Андрей Осокин, директор по маркетингу и член правления «Детского мира», автор собственного телеграм-канала о прикладном менеджменте и современном маркетинге.

Позиция терпилы, комплекс самозванца и пустая трата времени

Топ-менеджерами не становятся за один год, так что самые первые ошибки выпали на мою работу в качестве сотрудника. Например, мне попадались некомпетентные руководители. Надо было писать заявление об увольнении, а я выбирал тактику как в анекдоте про ежиков, которые «плакали, кололись, но продолжали жрать кактус».

Сейчас расскажу историю, которая стала поворотной.

У меня был руководитель-абьюзер. Она оскорбляла людей чаще, чем здоровалась с ними. Думаю, вы и сами сталкивались с таким типажом. 

Ретроспективно я понимаю, что это неприемлемо, но тогда все воспринималось иначе. Во-первых, я думал, что терпеть — одна из должностных обязанностей. Молодое поколение такой ерундой не страдает, ребята спокойно меняют работу и ценят внутреннюю свободу, а вот мы, миллениалы и иксы, пытаемся пробивать бетонные стены. Как будто за это медальки раздают.

Во-вторых, я много сомневался. А если начальница права? А если ко мне плохо относятся, потому что я заслужил? А если я и вправду редкостный козел? А если я не найду другую работу?

Отмечу, что здесь не было финансовой выгоды, когда сотрудник терпит неадекватного руководителя ради зарплаты Х2 или Х3 к рынку. Мол, поработаю пару лет, закрою ипотеку и уеду в санаторий нервы восстанавливать.

Со временем стало понятно, что так жить нельзя. От начальницы-абьюзера я, само собой, ушел, и заодно прихватил пачку выводов.

• Терпеть — бесполезное занятие. Бывают исключения, когда вы не готовы терять место прямо сейчас, но чаще всего можно выкрутиться. Зачем обесценивать свой труд, затаптывать здоровую гордость и мучиться от мыслей про работу?
  
  
• Увольнение должно быть быстрым. Кто не видел пост про это правило — приглашаю к прочтению в свой ТГ-канал. Оно оказалось двусторонним.
  
  
• Иногда абьюз — стиль управления. Руководители давят на подчиненных, чтобы меньше тратиться на зарплаты, нагружать людей сверх меры или срывать эмоции. Я встречал кейсы, когда к издевательствам прилагались зарплаты выше рынка, но редко. И в любом случае сотрудник не может повлиять на ситуацию. Либо терпеть, либо уходить. И такие компании довольно известны. Истории про «летающие пепельницы» давно превратились в легенды и мемы, гуляющие по рынку.
  
  
• Надо уметь абстрагироваться от чужого мнения. Когда я вышел из-под давления начальницы — быстро понял, сколько крутых вещей сделал для компании. Изнутри этого не было видно, а на свободе ты можешь успокоиться, сделать адекватные выводы и привести самооценку к балансу. Не надевать лавровый венок, но и не посыпать голову пеплом. Понять, где были ошибки, а где — достижения. Это признак зрелой личности.

Выводы, кстати, помогли мне в следующей нездоровой ситуации. Спустя время я попал в сильную компанию, где все было ну очень здорово, кроме специфического собственника. Я посидел месяц, понаблюдал за странными выходками, а потом ушел. Быстро, без терзаний и сделок с нервной системой.

Команда была в шоке, а я просто понял, что не хочу работать в такой среде. Еще раз — точно нет.

От анархии к эффективной команде

Уже в 25 лет я начал занимать руководящие должности. С тех пор накопилось много опыта, в том числе в крупнейших российских корпорациях, но я навсегда запомнил один давний кейс.

Он стоил целого года бесконечных увольнений, собеседований и обучений, но зато мы построили нормальную команду, вырастили одну из крупнейших ивент-компаний в России и сделали огромное количество ценных выводов. Пусть и с третьего раза.

Давайте по порядку. Это был мой первый серьезный управленческий опыт. Я — молодой и амбициозный предприниматель, вышедший на рынок и полный решимости его покорить.

Изначально мы наняли людей, продумали структуру команды и настроили управленческий стрим… А спустя время обнаружили, что получилась анархия. В команде не было никакой субординации, решения принимались спонтанно и часто оспаривались на всех уровнях, по поводу и без. Не было средних руководителей или их роли не были четко определены. Всем правило народное вече.

Рост бизнеса в такой атмосфере был невозможен.

Я понял, что мы совершили ошибку, и решил вопрос кардинально: уволил команду одним днем.

Иначе было нельзя, потому что мы не смогли бы выкорчевать анархию из 20 человек. Все, кто уже привык так работать, просто бы мучились.

Управленцем-абьюзером, как персонажи из первой истории, я никогда не был, но дальше маятник качнулся в другую сторону. Я включил жесткую диктатуру с новой командой. Ходил только в костюме, всех контролировал, требовал обращаться ко мне на «вы» — и это в 26 лет.

Думаю, вы догадываетесь, что стратегия оказалась такой же нежизнеспособной. Да, работа наладилась, формальные показатели подросли, но сотрудники превратились в механических кукол. Никто не умел принимать решения, брать ответственность и креативить.

Если ты играешь роль диктатора, то подчиненные либо увольняются, либо подыгрывают: работают строго по инструкции, сваливают мало-мальски важные вопросы на руководство и сидят в тени. Что даешь, то и получаешь.

Только с третьей попытки получилось выстроить процессы, четко провести линии персональной ответственности и сохранить драйв и креатив команды, не нарушая субординацию. В итоге мы построили серьезный бизнес и стали одними из лидеров в своей нише.

Как мы этого добились:

• Четко описали портреты идеальных сотрудников: какие у них ценности, навыки, мотивация, цели. Например, общие навыки для всех — это стрессоустойчивость и умение перестраиваться. Даже новый проект может быстро потерять актуальность. Поэтому всегда проверяли гибкость и умение мыслить конструктивно даже в критических ситуациях.
  
  
• Проработали культуру внутри команды. Если между сотрудниками и руководителем нет честной и доверительной коммуникации — дело плохо. Психологический комфорт и возможность быть услышанным помогают вовремя подсвечивать слабые места в процессах и генерировать свежие идеи.
  
  
• Наладили базовые процессы: ввели регулярные статус-встречи, создали толковый онбординг, актуализировали базу знаний, связали мотивацию и оценку результатов сотрудников с общими целями команды.

Какие выводы я извлек из этого опыта

Надо постоянно развиваться. Крутыми управленцами не рождаются, а становятся. С возрастом я понял, что менеджмент требует ежедневной работы. Не теоретической учебы, а именно работы, практики и рефлексии. 

Корону отправляем в мусор. Если вам нужно принимать решения, это не значит, что вы все знаете лучше всех. Самоуверенность надо держать в рамках. Сейчас я учу команду спорить со мной, отстаивать мнения и указывать на слабые места в стратегиях. Вдруг я говорю полную ерунду? Гипотетически может быть и такое. Сотрудники должны смотреть на процессы трезво, а не шагать в пропасть по моей указке.

А еще я понял, что практическому управленческому опыту никто не учит. Да, много где дают горы теории, но забывают упаковать ее во фреймворки для распространенных ситуаций. Это странно, потому что управление людьми — одно из самых важных умений.