"Я очень осторожно отношусь к термину «революция»"

— Вы довольны местом, которое занимает ваше агентство на рекламной карте России?

— Не совсем. Я считаю, что для любого агентства, в том числе нашего, если оно хочет двигаться и расти, должно быть состояние определенной неудовлетворенности местом, которое оно занимает. У нас есть неплохие показатели с точки зрения креативного рейтинга, который существенно поднялся за последний год. Но есть еще целая сфера деятельности, где нам  предстоит достаточно серьезно работать.

— Что это за сфера?

— Во-первых, развитие маркетинговых коммуникаций, которые становятся все более востребованы. Во-вторых, рост объемов бизнеса в части российских клиентов. Этим страдает не только Grey Moscow, но и многие сетевые агентства, где доминирующее место занимают именно международные компании или сетевые клиенты. Одной из первостепенных задач для нас является закрепление связей с российскими клиентами.

— Как вы оцениваете развитие группы за последние 2-3 года?

— Последние годы были неоднозначные, как и у всего рынка. Сначала был этап динамичного роста, и мы двигались теми же темпами, что и рынок. После кризиса был период оптимизации структуры, нужно было реагировать на сокращение клиентских бюджетов и потребностей. Мы вновь вернулись к тому, что испытали еще в 1998 году, когда большие задачи приходилось решать меньшими силами. Но я надеюсь, что наиболее острый кризисный этап уже позади. Об этом говорят те сигналы, которые мы получаем от наших клиентов, и то количество тендеров, которые сейчас проходят в целом на российском рынке.

— Как планируется развивать Grey Group в России?

— На данный момент у нас сильная, стабильная команда, которая работает непосредственно в структуре Grey Moscow, и это, в первую очередь, экспертиза, которая связана с использованием медиакоммуникаций, то есть ATL.

Новым шагом в развитии стал запуск корпоративного бренда под названием Grey Healthcare. Это структура, которая в настоящее время уже приступила к работе с новыми клиентами фармацевтической направленности. Теперь стоит вопрос о том, чтобы бренд Grey Healthcare закрепился на рынке и завоевал необходимое признание.

Еще одним направлением, вернее структурным шагом,  является запуск бренда «Аргонавты». Это новый бренд интерактивного агентства. «Аргонавты» уже работали у нас в России в конце 90-х годов, но из-за мирового кризиса компьютерных рынков эта компания приостановила свою деятельность. Сейчас мы уже в новых условиях и с учетом новых потребностей перезапустили этот бренд.

— Кстати, что происходит с G2 Moscow? О нем давно ничего не слышно.

— Просто они много работают. Во-первых, это связано с «Аргонавтами». Во-вторых, происходит диверсификация клиентской базы в дополнение к имеющимся клиентам агентства.  В этом году у нас шла довольно большая работа с российским клиентом «Аэрофлот», с турецкой компанией «Vestel». И на подходе еще ряд проектов с другими клиентами. Диверсификация клиентской базы – это одна из задач, которая стояла перед G2 Moscow. Дальше - это заострение экспертизы G2 в категориях Digital и Shopper marketing.

— По оценкам AdAge, в прошлом году Grey Group заработала $912 миллионов, из них более половины пришлось на креативный сервис. Какой вклад российского представительства в общих показателях и в выручке креативного агентства, и каков был оборот всей группы в прошлом году?

— Мы не оперируем публично теми цифрами, которые являются результатами нашей работы. Но чтобы дать какое-то косвенное представление о наших объемах, могу сказать, что доля российского рынка в целом в соотношении к мировому рынку порядка 2-2,2%. Это по итогам 2008 года. Вклад российского офиса Grey в общий бизнес Grey Group сопоставим с этими цифрами, и я бы даже сказал, несколько их превосходит.

— В прошлом году было довольно много кадровых перестановок. С чем это было связано, насколько эти шаги оправдали ожидания, и планируются какие-то новые назначения?

— Я бы не стал называть это перестановками, а, скорее, обогащением новыми профессиональными кадрами. Наиболее идеальная ситуация, к которой, как, мне кажется, мы пришли, это найм сотрудников, имеющих одновременно и опыт работы в России и существенный опыт работы за рубежом.  Управляющие директоры Grey Moscow и G2 Moscow Марк Притчард и Марк Хантли до прихода в Grey Group работали и за рубежом в рекламном бизнесе, причем на очень продвинутых рынках США и Великобритании, и в российских агентствах.

— Ваше агентство в России всегда считалось экспертом в сфере именно маркетинговых коммуникаций. В этой области позиции агентства по-прежнему сильны? И в каком состоянии находится этот рынок в России и в мире?

— Я сам лично являюсь сторонником концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций. В определенной степени я с некоторой болью следил за тем, как на международных рынках десять лет назад начался процесс дезинтеграции, в том числе и в крупных сетях, что, возможно, было востребовано на том этапе для заострения экспертизы в той или иной сфере. Однако с другой стороны, сложилась ситуация, когда клиенты начали терять видение бренда как такового. Бренд утрачивает свой синтетически интегрированный характер. Происходит его распыление, когда он попадает в руки отдельных агентств, не связанных общим пониманием бренда, его философией и стратегией. Сейчас все чаще наблюдаются ситуации, когда владельцы крупных брендов возвращаются к идеям интеграции. Более того, есть много хороших примеров, когда такой сквозной подход к бренду в рамках одной группы является достаточно успешным. Ну и, в частности, мы, работая с брендами компании Procter & Gamble, с одной стороны - в рамках Grey Moscow, с другой стороны - в рамках G2 Moscow, даже на уровне различных коммуникаций способны сохранить ту самую необходимую интеграцию.

— В последнее время укрепляют свои позиции региональные игроки. Вы ощущаете усиление конкуренции, как на агентстве это отражается?

— Они, по-моему, очень хорошо себя показывают, и мне лично импонирует энергетика, которая идет от них: свежесть идей, которые появляются, и, в общем-то, высоко оцениваются на различного рода рекламных фестивалях и конкурсах. У них, может быть, даже более гибкая внутренняя структура, которая позволяет в нужный момент реагировать на потребности клиента. В этом случае появляются те самые работы, которые представляют интерес для рынка. Что касается какой-либо конкуренции, я считаю, что они работают с теми клиентами, которые находятся в определенной нише. И для бизнеса существование таких агентств, например, как  «Great», «Восход» и «Небо»  абсолютно уместно, и мы с подобными агентствами сотрудничаем.

— Вы как-то сказали, что хорошая экономическая ситуация не способствует развитию креатива, потому что товары и так продаются, когда есть деньги. Вот кризис случился, и как-то изменилась эта ситуация в креативе? Если нет, то почему? Вы, например, только что признались, что приходилось решать большие задачи меньшими силами.

— Во-первых, перестройка креатива – это не вопрос одного или полутора лет. Да, мы действительно получили новые экономические обстоятельства. В данной экономической ситуации активность креатива серьезно снизилась - в условиях кризиса многие компании на российском рынке вернулись к работе с адаптациями своих международных кампаний. Поменялась в целом картина поведения российского потребителя. В первую очередь, это отход от определенной «наркозависимости» от кредитов, которые раньше давали ощущение полной свободы. Я думаю, что это в какой-то степени повлияет и на менталитет потребителей, и именно на этого нового потребителя будет настроена новая реклама, где креативу придется существенно работать над повышением уровня качества. Тем не менее, процесс не стоит на месте, особенно в новых коммуникациях, типа Digital. Я считаю, что именно в этой нише процесс повышения качества креатива идет более быстрыми темпами, чем в классической рекламе.

— Еще вы всегда утверждали, что самый лучший рекламный носитель — печатный. Вы по-прежнему так считаете?

— Это мое личное мнение, и оно связано с тем, что в печатной рекламе наиболее компактно должна быть выражена креативная идея, как в визуальном смысле, так и в текстовом. Хорошая печатная реклама не допускает ничего лишнего.

— Назовите 5 мировых брендов, которые вызывают зависть к их создателям.

— У меня не возникает чувство зависти, у меня возникает больше чувство уважения. И уважение в данном случае у меня не только к тем брендам, которые создавались другими компаниями, но и к тем брендам, с которыми мы или работали, или работаем. Во всяком случае, мне, например, очень близки такие бренды, как Kent, который за двадцать лет пребывания на российском рынке пережил наиболее очевидную трансформацию из обычной стандартной пачки иностранных сигарет в современный, модернизированный бренд. Еще бренд Fairy, который тоже приходилось запускать нашей команде. Это была новая категория для российского рынка - жидкое моющее средство для мытья посуды. Еще Nokia, тоже наш бренд, за успехами которого стоял Grey Moscow. Очень люблю Nike, не как пользователь, а как любитель хорошей рекламы.  И один не FMCG бренд, а бренд из шоу-бизнеса - это «Роллинг Стоунз». Это действительно стало революцией в шоу-бизнесе, когда музыканты так эффективно сфокусировались именно на маркетинговом направлении.

— Назовите работы собственного агентства, которыми вы гордитесь.

— Я не буду оригинален, мне всегда нравятся или в большей степени нравятся наши последние работы. В данном случае это относительно недавняя работа «Молния» для Lenor, продолжение серии «О Петровых начистоту» для бренда «Fairy», и новая вирусная рекламная кампания - вирусная реклама для IKEA «Проснись и… Ой!». И уже четвертый ролик, который мы подготовили и запускаем для бренда «Клинское».

— Немного личных вопросов. Вы пришли в рекламу уже в зрелом возрасте, успев сделать карьеру в госструктурах. Насколько легко дается решение идти в такую динамичную область, как реклама, и как вы адаптировались к новым требованиям?

— Если говорить о моем опыте, то я большую часть своей работы в госструктурах провел исключительно в динамичной организации, которая называлась Комитет молодежных организаций СССР, где работа шла иногда просто в сумасшедшем темпе. И это именно то направление, которое дало мне необходимый опыт для последующей работы в рекламе. Это, во-первых, продвижение разного рода концепций. В той ситуации это были внешнеполитические концепции на зарубежную аудиторию. Во-вторых, это международные связи и контакты. Среди моих прежних зарубежных коллег – президент, главы правительств, видные политики европейских государств. А в-третьих, это рабочий день в двадцать часов. Поэтому адаптироваться мне было достаточно легко, за исключением того, что мне пришлось очень многому учиться.

— На рекламном рынке вас часто называют «кристальный менеджер», то есть человек без недостатков. Что вы думаете по этому поводу?

— Начну со второй части вопроса. Я себя лично не считаю человеком без недостатков. У меня они есть, они мне известны. Но я достаточно внимательно прислушиваюсь к мнению окружающих людей и умею выделять некоторые полезные для себя мысли, идеи, иногда в хорошем смысле какие-то намеки, которые потом трансформируются в работу над собой. Что касается такой оценки, как «кристальный менеджер», это, безусловно, мне льстит. Но я это отношу на счет методов работы, которые использует наша компания на российском рынке. Наша репутация складывалась не только из креативных работ, но и из открытых, прозрачных и понятных методов работ с заказчиками и поставщиками.

— Известно высказывание Черчилля «Кто в юности не был революционером - лишен сердца». Вы были в юности революционером?

— Я очень осторожно отношусь к термину революция и революционер, поскольку это подсознательно несет в себе довольно существенный  разрушительный элемент. Поэтому я, скорее, прогрессивный прагматик. Человек и специалист, склонный к модернизации, к обновлению, но не забвению таких факторов, как преемственность. Если брать наш рекламный бизнес, хотим мы этого или нет, есть определенные механизмы работы, которые заложены непосредственно в производственный процесс. Можно модернизировать, можно гипертрофировать, например, креативную часть. Можно отказаться от отдела Client service. И это может принести в отдельно взятой стране, в отдельно взятом агентстве свои результаты с учетом отдельно взятой клиентской базы. Но если компания работает на широкий круг клиентов, на широкий круг брендов… Автомобиль должен иметь как минимум четыре колеса. Преемственность и обновление – такой подход мне ближе.