«Маркетинг Шредингера»: почему он одновременно жив и мертв

AdIndex продолжает цикл публикаций о маркетинге в новой реальности. Снежана Черногорцева, эксперт по стратегии, развитию и трансформации бизнеса в течение года расскажет, как ИИ меняет инфраструктуру маркетинговых решений, почему эмпатия становится главным активом бренда, почему люди перестали верить программам лояльности и многое другое.

Материалы, доступные к прочтению:
1. «Нелояльная лояльность»: почему программы удержания перестали работать

Ирония заключается в том, что бизнес любит говорить о стратегии в периоды, когда управляет особенно «нервно». Кстати, сейчас наша экономика и большинство компаний на рынке переживают именно такой этап. «Штормит» практически везде.

Я очень остро почувствовала это во время обучения по программе сертификации АНД (Ассоциация Независимых Директоров), общаясь с членами правлений и советов директоров, основателями компаний из разных индустрий — лидерами в своих сегментах рынка. Большой блок обучения был посвящен долгосрочной устойчивости бизнеса и роли совета директоров. И чем больше мы говорили о длинном горизонте, тем яснее становилось: на словах почти все хотят устойчивого роста, а на практике слишком многие по-прежнему живут в логике следующего квартала.

Что характерно, первым это всегда показывает маркетинг. Именно на нем лучше всего видно, есть у бизнеса система или только «нервная» активность.

Маркетинг то объявляют двигателем роста, то первым режут как «необязательные расходы». То требуют от него стратегии, то заставляют жить в режиме срочной распродажи или очередной ликвидации. То ждут, что он создаст премию к цене, то вечером того же дня согласовывают скидку в 30%, потому что «надо закрыть месяц». Так маркетинг и оказывается в состоянии Шредингера.

Он одновременно жизненно важен и хронически недоделан как управленческая функция и часто профессионально закамуфлирован в правильные фреймворки (англ. framework — «структура» — основа, которая задает структуру проекта), дашборды (инструмент для визуализации данных, который собирает информацию из разных источников и отображает ключевые показатели) и AI-инструменты.

Проблема не в том, что компании мало занимаются маркетингом. Чаще они делают его слишком много, но не там, где надо. Слишком много кампаний, каналов, акций, спецпроектов, «усилений» и попыток срочно подправить спрос. И слишком мало в том, что делает рост повторяемым, системным и поэтому управляемым — в качестве решений, в связи между стратегией и ежедневной практикой, в ясности клиентской ценности, в общем ритме компании и операционной деятельности всей системы.

Когда действий много, а управления мало

Сегодня у компании может быть все, что принято считать признаками зрелости функции:

• заметный бюджет;
• медийная активность;
• аналитика; 
• CRM (Customer Relationship Management — программа для автоматизации и контроля взаимодействия компании с клиентами);
• цифровые каналы;
• контент-план;
• ИИ-инструменты, интегрированные в процессы;
• сильные подрядчики;
• сформированные красивые отчеты.

И при этом внутри все равно может не быть ответа на базовые вопросы:

• Какой именно спрос мы строим?
• За счет какой ценности?
• По каким сигналам понимаем, что рынок меняется?
• Как связаны бренд, коммерция, клиентский опыт и деньги?
• Кто внутри компании и на основании чего меняет курс?

Если на эти вопросы нет внятного ответа, маркетинг быстро превращается в дорогой способ создавать ощущение движения. В этом и ловушка.

Шум часто выглядит как эффективность. Команда занята, эфир наполнен, встречи идут, кампании запускаются, метрики двигаются. Со стороны кажется, что компания «очень живая». Но живость еще не равна продуктивности, эффективности и самое главное — управляемости.

Маркетинг без внутренней логики, встроенной в бизнес-решения, похож на оркестр, где все музыканты на месте, инструменты настроены, звук есть, а партитуру потеряли. Громко? Да. Впечатляет? Иногда. Но музыку это не заменяет.

Первая поломка: маркетинг без стратегии

Когда маркетинг живет как набор разрозненных действий и не встроен в систему управления решениями, он перестает быть функцией, которая собирает спрос. Он становится фабрикой активности.

Это особенно заметно в турбулентности. Когда бизнес нервничает, ему почти всегда кажется, что спасение — в ускорении. Больше размещений. Больше точек касания. Больше акций. Больше поводов напомнить о себе. Больше «видимости». Но видимость сама по себе не создает ни доверия, ни предпочтения, ни устойчивой привычки покупать именно у тебя.

На этом месте компании часто путают насыщенность рынка сообщениями с реальным присутствием в голове клиента. А это не одно и то же. Можно быть очень заметным и совершенно неубедительным.

Рынок давно стал жестче к этой разнице. McKinsey пишет, что 71% потребителей ожидают персонализированных взаимодействий, а 76% раздражаются, когда их не получают (тут мы говорим про по-настоящему персонализированных, кастомных, таких, каких клиент может отнести к группе «для меня лично и про меня» и это не то же самое, что присланный в персональный канал). Иными словами, сегодня маркетинг без стратегии, встроенной в бизнес-решения, — это не просто шум. Это шум, который очень быстро начинает стоить слишком дорого.

^{Система управления ростом: не набор кампаний, а связка стратегии, решений, исполнения, измерения и обратной связи.
Изображение создано автором}

Вторая поломка: стратегия без исполнения

Но есть и противоположная ошибка, не менее разрушительная. Многие компании умеют говорить о стратегии гораздо лучше, чем жить по ней. У них бывают сильные сессии, правильные слова про долгосрочную стоимость, красивые формулировки о дифференциации и клиентском фокусе. Все это выглядит убедительно до первого столкновения с реальностью.

В понедельник обсуждают платформу бренда, в среду требуют срочную акцию на просевшую категорию, а в пятницу спрашивают, почему бренд не дает премию к цене. Это не конфликт маркетинга и коммерции, как принято считать и что мы чаще всего слышим в кулуарах, да и не только. Это сбой системы управления.

Стратегия, которая не доживает до календаря решений, не стратегия. Это просто текст.

Что отличает сильные компании

Сильные игроки интересны не тем, что у них «лучший маркетинг» в бытовом смысле, а тем, что у них решения не живут отдельно от рынка, продукта, клиента и денег.

Netflix — хороший пример такой дисциплины. В письме акционерам за первый квартал 2026 года компания прямо пишет, что более эффективная монетизация позволяет больше инвестировать в контент и продуктовый опыт, а это, в свою очередь, увеличивает ценность сервиса для пользователей и поддерживает долгосрочный рост. Взрослый маркетинг начинается там, где компания перестает мерить собственную красоту количеством активности и начинает управлять тем, как ценность превращается в деньги.

Пример Inditex полезен по другой причине. В результатах за 2025 год компания пишет о «very strong execution» (очень сильном исполнении, реализации), указывает рост продаж до €39,9 млрд, росте онлайн-продаж до €10,7 млрд и отдельно подчеркивает, что интеграция магазинов и онлайн-операций позволяет обеспечивать бесшовный омниканальный опыт. Секрет успеха тут в том, кто быстрее связывает сигнал рынка и исполнение (реализацию и внедрение). Побеждает именно тот, кто делает это лучше других.

Российский пример особенно важен, потому что он ближе к реальной сложности, в которой живут наши компании. X5 в 2024 году показала рост выручки на 24,2%. На Дне инвестора в марте 2025 года компания отдельно подчеркивала, что увеличила долю российского рынка продуктовой розницы до 15,6%, присутствует на всех этапах клиентского пути и продолжит строить эффективную омниканальную модель.

А еще раньше X5 запустила единую платформу продажи маркетингового инвентаря, которая объединяет рекламные возможности группы и дает партнерам доступ к big data-powered analytical tools (аналитическим инструментам на базе больших данных). Это и есть признак зрелости: когда маркетинг перестает быть отдельным цехом и становится частью общего контура решений.

^{Цикл решений: там, где он не замкнут, маркетинг превращается либо в шум, либо в ритуал.
Изображение создано автором}

Что с этим делать руководителю

Самый опасный вывод после такой статьи — решить, что компании просто нужен «более сильный маркетинг». Нет, этого недостаточно.

Компании нужен внятный порядок, в котором несколько направлений перестанут жить отдельно:

• куда компания идет;
• за счет какой ценности выигрывает;
• какие сигналы с рынка считает важными;
• как часто и по каким правилам меняет решения;
• что именно считает результатом, кроме шума и охвата.

Что делать CEO прямо сейчас

В первую очередь предлагаю ответить на пять важных вопросов:

1. Есть ли у бизнеса единый язык роста. Не набор вдохновляющих слов, а ясный ответ: за счет чего именно компания должна выигрывать в глазах клиента и в своей экономике.

2. Связаны ли между собой стратегия, коммерция, клиентский опыт и каналы. Если это четыре разных разговора, маркетинг неизбежно будет разрываться между «строим бренд» и «срочно закройте план».

3. Есть ли у компании не только цикл запуска маркетинговых инициатив и кампаний, но и цикл решений. Сильные бизнесы живут не от запуска к запуску, а от сигнала к выбору.

4. Что именно измеряется. Если компания в основном измеряет активность, она почти неизбежно начнет путать движение с результатом.

5. Есть ли у маркетинга реальная управленческая роль, а не роль поставщика трафика, оформителя или комментатора чужих решений.

Почему это шире самого маркетинга

На самом деле эта тема не только о маркетинге. Она о зрелости компании. О том, умеет ли она жить в длинном горизонте не на презентации, а в ежедневной практике. Умеет ли отличать тактическую суету от системного движения. Умеет ли не просто реагировать на рынок, а последовательно наращивать собственную силу.

Именно поэтому разговоры о стратегии и устойчивости нельзя оставлять в переговорной. Если они не доходят до реального ритма бизнеса, компания продолжает жить в опасной раздвоенности: хочет устойчивого роста, но управляет в режиме нервного квартального выживания.

А маркетинг в этой конструкции первым начинает показывать правду. Потому что именно на нем быстрее всего становится видно: у бизнеса есть система или есть только набор реакций.

Финал

Компании редко проигрывают из-за отсутствия идей. Чаще из-за отсутствия способа превращать идеи в повторяемый результат.

И вопрос сегодня не в том, нужен ли бизнесу маркетинг и хороший он или нет. Вопрос в другом: готов ли бизнес наконец перестать обращаться с маркетингом как с цехом активности, а сделать частью реального механизма управления компанией, а также готова ли команда маркетинга взять на себя эту роль.