«Havas теперь у меня в крови»

Венсан Боллоре, председатель Bollore Group, пришел в рекламную индустрию пять лет назад, после того, как купил контрольный пакет акций Havas, и, немного времени спустя, стал крупнейшим акционером Aegis Group. Боллоре начал реструктуризацию и диверсификацию Havas. Его рекламные и медиа интересы, которые включают в себя ТВ, радио и печатные СМИ – лишь небольшая часть Bollore Group, приносящая $8 млрд в год.

Боллоре дал интервью Ad Age этим летом на одной из собственных яхт, по дороге на Каннский фестиваль рекламы.

— Два года назад вы заговорили об электромобиле. Вы до сих пор в этом бизнесе?

— Конечно. За два года мы потратили полмиллиарда евро. Мы построили две фабрики, одну в Монреале, другую на западе Франции, которые могут производить 30 тыс. больших батарей для больших машин или 60 тыс. обычных батарей для обычных машин. И мы создали пре-прототип машины, который, если мы получим сертификат, будет произведен в конце лета.

— Как она называется?

— Машина голубого цвета, и мы так ее и назвали.

— То есть просто «Blue Car»?

— У нее фантастический дизайн, она производится в Турине, с нашей батареей. Кроме этого, мы делаем автобус. Первый будет готов уже в ноябре.

— Это что-то вроде вашей личной страсти – «зеленые» технологии?

— Нет, просто последние тридцать лет мы первые в мире по производству конденсаторов, которые являются небольшими компонентами для хранения электричества. 40-50% мирового рынка конденсаторов принадлежат нам, однако такие конденсаторы могут хранить только небольшое количество энергии. Потом мы стали производить суперконденсаторы, более емкие. И последней целью для нас было производство батарей, потому что только батарея может хранить большое количество энергии, и сейчас все борются за то, чтобы показать, что они что-то такое изобрели. То есть 15 лет назад мы начали, нам было страшно, так как мы были единственными, кто верил в электромобиль.  А сейчас мы напуганы, потому что все хотят производить батареи и электромобили.

— То есть для вас это бизнес, а не личные пристрастия?

— О, нет, нет, это не страсть. У меня нет страсти в работе, кроме создания и развития Bollore Group, в которой я являюсь представителем шестого поколения. Это фантастика – знать, что до тебя работало шесть поколений, 188 лет. Это похоже на сагу. Мне нравится это, именно это и является моей страстью, а не машины, реклама или нефтяной бизнес.

— Но вам по-прежнему по душе рекламный бизнес?

— Безусловно. Здесь все меняется. Мы — новички…До того, как я пришел в это бизнес, несколько финансовых инвестиций на самом деле плохо контролировались, и это сделало Havas аутсайдером. Но теперь мы поднимаемся: много зарабатывает, и во главе группы стоит лучший, талантливый человек.

— Вы думаете, что вы можете конкурировать с крупными холдингами?

— Запросто. Для нас все только начинается. У нас лучшая финансовая структура на рынке, у нас есть деньги, команда, мы не зависим от поквартальных заработков, что означает, что мы можем заниматься инновациями. Например, Digital Inside, которую придумал Дэвид Джонс (CEO Havas) – нечто потрясающее. Вместо дорогостоящих покупок, которые, кроме того, разъединяют компанию, он сделал digital сердцем компании.

— Вы предвидите крупные изменения?

— Я много чего изменю, но, естественно, мы не можем знать точно наперед. Но мы можем быть очень быстрыми и очень терпеливыми. Очень быстрыми, потому что у нас нет сотен директоров и комитетов, с которыми нужно что-то согласовывать, прежде чем что-либо предпринять.

— А с кем вам надо согласовывать?

— Ни с кем.

— Вы конкурируете с холдингами, которые намного крупнее вашего. Вы ссылались на их стратегию движения в сторону digital, которое сопровождалось дорогими покупками.

— Да, мне нравится подсматривать и видеть, что они делают.

— Вам нравится подсматривать? Что вы думаете об WPP и их стратегии?

— Мартин Соррелл — мудрый, умный и очень успешный парень. Он номер один в мире. Он — пример для подражания.

— А что насчет Publicis?

— Морис Леви тоже очень хорош.

— Значит, вы решили быть дипломатичным. Хорошо. Что вы думаете о его плане преемственности или отсутствии такового?

— Мне нечего сказать. Я не могу это комментировать. Мой отец был очень близок с  Марселем (Блестейн-Бланше, основатель Publicis), и я знал Мориса Леви, когда он был молодым главой Publicis. Но сейчас я важный акционер и председатель Havas, и он теперь не так мил, как раньше, потому что он видит, как Havas с каждым месяцем прибавляет. Теперь мы конкуренты.

— Вы не сделали ни одной крупной покупки в digital, как другие компании.

— Да, но наша компания развивается изнутри, что,  в общем-то, столь же наглядно, как если бы мы сделали крупное поглощение. Потому что digital-часть нашего бизнеса развивается очень быстро. Если вы что-то покупаете, то тратите много денег, которые могли бы использовать на что-то другое и, кроме того, у вас появляется два отделения: в одном есть digital, в другом нет. Мы предпочли их объединить, и я уверен, что это, возможно, не столь ярко, но намного эффективней.

— Что насчет Arnold? В прошлом году вы обещали, что Arnold станет глобальней. Планы не изменились.

— Думаю, на этот вопрос лучше ответит Дэвид.

— Дэвид Джонс: Отделения Arnold  есть в Бостоне, Нью-Йорке, Вашингтоне, Лондоне, Праге, в Испании, Италии. В Бразилии Arnold не так сильно представлено. За последние два-три месяца агентство выиграло несколько потрясающих бизнесов. На днях два или три человека сказали мне, что у них со всеми клиентами в Северной Америке дела идут наилучшим образом: подписаны Panasonic, Mike's Hard Lemonade, New Balance, Culver и CVS. То есть первым шагом было снова сделать Северную Америку  успешным регионом, и нам это удалось. Это станет платформой, на которой мы построим глобальную сеть.

Сейчас мы смотрим на рыки типа Китая, Бразилии, постараемся улучшить позиции в Лондоне и Амстердаме. То есть следующие год или полтора мы будем наращивать мясо на скелете, выстраивая настоящую глобальную сеть. Первым шагом было назначение Эндрю Бенетта новым глобальным CEO, вторым шагом будет добавление городов, о которых я говорил, и даже больше. Наша цель – организовать 10-15 офисов, у которых будут по всему миру креативные отделения, и когда им нужно будет действовать в каком-то другом месте, они смогут это делать с помощью глобальной сети Havas.

— Что насчет Aegis? Вы по-прежнему заинтересованы в объединении Aegis с медиа-баинговым отделом Havas – MPG?

— Как инвестор, я доволен Aegis. Когда я пришел, я думал, что Havas слишком мал на медиа-баинговом и планнинговом пространстве. Но компания развивалась, и я удовлетворен. Теперь я так не думаю; Havas достаточно крупная компания.

— Вы собирается снова получить два места в Совете директоров Aegis, которые вы запросили, когда стали крупнейшим акционером компании?

— Нет. Как вы знаете, сейчас я доволен менеджментом, у нас нет проблем, мы голосуем за резолюцию, у нас прекрасные контакты с менеджментов и довольны всем, что они делают.

— Ситуация с Havas выглядит привлекательней после того, как экономика начала оправляться от кризиса. Вы здесь надолго?

— Я абсолютно предан компании, один из моих сыновей сейчас в Совете директоров. Для нас – это на всю жизнь.

— А что насчет Aegis?

— С Aegis немного по-другому. У нас нет с ними отношений. Я доволен новым председателем…он отлично справляется. Но личного отношения у меня нет, это не то, что с Havas. Havas теперь у меня в крови, Aegis – финансовые инвестиции.

— Дэвид Джонс: Венсан верит в наши планы и стратегию. Нам не нужно беспокоиться о том, как закончится первый или второй квартал, в отличии от всех остальных крупных холдингов, которые вынуждены играть в поквартальный доход. Это не обязательно, чтобы стать лучшим агентством.

— У вас та же уверенность насчет ваших медиа-активов?

— О, да, и факты говорят о том, что мы правы. Когда мы запустили наше ТВ, у нас не было ничего: сейчас у нас 2% национальной аудитории. Мы третья по размерам ТВ-группа, после TF1 и M6, что после всего лишь пять лет работы довольно круто.  У нас ведущая новостная газета во Франции, которую читают 1,3 млн человек в день. Конечно, она бесплатная, поэтому таких цифр легко было добиться, но все равно это большой успех.

— Вы по-прежнему собираетесь оставить ее бесплатной,  хотя сейчас  все говорят о платном контенте?

— Да, конечно. И осенью мы запускаем новую ежедневную газету. Без новостей, только комментарии.

— То есть она вся будет состоять из мнений?

— Абсолютно. Восемь полос, недорогая цена – меньше пятидесяти евроцентов в день, пять дней в неделю, и только важные и известные авторы. Здоровье, загрязнения, новые технологии. Один-два хорошо известных человека будут высказываться на этот счет. Мы рассчитываем, что за год для нас будут писать около ста персон.

— Как думаете, рецессия закончилась?

— Экономика улучшается и рецессия закончилась. Но причины, по которым рецессия случилась, никуда не делись. И это означает, что в любой момент может произойти финансовый коллапс. Сейчас экономика чувствует себя очень хорошо, и, очевидно, настал период восстановления. Но по-прежнему существуют риски, потому что там очень много проблем.

— Вы сказали, что уйдете в 2022 году. Почему именно эта дата?

— 17 февраля – запомните дату. Мы устроим большую фиесту. Второй век Bollore Group. Мы начнем третий век, и это уже будет седьмое поколение. 18 февраля, после отличной вечеринки, я уйду на длинные каникулы.