Роман Аврамов, «Пятерочка»: «Самый эффективный канал продвижения — это уникальные свойства, качество и внешний вид товара»

— Давайте начнем с предыстории: из чего выросла идея СТМ (собственной торговой марки) и как она трансформировалась по ходу развития? Что стало ключевым триггером этих изменений?

— СТМ имеет длинную историю. Считается, что она зародилась в Великобритании в XIX веке — в сети Sainsbury's, которая выпустила первый продукт под собственной торговой маркой. Тогда это был ответ на давление поставщиков по ценам и возможность контролировать качество базовых линеек.

Дальше СТМ активно развивались и прошли несколько этапов. В 70-х годах XX века это были «белые этикетки», в 90-х — копирование А-брендов и попытка воспроизвести успешные продукты.

Сегодня рынок — и в России, и в мире — перешел к созданию собственных брендов с добавленной стоимостью и уникальной ценностью. Триггером стала смена поколений и моделей потребления.

Современные потребители — миллениалы и зумеры — быстрее переключаются между продуктами, активно экспериментируют. И, как показывают исследования, ключевой мотив — не цена, а уникальный опыт: эмоции, новые вкусы, дополнительные ценности, включая ESG-повестку (Environmental, Social, Governance — Экология, Социальная ответственность, Корпоративное управление) и другие инсайты.

Фактически мы переходим от управления полкой и «затыкания дыр» в ассортименте к созданию полноценных брендов с собственной ценностью, узнаваемостью и лояльностью.

— Как эта модель развивается за рубежом и какие практики уже есть в России?

 Российский рынок СТМ стал формироваться на десятилетия позже, но при этом и так же кратно быстрее проходит все эволюционные циклы. Сегодня  на западных рынках есть ретейлеры, у которых СТМ лежат в основе ассортиментной политики, а доля собственных брендов может достигать 90–95%. Там давно применяются массовые потребительские тестирования. Например, у Mercadona работают так называемые центры инноваций — их около 11 тысяч. В них собираются инсайты покупателей, тестируются продукты, собирается обратная связь, которая затем внедряется в ассортимент. В нашей стране доля СТМ очень быстро растет – сейчас она уже приближается к 20%,  мы понимаем, что этот рост еще будет активно продолжаться. 

— Как меняется баланс между собственными торговыми марками и внешними брендами в ассортименте ретейлеров? И есть ли риск конфликта интересов?

— Если смотреть ретроспективно, драйвером трафика были А-бренды. Но последние 5–6 лет ситуация меняется — мы видим опережающий рост СТМ как в России, так и в мире. У топ-10 российских ретейлеров доля собственных торговых марок уже около 25%. Мы в «Пятерочке» рассчитываем выйти на 45% в ближайшие 2–3 года.

Конфликт, безусловно, существует между А-брендами и СТМ. Если раньше СТМ занимали в основном низкий ценовой сегмент, то теперь они активно выходят в средний и даже премиальный. А это прямая конкуренция с лидерами рынка.

Ретейлер обладает заметным влиянием, в первую очередь благодаря управлению ассортиментом на полке, и со временем этот баланс может меняться. Сегодня я вижу, что СТМ становится дополнением к основному ассортименту. Это позволяет предложить покупателям выгодные цены за счет оптимизации издержек или удовлетворить новые запросы, например, интерес к ЗОЖ-продукции. Для реализации таких задач ретейлер расширяет круг партнеров и стремится выстраивать с ними долгосрочные и доверительные отношения.

Например, в Китае несколько автозаводов производят десятки автомобильных марок. Аналогичная модель может сформироваться и в ретейле: производители будут специализироваться на выпуске, а владельцы брендов и каналов продаж — на продукте, маркетинге и рецептурах.

— В чем именно проявляется конфликт интересов на практике? За счет каких инструментов он реализуется?

— Собственные бренды перестают восприниматься как продукты только с ценовым преимуществом и становятся полноценными конкурентами брендов.

Конкуренция на рынке проявляется в разнообразии ценовых предложений, активной рекламной поддержке и стремлении занять лучшие места на полке. При этом соперничество все чаще строится не только на цене, но и на качественной коммуникации с покупателем и эффективной маркетинговой активности.

— Какую долю бюджетов компании готовы направлять на развитие СТМ? И для каких категорий или сегментов это сегодня наиболее актуально?

— Здесь нужно быть честным. Ретейлер никогда не будет выделять такой же бюджет на продвижение собственных торговых марок, как это делают FMCG-производители (Fast-Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса). 

Наша ключевая сила не в массовых рекламных поддержках, а в возможности точечного взаимодействия с покупателями и наличии полки.

Самый эффективный канал продвижения — это уникальные свойства, качество и внешний вид товара. Покупатель уже находится в магазине, он готов к покупке, и ему остается сделать выбор. Поэтому мы работаем более прицельно, через персонализацию.

Это дает результат: по исследованиям, уже около 80% покупателей считают, что СТМ не уступают или даже превосходят А-бренды по качеству.

— А как данные о покупателях используются в разработке и развитии сети?

— У нас огромный объем данных — один из крупнейших в России. Мы используем их для поиска инсайтов и анализа поведения. Например, анализ онлайна — даже несмотря на его пока небольшую долю — дает много сигналов: пустые запросы, поведение в приложении, реакция на предложения.

Есть и предиктивные модели. Например, если в семье появляется ребенок, мы понимаем, как будет меняться потребление в течение следующих лет — от подгузников к другим категориям.

Также важный инструмент — X5 Dialog, где мы вместе с поставщиками анализируем данные и находим инсайты, которые затем внедряем в ассортимент.

— Вы уже упомянули, что восприятие СТМ в целом меняется. Есть ли какие-то данные, как оно меняется, и можно ли уже говорить о формировании лояльности к отдельным СТМ-брендам, а не только к ретейлеру в целом?

— Конечно. Например, бренд «Вкус & польза» мы перезапустили в 2024 году. При этом, у бренда высокая лояльность и доля повторных покупок – около 77%.

Кроме того, исследования показывают, что до 80% покупателей готовы сохранять лояльность к СТМ даже при выравнивании цен с брендами, что говорит о сформированной ценности и доверии.

— На что потребители обращают внимание в первую очередь? Насколько важны здесь ценовая политика и узнаваемость бренда?

— Конечно, все важно. У каждого бренда есть своя стратегия, и она состоит из нескольких элементов: ценовое позиционирование, качество, коммуникационная стратегия.

Именно синергия этих блоков критически важна для успеха. Если где-то возникает рассинхрон или противоречия, то сложно добиться внимания и, тем более, любви со стороны покупателей.

Продукт должен четко соответствовать своей целевой аудитории. Для экономных покупателей, для взрослых или состоятельной молодежи будут разные продукты по цене, качеству, упаковке и коммуникации.

И, конечно, уровень значимости бренда тоже отличается: для молодежи знание бренда играет большую роль, для более старших аудиторий — меньшую.

— Есть ли какие-то ограничения в продвижении CTM по сравнению с отдельными брендами?

— Основное ограничение — бюджет. Как я уже говорил, бюджеты ретейлера на продвижение несопоставимы с бюджетами FMCG-производителей. Это усиливается еще и масштабом: у производителя может быть до 100 SKU (Stock Keeping Unit — единица складского хранения), а у нас — более полутора тысяч товаров под собственными брендами

Соответственно, даже при большом общем объеме инвестиций на каждый конкретный бренд приходится значительно меньше средств — и в абсолютных цифрах, и в доле.

Других ограничений по большому счету нет. 

— Какие категории товаров сегодня наиболее перспективны для развития СТМ с точки зрения брендинга, а не только цены?

— Здесь не совсем верно говорить о категориях товаров, потому что при целевом показателе доли собственных брендов в 45% фактически все категории должны быть охвачены. Более корректно говорить о ценовых сегментах.

В низком ценовом сегменте, особенно для старших возрастных групп, цена остается ключевым фактором. Здесь собственные бренды будут продолжать транслировать ценовое лидерство. Но рынок активно развивается в сторону среднего и высокого сегментов. И там значение брендинга, узнаваемости и лояльности становится принципиальным.

Важно, чтобы продукт стоил ровно столько, сколько покупатель считает справедливым заплатить за его ценность. А эта ценность складывается из качества, упаковки, удобства, эмоций — то есть из брендинга в широком смысле.

— Как будет развиваться СТМ дальше? Действительно ли мы идем к модели, где ретейлер — прежде всего владелец портфеля брендов?

— Я в этом убежден. Прежде всего потому, что ретейлер лучше всего знает клиента и ближе всего к нему находится. У нас есть огромный объем данных, который позволяет быстрее реагировать на изменения спроса.

Уже сейчас работаем в модели, где поставщик — не столько бренд, сколько производственный партнер. Мы сами разрабатываем рецептуры, создаем продукт, определяем вкус, подбираем ингредиенты и упаковку, закупаем их и передаем производство партнерам-переработчикам.

Я верю, что рынок производителей будет очень сильно меняться в ближайшее время: появятся высокотехнологичные производственные компании, которые будут специализироваться только на выпуске продукции и не будут развивать собственные бренды.

— Как будет выглядеть идеальная модель ретейла в ближайшем будущем? Это все еще магазин или уже полноценный бренд-холдинг с собственной продуктовой экосистемой?

— Мы считаем, что цифровая реальность сейчас развивается очень быстро, и искусственный интеллект все глубже проникает в нее. Если раньше средний покупатель посещал 4-6 магазинов в месяц, то сейчас — уже больше одиннадцати.

Очень скоро, с развитием модели искусственного интеллекта, по одному нажатию кнопки человек будет ходить во все магазины сразу. Это приведет к выравниванию цен: у одинаковых товаров будет одна цена. Тогда главным полем конкуренции станет уникальность продукта.

Фактически останутся две модели: самая низкая цена (суперхард-дискаунт) и уникальное предложение, которое нельзя больше нигде найти. Я верю, что наш путь — второй, когда мы создаем дополнительную ценность для клиента. И в конечном счете это будет формировать новый эмоциональный опыт покупателей.