Анна Прищепова, Mediascope: «Наша основная мотивация — профессиональная, когда хочется сделать то, чего раньше еще не было»

В Mediascope неоднократно говорили об изменении стратегии компании и переходе от классического исследовательского бизнеса к модели data science-компании. Как это сказывается на HR-работе и найме новых сотрудников?

Трансформация активно идет не только в нашей компании, но и во всей research-индустрии. Последние несколько лет мы замечаем изменения как в задачах клиентов, так и в технологиях, необходимых нам для работы. Эти сдвиги — тектонические, мы наблюдаем их в исследовательском бизнесе по всему миру.

Процесс изменений особенно интересен, когда смотришь на задачи, компетенции и профиль людей, которые приходят работать в нашу компанию. Раньше это были в основном «классические» социологи-аналитики. Сейчас мы, безусловно, тоже нанимаем социологов — это ДНК нашей компании, ее основная функция, но сегодня работа в Mediascope требует прокачанных технических скиллов, знаний основ проектного управления. Поэтому уже несколько лет основной фокус нашего найма — это разработчики, дата-инженеры и IT-специалисты в целом.

Какие специалисты сейчас востребованы на исследовательском рынке и какими знаниями, личностными качествами должен обладать соискатель, который хочет работать в компании?

Мы ориентированы как на аналитические, так и на технические профессии. Но если посмотреть шире, то нам интересны люди с так называемым T-shaped-профилем, когда у человека есть глубокое знание в определенной области, но при этом достаточно широкий спектр знаний в смежных областях. Например, социологи и аналитики, которые знают и понимают, как работает медиарекламный рынок, какую роль играют наши данные. При этом бизнес Mediascope — клиентский, и очень важно не только работать с цифрами, но главное — помогать клиентам решать их задачи.

Легко ли вам находить специалистов из IT-сферы?

Поиск специалистов технического профиля — непростая задача. Если коротко, то находить сложно, но можно. Если подробнее, то последние два года мы очень активно этим занимаемся: было много всего сделано, начиная от разработки нашего ценностного предложения как работодателя, — чем мы вообще интересны как компания, ведь для IT-специалистов мы не являемся профильной, — до пересмотра внутренних бизнес-процессов и организации работы на проектной основе.

Конечно, конкуренция за IT-кадры сильнейшая — когда начинаешь играть на поле поиска технических талантов, ты конкурируешь с большим пулом крутых компаний. Нужно соответствовать им и понимать не только, какое вознаграждение ты предлагаешь, но и насколько содержательную работу ты готов дать, потому что профессиональные интересы иногда даже перевешивают материальные аспекты. Мы даем возможность решать нетривиальные задачи в области разработки и IT, работаем с новейшими технологиями, большими данными. Мы действительно можем предложить много интересной работы.

Как бы банально ни звучало, в последние годы очень много разговоров о том, что нас заменят роботы, на смену всем придет искусственный интеллект, и мы попадем под каток прогресса. Насколько эта опасность грозит представителям исследовательского бизнеса?

Я думаю, что этот вопрос относится скорее не к профессиям, а к типу деятельности, который, может, и будет автоматизирован, а вместе с тем изменятся и актуальные компетенции сотрудников исследовательской компании. Автоматизация и алгоритмизация — это неизбежный процесс, но его результат — это дополнительное свободное время, которое можно потратить на стратегические или более творческие задачи. Однако наш бизнес про людей: он про клиентов, он про общение и развитие партнерства. Да, этот бизнес основан на данных, но выстраивание диалога, помощь клиентам — это задача человека.

В целом, нам всем нужно серьезно думать о своем будущем и о том, как стоит развиваться, чтобы оставаться актуальными для самих себя и бизнеса в новой реальности.

Не так давно вы объединили исследовательские департаменты в единую дирекцию, в менеджмент компании пришли новые люди. Какие результаты дала реорганизация и приближает ли она вас к построению компании, представляющей кросс-медийные исследования?

Если говорить о реструктуризации, первый этап которой уже позади, то сейчас мы находимся ближе к середине пути. Трансформация компании длится уже полтора года, и началась она с вопросов к самим себе о том, кто мы в контексте будущего индустрии, какую ценность мы можем продолжать приносить нашим клиентам, какие технологии должны использовать и как нам нужно измениться внутри. Ответом на эти вопросы стали решения, которые мы приняли весной этого года. Вслед за определением стратегии произошла ротация в командах, их объединение. Для нас это серьезные изменения, поскольку менеджмент и конфигурация компании были достаточно стабильными на протяжении довольно длительного времени. Но мы верим, что это было правильное решение, и уже видим повышение эффективности. И, безусловно, те планы и обязательства, которые мы озвучивали перед нашими клиентами, будут выполнены.

Сейчас мы отстраиваем процессы внутри команд и продолжаем нанимать людей с необходимой для нас экспертизой и компетенциями.

Помимо изменения структуры также развивается наша платформа производства данных и аналитические методы. Мы получаем запрос от наших клиентов на кросс-медийные измерения и это приоритет номер один на ближайшее будущее. Мы уверены, что более эффективная организация внутри компании позволит нам прийти к этой цели быстрее.

Как в компании относятся к гибким практикам управления? Внедряете ли вы их, в каких отделах или командах?

Уже больше года в нашей компании работает IT-проектный офис, который помогает координировать работу команд и следить за эффективностью нашей совместной деятельности. Среди различных методологий и фреймворков мы склоняемся к канбан. Хотя практики других подходов также используем.

Сегодня очень много говорят о теории поколений и о том, что работать, например, с центениалами (поколение Z. — Прим. ред.) стало сложнее: нужно подстраиваться, перестраивать свое предложение на рынке. Считаете ли вы, что теория поколений работает?

Я не являюсь большим поклонником этой теории в ее абсолюте. Конечно, разница между поколениями есть, но, на мой взгляд, на эту разницу влияет как развитие технологий, так и социокультурный бэкграунд и семья — та среда, в которой растет и формируется человек. И главный вопрос — что влияет сильнее?

Конечно, технологии, скорость распространения информации и эффект гиперподключенности — все это важно для работодателей. Это все отражается на нашей работе, на общении компании с сотрудниками и поиске, на оперативности обмена данными и принятии решений, но это не совсем про разницу поколений, это про изменившуюся окружающую реальность.

В целом, при отборе сотрудников я больше опираюсь на ценностный ориентир, который есть у людей: совпадает ли он с ценностями нашей компании.

Какие есть различия при приеме на работу людей разного возраста? Разнятся ли их ожидания?

Безусловно, разнятся, потому что люди более старшего возраста чуть консервативнее. Они охотнее готовы принимать те условия, которые им дает компания, в то время как молодые соискатели более требовательны в вопросах профессионального развития, баланса работы и личной жизни, самореализации за пределами компании (путешествия, хобби и т. д.). Я отношусь к этому положительно, но при этом обращаю внимание, что очень важно сохранять баланс, потому что компания — это бизнес, у нас есть клиенты, у нас есть задачи и обязательства. И между компанией и сотрудником также заключен контракт. В первую очередь мы фокусируемся на качественном выполнении работы, а дальше мы можем что-то привносить в жизнь наших сотрудников, давать им возможность более полно реализовывать себя.

Частая смена работы, особенно в технологической среде, сейчас не считается чем-то зазорным, а скорее даже свидетельствует о том, что человек набирается опыта. Обращаете ли вы внимание на это в резюме соискателей?

Если говорить о смене работы или о каком-то минимальном стаже, на который мы обращаем внимание, то мы смотрим на частоту смены работы кандидата и анализируем причины. В случае со специалистами младшего уровня все несколько проще, поскольку это может быть еще поиск себя, и здесь мы оцениваем, насколько подходим друг другу.

Если говорить про Mediascope, то в среднем уходит от года до трех, чтобы освоиться полностью, так как у нас достаточно сложная предметная область и даже специалисты с большим опытом зачастую получают много вызовов. Впрочем, все индивидуально.

А в Mediascope задерживаются надолго?

Среди наших сотрудников очень много людей, которые работают давно и долго. Мне искренне хочется верить в то, что им интересно, что они делают это по зову сердца и что им нравится у нас работать. Я, например, работаю уже 15 лет и по себе могу сказать, что за это время, во-первых, освоила две профессии и карьеры внутри компании, а во-вторых, была участницей изменений, через которые проходила компания. Это было захватывающе. Все эти годы мы с командой развивали бизнес и прошли гигантский путь с 2004 года, когда я пришла сюда работать. И главная причина, по которой я все еще здесь через столько лет, — мне до сих пор интересно.

Удается ли компании держать баланс между материальной и нематериальной мотивацией? Как вы подходите к этому вопросу в целом?

Вопрос мотивации отчасти философский, потому что мотивация находится внутри человека и внешние факторы могут ее лишь поддерживать или снижать. У нас так сложилось, что основная мотивация — профессиональная, когда хочется сделать то, чего еще не было, создать продукт, внести свой вклад в решение больших задач.

Как любая коммерческая компания, мы понимаем, что любое сотрудничество — это всегда взаимодействие сотрудника и организации. И нам важно, чтобы люди оставались с нами как можно дольше, работали, были довольны. Мы вкладываемся в культуру и в обстановку, в отношение и климат внутри компании.

Одной из наших главных ценностей является человечность. Мы заботимся не только о бизнесе, но и о людях, чтобы внутри Mediascope они чувствовали себя комфортно. При этом мы не забываем смотреть на рынок, на уровень зарплат, чтобы определить стратегию при найме и уровень вознаграждений. Это важно, но это все работает только в совокупности.

Как вы получаете обратную связь от сотрудников о том, насколько они удовлетворены своей работой в компании, насколько они вовлечены в то, что делают, насколько понимают общие цели и стратегию развития компании?

Мы всегда в диалоге с нашими сотрудниками. Для сбора обратной связи у нас есть как формальные, так и неформальные инструменты. К формальным относим, например, ежегодный опрос сотрудников — большое внутреннее исследование. Здесь мы сапожник в сапогах: будучи research-компанией, исследуем сотрудников, опрашиваем их о различных аспектах работы. Для оценки результатов используем международную модель TRI*M, опирающуюся на оценку 4 факторов: целей и стратегии, лидерства и качества менеджмента, организационной эффективности и клиентоориентированности. Получив ответы, мы начинаем работать с командами. В итоге получается годовая программа с разной степенью охвата и проработки, но результаты опроса никогда не остаются без внимания.

Опрос всегда анонимный, это правило номер один. Его проводит сторонний подрядчик, у нас нет доступа к сырым данным исследования, мы получаем только готовые результаты. Для нас такой подход — это проявление совести исследователя: ни в коем случае не нарушать правило конфиденциальности, которое мы анонсируем.

Цифрами последнего опроса (за 2018 год. — Прим. ред.) искренне могу гордиться: индекс удовлетворенности составил более 80 из 100 возможных пунктов. Динамика есть по всем четырем факторам.

Конечно, есть и сложные моменты. Это набор пожеланий, который озвучивают сотрудники, и мы стараемся их прорабатывать: что-то требует времени, а что-то — дополнительных инвестиций. Я всегда призываю коллег честно отвечать, потому что это хорошая возможность сказать все, что ты думаешь о компании, донести свои мысли до руководства и оценить Mediascope как работодателя.

Еще у нас есть ежегодный таун-холл, на котором генеральный директор выступает перед сотрудниками и доносит видение, наши цели и стратегию, рассказывает о том, что удалось реализовать и чего достичь. Такое мероприятие на первый взгляд кажется достаточно классическим HR-инструментом, но на самом деле — это хорошая поддержка атмосферы открытого диалога. Это работает не для галочки, а для реальной жизни.

А неформально — всегда можно прийти в HR поговорить, наши двери открыты.

Как вы работаете с человеческим капиталом, как развиваете его, привлекаете новые кадры?

Мы очень ценим тех сотрудников, кто уже с нами, и благодарны каждому. Но мы также думаем, какая экспертиза и компетенции необходимы для решения стоящих перед нами задач. Привлекать таланты стремится любая компания, и мы в этом смысле не исключение. У нас уже есть хорошо выстроенная программа работы с профильными вузами — социологические факультеты и кафедры всегда были нашим источником кадров. С усилившимся интересом к техническим специалистам мы начинаем строить целевые программы и работать также с техническими вузами. Пока мы только в начале пути, но это наш стратегический приоритет. Важно помнить, что, привлекая умных, талантливых людей, нужно давать им возможность реализоваться профессионально и создать что-то ценное, поэтому каждый день в Mediascope мы стараемся наполнить интересной работой.