Как PRD быть полезными для CEO в кризис

В условиях неизвестности уже традиционно большинство CEO предпочитают ставить все коммуникации на паузу, ведь новостная повестка меняется по несколько раз в день, кроме того, далеко не каждый бизнес готов вставать рядом с текущими новостями. Любое слово, произнесенное сегодня, уже к вечеру может приобрести негативный оттенок. Кроме того, еще и рынок медиа понес существенные потери: часть СМИ закрылись, а новых не прибавилось.

В новом мире значительная часть пиарщиков и их задач как будто отошли на второй план. Тем не менее по запросам наших текущих и новых клиентов мы видим: спрос на PRD есть, это по-прежнему нужная роль. 

Конечно, есть те, кто сейчас, наоборот, стараются использовать время изменений как возможность. Также активность наблюдается у компаний, переживающих этап ухода или остановки деятельности. СЕО сосредоточены на поиске возможностей сохранения и управления бизнесом. А роль PR — подготовка правильных коммуникаций внутри и вовне. При этом на вопрос, что такое «правильные» коммуникации, нет ответа. Многие CEO, употребляя это словосочетание, сами не имеют представления о том, как нужно.

Однако большая часть руководителей все еще считают, что PR — это для спокойного времени. Из этой парадигмы СЕО ставят исключительно операционные задачи и отпускают PRD заниматься мелкими рутинными задачами. А порой и переподчиняют куда-то вниз, тем самым демонстрируя, что это не фокус внимания. Но именно PRD может стать одним из ключевых помощников в это время.

Мы поговорили с CEO, чтобы узнать, чего они ждут от своих PRD в такие времени и как пиарщику оставаться полезным.

1. Иметь план и быть надежным тылом для CEO

В кризисные времени и особенно во время информационных войн CEO любой крупной компании находится как под лупой. И PR-департамент должен стать для руководителя опорой: иметь ответы на возникающие у журналистов и общественности вопросы, разработать антикризисный планы, подготовить для CEO подробный гайд о том, что можно говорить, а что нет, как вести себя в тех или иных ситуациях на публике, куда ходить, а от каких мероприятий воздержаться. Молчание, которое чаще всего выбирает СЕО, хуже так как порождает неизвестность у сотрудников, клиентов, партнеров. PR-директор должен знать все о своем CEO и, исходя и этого знания, предвосхищать угрозы и видеть возможности. Действовать проактивно.

2. Быть не исполнителем, а полноценным партнером для CEO

Более 40% опрошенных СЕО ждут от PRD инициативности и готовности брать ответственность за проекты и коммуникацию. Они хотят видеть рядом с собой партнера, а не просто исполнителя. А это значит, что в кризис PRD — тот человек, который должен максимально быстро выйти из шокового состояния, проанализировать ситуацию и самостоятельно выйти к своему руководителю с предложениями, что надо делать сейчас в рамках PR-активностей. CEO не может держать в фокусе все аспекты бизнеса, ему нужен партнер, который составит план действий, реализует его и подстрахует.

3. Строить бесшовные коммуникации: внешние, внутренние, IR и т. д.

Сейчас идет консолидация коммуникаций. От многих CEO мы слышим, что им критически важно иметь единый пункт управления всеми инструментами: внешними и внутренними коммуникациями, а иногда даже IR и GR. В условиях, когда часть сотрудников эмигрировала, а другая часть не оправилась от стресса и тяжело переживает текущие события, топ-менеджеры, наконец,  поняли ширину и важность внутренних коммуникаций, не только как рупора, но и как инструмента мотивации, удержания, вовлечения персонала, понимания пульса компании, а также развития HR-бренда. И реализацию этой задачи генеральные директора во многом ожидают от PRD. В ответ на это, по нашей оценке, более 60% PRD перефокусировались с внешней повестки на внутреннюю.

4. Поддерживать кросс-функциональные коммуникации и проекты

Компетенции PR-директора в кризис могут быть востребованы и другими департаментами компании. Важно вовлекаться в такие кросс-функциональные проекты и, более того, видеть узкие места, где вы, действительно, можете быть полезны. Например, помочь увидеть коллегам новую бизнес-возможность в виде партнерства, скоординировать новый соответствующий tone of voice клиентского сервиса (таким образом, что все коммуникации были бесшовными — см. п. 3)

5. Реализовывать социальные проекты

Как это ни банально, но клиенты и потребители также ждут поддержки в трудные времена от любимых брендов. И то, как компания ведет себя в кризис, во многом определяет лояльность к ней в будущем. Программа минимум — это быть рядом со своими клиентами, отвечать на их вопросы, вовремя информировать. Так, например, «Азбука вкуса» в начале марта выпустила в своих социальных сетях пост, где сообщает клиентам о том, что работает без изменений,  и получила хороший органический отклик от аудитории (тут скрин с комментариями). За время паузы в постинге у клиентов накопились вопросы, поэтому бренду было важно ответить на них и показать, что ассортимент на полках есть, магазины по-прежнему работают, а собственное производство ежедневно готовит любимые многими блюда.

Но особенно хорошо, если вы сможете сделать что-то полезное для общества или какой-либо его группы. Так, некоторые компании сейчас запустили программы профессиональной переподготовки: например, блогеров переучивают в производственных рабочих. Звучит забавно, а для компании это интересный и привлекающий внимание позитивный инфоповод.

6. Реагировать быстро и жить спринтами

В спокойные времена PR, как правило, имеет долгосрочную стратегию на 2-3 года, в кризис — это не работает. PRD обязан уметь принимать и лоббировать оперативные тактические решения, что может быть особенно сложно для больших неповоротливых корпораций. Тем не менее, 70% CEO ждут от своих PR-департаментов быстрых решений, и возможно, сейчас самое время перейти на работу спринтами в формате «задача, решение, отчет в течение 1-2-3 недель в зависимости от индустрии».

И все же остается вопрос: как PR-директору стать таким идеальным партнером и сохранить проекты, если руководство не поддерживает проактивность в коммуникациях?

• Взять риск на себя и все равно методично генерировать и отрабатывать инфоповоды, которые вы считаете важными и необходимыми — успех в реализации может способствовать развитию доверительных отношений.
• В ускоренном темпе строить доверие и задействовать «мягкую силу»: договориться о регулярных встречах с системным обменом новостями и статусами, показывать кейсы, прийти с идеями внутренних проектов, которые могут помочь компании сейчас.
• Даже когда на повестке ничего нет, придумать 1-2 проекта, которые могут быть полезными для бизнеса или для CEO лично. Реализовать их.
• Ну и наконец, довериться CEO и, действительно, затаиться.