Soft skills: как коммуникабельность, адаптивность и эмоциональный интеллект победили опыт работы и красный диплом

О том, как развитые soft skills стали ключевым требованием к кандидату при прохождении собеседования, к чему это приведет и как работодателю воспитывать в сотрудниках тягу к дополнительным непрофильным знаниям, расскажет Ольга Орел, директор по персоналу крупнейшей пивоваренной компании AB InBev Efes (производитель BUD, Stella Artois, Velkopopovický Kozel, Corona Extra и др.).

Новые конкурентные преимущества

Если изучать биографии известных успешных людей, можно заметить, что зачастую они не отличались большими успехами в учебе, однако, как правило, умели общаться и договариваться, находить единомышленников, убеждать окружающих в своей правоте и продавать идеи. Причем чем ближе к сегодняшнему дню, тем чаще именно эти способности определяли успешность человека и толкали его вверх по карьерной лестнице. Например, при всех технических талантах Марка Цукерберга его всегда двигала вперед инициативность. Стив Джобс обладал развитым эмоциональным интеллектом и умел чувствовать желания людей, а Джефф Безос обладает прирожденным даром продавать. Вряд ли этому учат в школе или университете.

Все эти одиночные звоночки указывают на масштабный тектонический сдвиг — на рынке труда становятся все более востребованными не жесткие профессиональные навыки, а гибкие, надпрофессиональные умения, которые получили название soft skills. Разделение на жесткие и мягкие навыки началось в середине 50-х годов в США — тогда впервые термин, близкий по смыслу к soft skills, применили при исследовании навыков военнослужащих. Кроме умения стрелять или управлять военной техникой, их проверяли и на сопутствующие умения, которые помогли бы им завоевать преимущество в условиях реального боя. Позже оказалось, что эти навыки могут быть полезны не только на войне — через несколько десятилетий они станут едва ли не определяющим фактором при приеме на работу и повышении на службе.

Современные HR-специалисты оценивают навыки сотрудника по двум категориям. Hard skills — это набор профессиональных умений: знание конкретного языка программирования, владение теми или иными технологиями производства или умение монтировать видео. К soft skills сейчас относят скорее личностные качества, которые важны в любой профессии.

Надо отметить, что гибкие навыки победили не сразу. Долгое время непосредственное умение выполнить конкретную практическую задачу ценилось намного больше, но ситуацию радикально поменяла автоматизация. По мере того как все больше задач выполнялось машинами, профессии, как и требования к ним, стали меняться. Именно мягкие навыки теперь попали в фокус внимания работодателей, потому что их на текущем этапе технологического развития невозможно заменить машиной.

Потребность в них растет так быстро, что, по оценке международной консалтинговой компании Deloitte, к 2030 г. профессии, требующие мягких навыков, составят 70% рабочих мест, причем доходы таких сотрудников тоже возрастут — на $90 тысяч в год. Более того, по мнению эксперта Forbes по HR Иоланды Ло, команды с развитым эмоциональным интеллектом продуктивнее своих коллег со слабыми софт-скилами.

В России ситуация схожая. Несмотря на то, что масштабных исследований не проводилось, эксперты ВШЭ наблюдали за карьерой студентов, в том числе взрослых, которые получали второе или третье образование. Они заметили, что отличники далеко не всегда строили хорошую карьеру. Вместе с тем всех добившихся успеха объединяли развитые гибкие навыки.

Умный, ответственный и инициативный

Софт-скиллов много, их можно описывать десятками способов, вкладывая разный смысл — единой общепринятой классификации нет, хотя многие исследователи пытались систематизировать гибкие навыки.  По мнению экспертов ВШЭ, лучше всего это удалось исследователям «Всемирного экономического форума» в докладе о будущем рабочих мест. Они проанализировали коллективы и структуры компаний-драйверов в своих направлениях и смогли выделить 35 основных гибких навыков, которые делятся на три большие группы.

Первая группа — когнитивные и физические способности. Например, креативность, умение визуализировать, приводить логические аргументы и в целом грамотно и рационально мыслить. Такие могут быть присущи с рождения и скорее связаны с характером.

Вторая группа — базовые навыки. Например, умение читать, писать и говорить, ориентироваться в информации, слушать, критически воспринимать действительность, анализировать свои и чужие поступки.

Третья группа — кросс-функциональные навыки, которые человек развивает в себе или получает с опытом. К ним исследователи отнесли социальные навыки (коммуникабельность, эмоциональный интеллект, умение убеждать), навыки решения сложных задач, системные навыки (умение принимать решения и системно подходить к анализу), технические навыки, а также навыки управления финансовыми, материальными, человеческими и временными ресурсами.

Важно сказать, что не все эти навыки одинаково востребованы работодателями. К примеру, в 2020 году во всем мире работодатели нуждались в сотрудниках с развитой креативностью, умением убеждать, способностями к сотрудничеству и адаптивности и высоким эмоциональным интеллектом. Об этом свидетельствует исследование LinkedIn.

В России потребности в навыках немного отличаются. После анализа 200 тысяч резюме на HeadHunter в десятку попали: обучаемость, координация, умение вести переговоры, способность передавать знания коллегам, информационная грамотность, клиентоориентированность, коммуникабельность, умение решать сложные задачи, операционная грамотность и тайм-менеджмент.

Может показаться, что требования быть коммуникабельным, проактивным и ответственным в резюме — только дань моде или принятый шаблон, но на самом деле гибкие навыки и правда ценятся работодателями очень высоко.

А ты точно креативный?

Проблема софт-скилов в том, что их сложно проверить тестовым заданием, а ошибка при найме обходится компании достаточно дорого и снижает продуктивность работы команды. Поэтому чаще всего используется известный метод «Продайте мне эту ручку»: собеседование с вопросами на выявление софт-скилов. Разработано множество опросников, которые так или иначе помогают раскрыть качества потенциального сотрудника. Важно, чтобы они были открытыми и давали простор для размышления и демонстрации образа мысли.

Дополнительные инструменты оценки гибких навыков предложил HR-эксперт Джон Салливан.

Рекомендации коллег (прошлых и будущих) — никто не сможет так быстро понять, способен ли человек прижиться в коллективе и выполнять задачи, как сам коллектив. Поэтому важно, чтобы соискатель проходил собеседование именно с теми, с кем ему придется работать. Можно составить рейтинг качеств для кандидатов. Еще полезно получать отзывы с прошлого места работы, и лучше, если они неофициальные — так честнее.

Оценка своих качеств — важно, чтобы человек трезво оценивал свои навыки. Попросив его рассказать о собственных софт-скилах, подтвержденных примерами, вы заодно проверите самооценку.

Кейсы — опишите кандидату проблемную ситуацию и предложите найти решение, это покажет его гибкость, инициативность и коммуникабельность.

Анализ — попросите кандидата найти недочеты в процессах. Это укажет на аналитические способности и критичность мышления.

Неформальная оценка — продать ручку на собеседовании и договориться с реальным клиентом — это разные ситуации. Лучше оценивать кандидата в условиях реальной работы на стажировке, испытательном сроке или временных проектах.

В нашей компании для оценки кандидатов мы применяем разные подходы, выбор которых зависит от уровня и функционала позиции, на которую мы подбираем сотрудника. Например, если мы ищем будущего аналитика — предложим ему тестовое задание, чтобы оценить мышление, умение работать с большими данными и правильно их интерпретировать.

Кандидатов в отдел продаж мы просим пройти аналитический тест SHL, который помогает проверить софт-скилы и когнитивные способности. Бывают разные уровни сложности теста, которые мы выбираем в зависимости от позиции, на которую претендует кандидат. Также тест SHL можно использовать, если необходимо проверить тип личности кандидата. Например, для руководящих позиций: посмотреть стили управления, работы с командой и в команде и т. д.

В компании и менеджеры, и, конечно, команда привлечения талантов обучены проводить SBI — интервью по сильным сторонам. Этот метод подбора персонала интересен тем, что оцениваются не только компетенции будущего сотрудника, но и его сильные стороны и потенциал. Другими словами, человек может уметь что-то делать, а может иметь талант к этому виду деятельности и огромный потенциал для развития при некотором недостатке практического опыта. Такой кандидат будет блестяще и с огнем в глазах делать свою работу. Этот метод оценки требует длительного отбора: кейсы, тестовые задания, интервью. На постоянной основе мы применяем его для набора в пул талантов компании — лидерские программы Global Management Trainee и Supply Discovery Trainee. Здесь нам также помогают партнеры из Cognisess — платформы, предсказывающей поведение и составляющей профиль типа личности.

Процесс конкурсного отбора состоит из нескольких этапов: кандидаты проходят тест на соответствие культуре компании, после чего играют в видеоигры, а Cognissess анализирует, как принимаются решения во время игры: скорость, склонность к риску, видение ситуации. Для пропуска в полуфинал необходимо также записать видеоинтервью. Дальше мы приглашаем на ассессмент, где по методу SBI оцениваем кандидатов. В оценке обязательно принимают участие представители бизнеса. На финале — интервью по сильным сторонам с директорами.

Софт-скилы, на которые мы смотрим, перекликаются с ценностями компании и ее целью. Мы верим в то, что делаем мир лучше и растим людей, которые станут лучше нас, а в их руках будет будущее компании. Поэтому в первую очередь мы смотрим на умение ставить глобальные, но достижимые цели, умение работать в команде, быть лидером, обладать драйвом, слушать других, создавать условия, при которых команда придет к лучшим результатам, а также умение адаптироваться и быстро обучаться.

Последние три года мы особенно обращаем внимание на diversity & inclusion в командах. Мировой опыт и опыт нашей компании показал, что чем более разнообразна команда, чем больше мнений свободно в ней высказывается и учитывается, тем больших финансовых результатов она способна достичь.

В нашей компании именно софт-скилы становятся фактором карьерного роста. Чем выше сотрудник поднимается по карьерной лестнице, тем большую роль начинают играть лидерские навыки, а функциональный опыт отходит на второй план. В компании на руководящих должностях много молодых людей, у которых непосредственно опыт работы может быть не таким большим, однако потенциал и лидерские навыки позволили им двигаться вперед и успешно развиваться. Средний возраст наших топ-менеджеров  — 37 лет, что на 4 года меньше, чем в среднем по стране.

Другим примером является распространенная практика кросс-функциональных переходов. Так, нередко в нашей компании менеджеры из одного отдела, например маркетинга, переходят работать в логистику. Это становится возможным именно благодаря софт-скилам, к тому же позволяет обогащать отделы людьми с новым профессиональным опытом.

Бакалавр коммуникабельности

Несмотря на то, что гибкие навыки, как правило, врожденные и тесно связаны с характером человека, их можно развить, и крупные компании сейчас заинтересованы в этом. Консалтинговая компания McKinsey провела опрос и выяснила, что 80% топ-менеджеров называют переквалификацию приоритетной проблемой для бизнеса. В ближайшие 5-10 лет повысить уровень межличностного общения будет нужно у десятков миллионов сотрудников по всему миру. Особенно это актуально для стран с развитой экономикой. Многие глобальные игроки уже внедрили или внедряют цифровые платформы для оценки софт-скилов и запускают программы обучения. Причем тренинги показывают эффективность — растут производительность и результаты труда. Американские исследователи даже смогли это вычислить: производительность работников с развитыми навыками межличностного общения в среднем выше на 12%, что дает 256% рентабельности инвестиций при обучении софт-скилам.

На сегодняшний день разработано множество систем обучения по ключевым софт-скилам: лидерству, коммуникабельности, продажам, креативности и т. д. Эксперт по развитию персонала Майкл Хансен рекомендует пять шагов для развития софт-скилов сотрудников.

Во-первых, нанимать тех, кто нацелен на развитие, причем не только профессиональных, но и гибких навыков.

Во-вторых, оценивать потребности в образовании, просить сотрудников ставить перед собой цели для развития.

В-третьих, автоматизируйте систему обучения — подберите систему, которая бы объединяла сотрудников и открывала им доступ к образовательным материалам, поощряла за прохождение курсов и тестов и помогала отслеживать прогресс.

В-четвертых, не скупитесь на образовательные материалы и ищите наиболее экспертные и качественные образовательные продукты.

В-пятых, давайте сотрудникам больше простора для практики и позволяйте пробовать новое.

Эти шаги могут стать скелетом, который адаптируется под специфику и организационную структуру конкретной компании. Например, в AB InBev Efes мы предоставляем самые разные возможности для развития гибких навыков: от прохождения электронных курсов на обучающей платформе «Академия» до участия в интерактивных онлайн-вебинарах с отработкой навыков в упражнениях в группах.

Вебинары проводятся на широкий список тем: лидерство и коммуникации, делегирование, обратная связь, мотивация, коучинговый подход, ситуационное лидерство, личностные типы по методологии DISC или Insights Discovery, управление изменениями, решение проблем, вовлеченность и так далее. Мы постоянно анализируем потребности в развитии персонала и предлагаем новые эффективные решения для обучения, чтобы развивать актуальные навыки и действовать на опережение. 

Учитывая темпы автоматизации, важно уже сейчас выстраивать кадровую политику на будущее и в долгосрочной перспективе понимать, какие именно навыки позволят бизнесу сохранить устойчивость и развиваться. Если этого не сделать, то очень скоро бизнес может стать набором автоматизированных функций, которые не способны самостоятельно создать и продвигать продукт на рынке. Иными словами, автопилот может провести автомобиль по маршруту из пункта А в пункт Б, но кто-то должен его составить, продумать и повернуть ключ зажигания.