&G появилась в местной прессе уже в 1838-м. В 1859 году годовые продажи компании превысили $1 млн, в 1890-м акции P&G стали торговаться на Нью-Йоркской фондовой бирже.

В предыдущем финансовом году, закончившемся 30 июня 2015 года, выручка P&G составила почти $76,3 млрд, операционная прибыль – $11,8 млрд, чистая прибыль – $7 млрд. На закрытии торгов 7 июля 2016 года капитализация P&G на Нью-Йоркской фондовой бирже превышала $225,8 млрд.

В сотню самых дорогих марок мира, составленную агентством Interbrand осенью 2015 года, входят два бренда P&G – Gillette ($22,2 млрд; 22-е место) и Pampers ($15,3 млрд; 28-е место). Эти же бренды входят и в Топ-100, подготовленный в этом году агентством Millward Brown: Pampers на 37-м месте с $23,8 млрд, Gillette – на 52-м с $19,3 млрд.

«Первый канал» очень важен для такого рекламодателя, как мы. Но могли ли мы тогда поступить по-другому, когда твой оппонент говорит: «Будет так или никак»?
«В основном наш рынок очень вменяемый»

− Правда ли, что это именно ваша компания настояла на том, чтобы в России реклама в телеэфире продавалась не по минутам, а по пунктам рейтинга?

− Да, так и было. Когда одна страна отличается от общемировых стандартов, это всегда вызывает какое-то движение внутри компании: «А почему бы вам в этой стране все-таки не действовать по уже сложившимся канонам?»

Мы покупали аудиторию, телеканалы продавали минуты. В самом начале 1990-х вообще было непонятно, у кого покупать рекламу. Приходим вместе с агентством на канал и говорим, что хотим купить размещение. А нас спрашивают: «А чье это время?» Если в новостях, то это туда, если в кинофильме, то – туда. Если между программами, то это ничье время.

Потом телеканалы осознали свой коммерческий потенциал, то есть время уже стало чьим-то, но все равно продавалась реклама по минутам. Но минута в «Просто Марии» или «Санта-Барбаре» не была равна минуте в какой-то другой передаче. Как все это посчитать? Все было построено исключительно на чьем-то ощущении. Потом появились дневниковые панели, начались первые измерения. Это уже был какой-то прогресс.

Мы ходили и объясняли, что такое продажи по пунктам рейтинга. Вам, телеканалам, будет удобнее, вы сможете более грамотно выстроить свои прайс-листы и в результате собирать больше денег с рынка. А мы будем жить и работать в системе, которую знаем и благодаря которой сможем эффективно планировать свои кампании. Поскольку мы были крупным рекламодателем, да еще западной компанией, к нам прислушивались.

− Вас не расстраивает, что все попытки выбрать официального, признанного всей отраслью телеизмерителя так ничем и не закончились?[1]

− Нет. И объясню почему. Мне кажется, сама ситуация с этими тендерами по выбору измерителя сильно драматизирована, хотя тендеры не самоцель. Нам просто нужны хорошие измерения, в том числе телеизмерения. И у нас, в России, на самом деле очень достойные измерения. Я очень хорошо вижу ситуацию в Европе и Америке и могу сравнивать. В Европе вообще исторически очень сильны измерения, особенно в Великобритании, Северная Америка еще подтягивается к этому уровню. В России, повторюсь, с измерениями все очень и очень неплохо.

Задача тендера – не только выбрать лучшего, но и стимулировать исследователей, заставить их продемонстрировать то, что они могут. И эту задачу последний тендер абсолютно точно выполнил. Все участники показали лучшие решения, на которые они только были способны. И с точки зрения методологии, и с точки зрения технических решений. И хотя тендер не закончился индустриальным контрактом, он позволил увидеть, в каком направлении мы будем двигаться. И теперь мы уже можем потихоньку подталкивать действующего измерителя к дальнейшим усовершенствованиям.

Лада Кудрова
«У меня лично был скептицизм по поводу кампании Old Spice. Когда я ее первый раз увидела, то мне она показалась чрезмерно брутальной»

− В мае был объявлен новый совет Индустриального комитета по телеизмерениям. Телевещателей представляют десять человек, АКАР, то есть рекламные агентства, – два: Сергей Васильев и Сергей Коптев. От рекламодателей нет ни одного представителя. Это правильно?

− Измерения должны быть надежными с точки зрения их объективности. И рекламодатель в этом заинтересован больше всех, ведь именно он покупает аудиторию. Конечно, это плохо, что в совете нет никого от рекламодателей.

− Просто тут сразу же приводится контраргумент: измерения сегодня оплачивают в первую очередь телеканалы, агентства платят значительно меньше, а рекламодатели – вообще не платят.

− Как мне кажется, за все платим все-таки именно мы, клиенты. Агентствам, которые действуют от нашего имени и по нашему поручению, мы платим комиссию или вознаграждение. У телеканалов основной доход формируется не за счет госфинансирования, а рекламы, а это тоже наши деньги. Поэтому подход, который, к сожалению, часто используется, – раз телеканалы платят за измерения больше, поэтому мы агентствам дадим маленький голос, а рекламодателям вообще ничего не дадим – неправильный.

Когда мы общаемся по поводу измерений на своем экспертном уровне, то очень редко между нами возникают какие-то действительно непреодолимые разногласия. Когда люди сфокусированы на проблеме и заинтересованы в том, чтобы ее решить, то между собой очень легко договориться. Трения возникают, когда эти вопросы выходят уже на уровень руководства телеканалов, и тогда эта тема непонятным для меня образом драматизируется и политизируется. Это обидно. Потому что измерения – это всего лишь инструмент, и мне на самом деле все равно, кто ими занимается: TNS, Nielsen, GfK, кто-то еще.

− То, что измерения ТВ, радио и прессы до сих пор не вышли за пределы городов с населением от 100 тыс. человек, – для вас проблема? Или пока нет такой необходимости?

− Для нас это несущественно. Не потому, что в маленьких городах не покупают наши товары. Наши базовые бренды продаются и там. Просто мы понимаем, что люди там также смотрят телевизор, там также есть интернет.

Наверное, единственное, что немного расстраивает, – это кажущаяся возможность измерять digital. Есть контраст между тем, что, казалось бы, все про пользователей должно быть известно, и теми данными, которые мы сейчас имеем. Это либо только настольные компьютеры, либо очень маленькие выборки, либо не все сайты измеряются и т.д. Очень поле фрагментировано. А digital сегодня – уже очень важный для нас коммуникационный канал, который занимает очень значимую долю в наших бюджетах.

ПРОЕКТ ДЛЯ «ДЕТСКИХ ДЕРЕВЕНЬ-SOS»

В 2015 году P&G стала партнером организации «Детские деревни-SOS», которая позволяет детям-сиротам жить в условиях, максимально приближенных к семейным.

В такой деревне находится 10-15 семейных домов, в каждом из которых вместе с SOS-родителями (SOS – аббревиатура от social society или social support) живут до 8 детей и подростков. Первая подобная деревня появилась в 1949 году в Австрии. В России проект заработал в 1996-м, сейчас в стране насчитывается шесть таких деревень, в которых живут более 400 детей.

В партнерстве с розничной сетью «О’Кей» P&G собирала пожертвования для воспитанников «Детских деревень-SOS». Потребитель, покупая продукцию P&G, знал, что часть заплаченной за товар суммы будет перечислена на благотворительные цели. За год общая сумма взноса компании P&G, пожертвований сотрудников и средств, собранных в результате акции в магазинах, превысила 17 млн руб.

Лада Кудрова

− В январе 2008 года реклама всех брендов P&G исчезла из эфира «Первого канала», поскольку перед этим вещатель потребовал пересмотреть уже согласованный договор и повысить расценки. На канал вы вернулись только в августе того года. Кто в итоге выиграл в том противостоянии?

− Я сторонник того, что всегда в коммерческих вопросах можно найти решение, которое устраивает обе стороны. Для меня всегда лучше договориться, чем не договориться. Наверное, мы тогда все проиграли, к сожалению. Конечно, «Первый канал» очень важен для такого рекламодателя, как мы. Но могли ли мы тогда поступить по-другому, когда твой оппонент говорит: «Будет так или никак»? Наверное, тогда нам необходимо было поступить так, как мы поступили. Хотя мы все время старались вести диалог. И когда возможность согласовать наши позиции появилась, мы ей воспользовались.

Я раньше сама активно участвовала в переговорах и могу сказать, что это очень редкий, исключительный случай. В основном наш рынок очень вменяемый, и люди, которые на нем работают, очень конструктивны. Но расстраивает то, что зачастую у продавцов горизонт мышления – один год. Это может создавать сложности. С таким горизонтом ты не всегда принимаешь правильные решения, которые способны и пятнадцать, и двадцать лет развивать твой бизнес. С людьми, которые видят перспективу, всегда можно найти компромисс.

«Мы столько лет жили в ситуации дуополии, что сможем приспособиться и к одному продавцу»

− Вас пугает создающийся сейчас мегапродавец телерекламы?

− Не пугает. Потому что у нас и до этого рынок был достаточно консолидированный. Кроме того, такой продавец уже создавался, потом не создавался… Я отношусь к этому спокойно: будет такая история, мы найдем возможность правильно выстроить отношения с этим продавцом. Конечно, для рекламодателя идеально было бы, чтобы было несколько, например, три-четыре телевизионных сейлз-хауса. С одной стороны, они не слишком маленькие, что облегчает закупки, с другой стороны – есть конкуренция. Но мы столько лет жили в ситуации дуополии, что сможем приспособиться и к одному продавцу.

− В одном рекламном агентстве на эту тему пошутили: в ответ клиенты могли бы создать единого покупателя телерекламы. Теоретически это возможно?

− Легче, конечно, сказать, чем сделать. Но нужно ли это делать? Мне кажется, и в одиночку можно о многом договориться. Но все равно немного грустно, потому что не совсем понятны цели, для решения каких задач создается этот единый продавец. Всегда, когда в сугубо коммерческую историю добавляются какие-то другие нюансы, это только осложняет жизнь. Тем не менее, я считаю, что в любой ситуации можно найти приемлемое для всех решение.

  1. Интервью было подготовлено до того, как в Госдуму был внесен законопроект, запрещающий TNS измерять российскую телеаудиторию.
  2. Материал подготовлен в рамках партнерства с Effie Russia

ИНТЕРВЬЮ: СЕРГЕЙ СОБОЛЕВ, ИРИНА ПУСТОВИТ // ФОТО: ТАТЬЯНА РЯБОВА