Эмоциональная лояльность клиентов. Мониторинг и управление в ритейле и сфере услуг

Повышению эмоциональной лояльности (насколько клиент предан бренду или компании) уделяется существенно меньше внимания. Это не очень правильно. Во-первых, если клиент покупает только из-за бонусов, а ваши конкуренты предложили ему лучшие бонусы, он может перестать быть вашим клиентом. Во-вторых, управление экономической лояльностью без контроля эмоциональной лояльности – это управление вслепую, т.к. эмоциональная лояльность – это хороший индикатор качества работы персонала, результативности маркетинговых компаний, в том числе, бонусных программ. И, наконец, третье и главное. Такой клиент никогда не будет рассказывать своим знакомым, какой у вас хороший магазин, банк, салон, клиника и т.п. Другими словами, он не станет поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса.

Сегодня стандартом de facto в области управления лояльностью является концепция Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), предложенная Фредом Райхельдом. Однако данная концепция, как и другие решения, основанные на массовых опросах и анкетировании (CSI, SERVQUAL и т.п.), плохо подходит для ритейла. Поэтому мы взяли на себя смелость и адаптировали концепцию NPS для использования в ритейле и сфере услуг. В отличие от NPS-решений, являющихся, по сути, CRM-системами, Кнопка Лояльности – это система мониторинга, которую можно эффективно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворенностью клиентов и качеством обслуживания. В данной статье я расскажу об использовании Кнопки Лояльности для управления лояльностью клиентов на примере системы мониторинга ProLAN SLA-ON.

Качество обслуживания - Удовлетворённость - Лояльность

Логическая связь между этими показателями следующая. Под качеством обслуживания чаще всего понимают субъективную оценку качества работы персонала. Хорошее качество обслуживания – это необходимое, но не достаточное условие удовлетворённости клиентов. Важно также различать субъективную оценку и реальное качество обслуживания: это не одно и то же, а контролировать надо и то, и другое. Удовлетворённость и лояльность – это всегда только субъективные оценки. Удовлетворённость клиентов – это тоже необходимое, но не достаточное условие их лояльности. На практике эти понятия часто приравнивают друг к другу. Это неправильно. Отличие очень хорошо сформулировал Джеффри Гитомер в своей книге: «Удовлетворение покупателя – ничто, покупательская лояльность – всё» (Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless). Вот выдержка из этой книги:

«Кто такие удовлетворенные покупатели? Это покупатели, которые не имеют ничего против работы с вами. Их потребности удовлетворены. Товар оказался нормальным. Обслуживание было хорошим. «Осадка» в их душах не осталось. Они удовлетворены (довольны) своими покупками. Могут рассказывать, а могут и не рассказывать о своих впечатлениях другим. Могут рекомендовать вас другим людям, а могут и не рекомендовать. Их общее мнение о вас лежит в промежутке между нейтральным и позитивным, вы не ассоциируетесь у них с негативными впечатлениями. Это неплохо, но и не хорошо.

Кто такие лояльные покупатели? Это покупатели, которые ПОЛНЫ ЭНТУЗИАЗМА в отношении работы с вами. Их потребности удовлетворены и/или более чем удовлетворены. Вы проявили себя с ЛУЧШЕЙ стороны. Сервис был ВЕЛИКОЛЕПЕН. Покупатели в восторге от покупки. Они с удовольствием рассказывают об этом. С удовольствием рекомендуют вас другим. Их общее мнение о вас чудесно, вы произвели незабываемое впечатление. КЛАСС!»

Очевидно, что важно и то и другое, но если контроль удовлетворённости клиентов – это абсолютное комильфо, закреплённое в стандарте ИСО 9001:2000, то управление лояльностью – это значительно больше. Это – эффективный инструмент для увеличения числа клиентов и успешного продвижения на рынке. Если за одну и ту же сумму вам предложат надувной круг и Ski Jet, что Вы выберете? Вопрос риторический. Однако если судить по крупнейшим российским банкам, качеству обслуживания сегодня уделяется значительно больше внимания, чем управлению лояльностью или удовлетворённостью клиентов.

Может быть, лояльность и удовлетворённость клиентов им не нужна? Или они просто не знают, как её измерять?

Кнопка Лояльности

Предлагаем вашему вниманию инструмент для измерения и управления эмоциональной лояльностью и удовлетворённостью клиентов – Кнопка Лояльности.

Кнопка Лояльности – это одно из применений системы мониторинга, в данном случае – системы мониторинга ProLAN SLA-ON. От знакомой любому ИТ-специалисту системы мониторинга, Кнопка Лояльности отличается наличием кнопочных пультов, поддерживающего их ПО, системой видеонаблюдения, счётчиком посетителей, интеграцией с учётной системой. Последние два компонента важны, но не обязательны. Система видеонаблюдения и счётчик посетителей в большинстве точек продаж уже имеются. Таким образом, докупив кнопочные пульты и соответствующее ПО, любую систему мониторинга можно легко превратить в Кнопку Лояльности.

Кнопка Лояльности позволяет контролировать десятки метрик, описывающих лояльность клиентов, число посетителей, число продаж, конверсию и другие показатели компании, торговой точки и отдельного сотрудника. Данные доступны в режиме реального времени и в виде отчётов.

Пульты могут быть настольными и напольными, проводными и беспроводными, двухкнопочными и трёхкнопочными. Главное – это вопрос, который задаётся клиенту. Клиента спрашивают не «Оцените качество обслуживания», что тоже возможно, а «Порекомендовали бы Вы нас своим знакомым?»

Казалось бы, мелочь, но, как говорят в Одессе, две большие разницы. Читатели, знакомые с концепцией Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), наверняка догадались, что речь идёт о модификации ключевого вопроса концепции NPS: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Именно этот вопрос, а никакой другой, как показали многочисленные исследования Фреда Райхельда и его коллег из компании «Bain & Company», в наибольшей степени (~ 80%) коррелирует с экономическим поведением клиента.

Если клиент отвечает, что порекомендовал бы вашу компанию с вероятностью 90% или 100%, то таких клиентов называют промоутерам. Это клиенты, которые не только полностью удовлетворены качеством обслуживания (в широком смысле слова), но и будут рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым и, таким образом, привлекать в вашу компанию новых клиентов. И, конечно, скорее всего, сами придут к вам еще. Если с вероятностью 60% и ниже, то таких клиентов называют детракторами (критиками). Это негативно настроенные клиенты, которые, во-первых, к вам, скорее всего, больше не придут, во-вторых, о своем негативном опыте будут рассказывать своим знакомым. Детракторы – головная боль для любой компании. Если с вероятностью 80% или 70%, то это пассивные клиенты (нейтралы). В клиенты, которые, в общем, всем довольны, но пока не готовы брать на себя репутационные риски рекомендовать вашу компанию свои знакомым.

Чистый индекс поддержки, определяющий лояльность клиентов, вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов.

Как показывают многочисленные исследования, значение NPS прямо пропорционально прибыльности бизнеса. Известно, что удержать старого клиента примерно в 5 раз дешевле, чем найти нового. Кроме этого, лояльные клиенты больше покупают, менее критичны к цене, требуют меньше ресурсов, но главное – являются постоянным поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса. Я встречал очень разные цифры, какую дополнительную прибыль приносит повышение лояльности клиентов в различных сферах бизнеса. Такие цифры вы можете найти, например, в книге Фреда Райхельда «Эффект Лояльности». Цифры действительные большие. Не уверен, что российским компаниям их следует использовать в качестве референсных значений. Тем не менее, очевидно, что NPS – это важнейший показатель, и его нужно постоянно контролировать. Для справки, NPS лидеров американского бизнеса, по данным компании Satmerix, находятся в диапазоне от 60% до 83%. Наиболее высокие значения в банковской сфере – 83%, в автостраховании – 74%. Apple, Computer Software – 68%. Если вы пока не знакомы с концепцией NPS, то рекомендую познакомиться с этой концепцией в первоисточнике (на английском языке). Если это сложно, то рекомендую прочесть статью И.В. Чичмели Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). К сожалению, там акцент делается только на одну составляющую концепции NPS (измерительную), и только для финансового ритейла. Но статья очень правильная и хорошо написана.

Концепция NPS получила очень широкое распространение в мире, особенно в США и Западной Европе. Тот, кто летал западными авиакомпаниями (например, EasyJet) или, находясь в Европе, пользовался услугами солидного автосервиса, наверняка много раз испытывали её на себе. В России данная концепция пока используется редко, и то, в основном, в форме услуг по проведению опросов, где клиента, в частности, спрашивают: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Это, конечно, важный вопрос, но концепция NPS не сводится только к проведению опросов. Это, кстати, очень распространённое заблуждение. В действительности, NPS – это технология управления взаимоотношения с клиентами, основанная на регулярном (и по требованию, например, когда клиент обращается за поддержкой) интервьюировании клиентов. Интервьюирование позволяет измерить NPS, и получить данные для диагностики недовольства. Интервьюирование – это важно, но этого недостаточно. Чтобы быть эффективной, концепция NPS должна быть встроена в ткань бизнес-процессов. А это уже сложнее, и с этим у нас пока проблемы.

В ритейле концепция NPS применяется редко. Это относится ко всем странам. Причина, на мой взгляд, в сложности получения надёжных результатов. Дело в том, что при проведении в ритейле традиционных опросов или анкетирования (используемых в NSP), все выборки всегда смещены в сторону малообеспеченных групп населения. Известно, что представителей среднего класса (наиболее привлекательная целевая аудитория для большинства ритейлеров) непросто мотивировать отвечать на вопросы. Обычно при использовании NPS вопросы задаются на следующий день. В ритейле их нужно задавать сразу после совершения клиентом покупки (т.к. у компании может не быть контактов клиента), что ещё более усугубляет ситуацию.

Есть ещё несколько вопросов, которые я бы задал Фреду Райхельду. Например, по какой внутренней шкале я должен оценивать вероятность рекомендации, и одинакова ли эта шкала, например, для американцев, европейцев, японцев и русских. Или, например, для жителя Москвы и Грозного? Что-то мне подсказывает, что нет. Но ведь если кто-то ошибётся хотя бы на 10%, и укажет не 90%, а 80% , или не 70%, а 60%, то он сразу попадёт в другую категорию, будет, например, не промоутером, а пассивным клиентом (кому же хочется быть пассивным ). А это означает, результаты непереносимы. Как тогда проводить бенчмаркинг? Также не очень понятно, в какую категорию следует относить клиентов, которые не захотели принять участие в исследовании (отвечать на вопросы). Очевидно, что чем больше таких клиентов, тем менее достоверны результаты исследования. Кроме этого, отказ принимать участие в исследовании - тоже о чем-то говорит. Однако никаких конкретных и обоснованных ответов на эти вопросы я в концепции NPS не нашел.

Кнопка Лояльности vs. Net Promoter Score

По всем этим причинам мы взяли на себя смелость и, не меняя главного, немного изменили концепцию NPS. Вернее, адаптировали её для использования в ритейле. Адаптация заключается в следующем:

1. Мы считаем, что при проведении исследования недостаточно учитывать только один показатель. Кроме Индекса Эмоциональной Лояльности (аналог NPS, доля ответов ДА минус доля ответов НЕТ), необходимо также учитывать, во-первых, какой процент клиентов принял участие в опросе, во-вторых, какова достоверность полученной информации.

2. Мы считаем, что в ритейле вместо: «С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?» лучше спрашивать: «Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?». Это проще, и для многих понятнее. Три варианта ответа: ДА – промоутер, НЕТ – детрактор (критик), ЗАТРУДНЯЮСЬ ОТВЕТИТЬ – пассивный клиент (нейтрал). Тем не менее, если кто-то хочет строго следовать теории, он может использовать и традиционный вопрос.

3. Клиента следует избавить от необходимости отвечать на любые вопросы, кроме одного – основного. Во-первых, «приставание» с вопросами часто воспринимается негативно. Зачем лишний раз раздражать клиента, тем самым уже снижая его лояльность? Во-вторых, чтобы ответить на вопросы, клиенту нужно думать, напрягаться. Не все это любят, особенно совершая покупки. Поэтому велика вероятность, что многие будут выбирать первый попавшийся ответ, а мы потом – ломать голову... Наконец, это дорого и сложно, а главное, в ритейле без этого можно обойтись.

При использовании Кнопки Лояльности клиенту задаётся только один, главный, вопрос. Параллельно с помощью специальных технических средств и технологий контролируются факторы, влияющие на лояльность (длина очереди, качество обслуживания и т.п.). Если оказывается, что клиент недоволен, то субъективная оценка клиента сопоставляется с объективной информацией, полученной без привлечения клиента.

Кнопку Лояльности можно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворённостью и качеством обслуживания клиентов. Переход от управления качеством обслуживания к управлению лояльностью – это не просто замена листовки с вопросом в акриловой подставке, входящей в состав кнопочного пульта. Это, прежде всего, определение глобальных факторов, влияющих на лояльность.

Иногда (например, в финансовом ритейле) Кнопку Лояльности следует рассматривать не как альтернативу, а как дополнение традиционных NPS-систем. Кнопка Лояльности может быть интегрирована с CRM-системой. Это сделает её дополнительным источником информации о драйверах лояльности, что повысит реактивность управления лояльностью. Также Кнопку Лояльности можно использовать в качестве эффективного диагностического инструментария при «разборе полётов».

К вопросу о достоверности

Ключевой вопрос при измерении лояльности / удовлетворённости клиентов – достоверность данных, т.к. если данные недостоверны, мы можем сделать неправильные выводы и принять неправильные решения. Это особенно важно в такой деликатной области, как управление персоналом. В классической концепции NPS достоверность обеспечивается тщательностью выбора фокус-группы – клиентов, которые будут интервьюироваться. В ритейле мы не можем запретить посетителям точки продаж нажимать кнопки. Система зафиксировала нажатие красной (или зелёной) кнопки. Действительно ли её нажал клиент, честно желающий высказать мнение о компании, качестве обслуживания и т.п.? Или это был недобросовестный продавец, подросток-хулиган, ребёнок, потянувшийся к ярким кнопкам и т.п.?

Если информация, получаемая от клиентов, используется для измерения лояльности и/или для принятия управленческих и кадровых решений, то достоверность этой информации не должна вызывать сомнений.

Проблему достоверности можно решать разными способами – интеграцией с CFM-системами, установкой систем видеонаблюдения и т.п., но всё это будут полумеры. Единственный надёжный способ контроля достоверности, используемый в Кнопке Лояльности – это Экспертный Мониторинг. В точке продаж устанавливается система видеонаблюдения. Когда клиент, отвечая на поставленный вопрос («Порекомендовали бы Вы нас свои знакомым?» или «Как Вам у нас понравилось?), нажимает соответствующую кнопку, информация о нажатии (где, когда, какая кнопка и т.п.) записывается в базу данных. Кнопочный пульт находится в видимости камеры, которая сохраняет действия клиента в видеоархив. В видеоархиве картинка привязана ко времени.

Для оценки достоверности информации привлекается Эксперт. Это может быть администратор точки продаж или сотрудник консалтинговой компании. Эксперту предоставляется доступ к видеоархиву и специальной консоли, на которой отображается информация обо всех нажатиях кнопок (событиях). Зная точно время, когда произошло событие (это время отображается на консоли), и имея доступ к видеоархиву, Эксперт квалифицирует соответствующее событие. Если оно действительно имело место и не вызывает у Эксперта никаких сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Для оценки достоверности данных нет необходимости квалифицировать все события. Достаточно квалифицировать только некоторую их часть (Экспертная Выборка).
Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт проанализировал – это показатель «Экспертная выборка по промоутерам». Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт квалифицировал как не вызывающие сомнения – показатель «Достоверность информации о промоутерах». Например, если Эксперт просмотрел 30 нажатий зелёных кнопок, и 15 из них не вызвали у него сомнений, то показатель «Экспертная выборка по промоутерам» = 30, «Достоверность информации о промоутерах» = 50%. Показатели: «Экспертная выборка по детракторам» и «Достоверность информации о детракторах» вычисляются аналогично (вместо нажатий зелёных кнопок – нажатия красных кнопок). Полученные показатели достоверности будут автоматически применены ко всем событиям. Чтобы информация считалась достоверной, Экспертная выборка должна быть не менее 50, а Достоверность информации – не ниже 90%.

Управление драйверами лояльности

Чтобы эффективно управлять лояльностью клиентов, нужно не только её измерять, но также, во-первых, правильно диагностировать корневые причины недовольства клиентов, во-вторых, оперативно доносить соответствующую информацию до ЛПР и ответственных исполнителей. Наиболее эффективным является проактивное управление лояльностью, когда продавец товара или поставщик услуги не ждёт, пока клиенты начнут жаловаться, а заранее контролирует всё, что может повлиять на их лояльность.

Для управления лояльностью клиентов, необходимо, во-первых, с помощью кнопочного пульта измерять лояльность, во-вторых, с помощью специальных технических средств контролировать факторы, влияющие на лояльность (драйверы лояльности). Чтобы определить корневую причину недовольства клиента, в большинстве случаев достаточно узнать, каковы были значения драйверов лояльности в момент нажатия красной кнопки.

Такой подход не нов. Он давно используется в CFM-системах (Customer Flow Management, например, Q-Matic), где субъективная оценка качества обслуживания сопоставляется с временем стояния в очереди (драйвер лояльности), измеряемом автоматически. Преимущество Кнопки Лояльности в том, что с её помощью можно контролировать, во-первых, значительно больше драйверов лояльности, во-вторых, делать это более экономично и со значительно лучшим показателем «time to value».

Драйверы лояльности можно условно разделить на две категории: локальные (можно управлять на уровне точки продаж) и глобальные (нельзя управлять на уровне точки продаж).

Управление глобальными драйверами: Почему они не покупают?

Возможность управления глобальными драйверами – это именно то, что отличает управление лояльностью от управления качеством обслуживания и удовлетворённостью. К глобальным драйверам мы относим всё, чем нельзя управлять на уровне точки продаж, но что влияет на лояльность клиентов. Например, соотношение цена/качество продукции, привлекательность бренда, ассортимент продукции и многое другое. Если вы хотите управлять лояльностью, а не только удовлетворённостью и качеством обслуживания, то вам нужно уметь определять, почему клиенты отказываются от совершения покупок.

Очевидно, что выяснить, почему клиент ушёл без покупки, без общения с клиентом невозможно. Поэтому, в соответствии с концепцией NPS, клиента нужно спросить, что именно его не устроило, затем систематизировать полученную информацию, определить корневую причину и сообщить эту причину ответственным исполнителям и ЛПР. В концепции NPS это называется «close the loop». Иногда это действительно единственный способ, но в ритейле часто можно решить задачу по-другому.

Спрашивайте не покупателя, спрашивайте продавца!

Редко когда покупка совершается без общения клиента с продавцом. Поэтому когда клиент отказывается от покупки, будь то депозитный вклад или покупка брюк, продавец, как правило, знает причину отказа (не устроили проценты, нет нужного размера и т.п.). Проблема в том, что он через 5 минут о ней забудет, и ценнейшая для маркетинга информация пропадёт.

Кнопка Лояльности позволяет сохранить эту информации, интегрировать её с информацией о лояльности и использовать для эффективного принятия решений. Задача решается внедрением решений ProLAN: Тахометр Точки Продаж, Красная Кнопка, Гамбургский Счет.

Если потенциальный клиент отказался от покупки, но продавец получил информацию о причине отказа (которая может быть интересна Бизнесу), продавец подходит к Концентратору Данных (в финансовом ритейле – это компьютер продавца), выбирает соответствующее Задание и устанавливает у него нужные атрибуты. Для этого используется программа SelfTrace, входящая в состав решения Гамбургский Счет. Чтобы указать, каким продуктом интересовался Клиент, Консультант устанавливает значение атрибута «продукт» (например, автокредит). Чтобы указать, что продажа не состоялась, он устанавливает значение атрибута «результат» (например, отказ). Чтобы указать, что именно не устроило Клиента, он устанавливает значение атрибута «причина отказа» (например, не устроили условия). Установка атрибутов выполняется с использованием Справочников, поэтому на всё про всё у продавца уходит не более нескольких секунд. После этого продавец может смело забыть о клиенте. Введённая продавцом информация будет автоматически записана в консолидированную базу данных Кнопки Лояльности, автоматически обработана, и топ-менеджеры с ближайшим отчётом (или по требованию) получат объективную информацию, почему клиенты плохо покупают такой-то товар и, если нужно, сколько времени продавцы затрачивают на обслуживание клиентов. Эта информация нужна для определения порогового значения допустимого числа посетителей в точке продаж, управления численностью персонала или оценки себестоимости методом Activity Based Costing и т.п.

Вместо заключения

Кнопка Лояльности – это больше, чем просто хороший инструмент для управления качеством обслуживания, удовлетворённостью и лояльностью клиентов. Это ещё и эффективное средство для оказания профессиональных услуг в этих областях. Чтобы эффективно управлять качеством обслуживания, удовлетворённостью, лояльностью, нужно знать не только «как есть», но и «как надо». А для этого нужен бенчмаркинг – сравнение результатов по разным компаниям одного вида деятельности.

Юдицкий Сергей,  генеральный директор компании ProLAN