Позиционирование в реальности

Я, как надеюсь и большинство людей моей профессии, прочел все основные книг Джека Траута. Было это уже примерно  лет десять назад. И совсем недавно мне наконец повезло познакомиться с господином Траутом лично. Слушая его четырёхчасовую лекцию, я не переставал удивляться тому, что  формулировки  за эти десять лет не поменялись. Примеры из практики, которыми он оперировал, тоже не отличались новизной. Это меня  удивило. Неужели за  эти годы – а первая  статья Траута о позиционировании вышла ещё в 1969 году – ничего не изменилось? Ведь экономика проделала за это время большой эволюционный путь: глобальные рынки, интернет технологии, мобильные телефоны. Неужели все это никак не отразилось на актуальности теории позиционирования? И разве специфика каждого отдельного рынка, культурные особенности разных стран никак не влияют на применение разработанной теории? Позже за ужином я задал эти вопросы. Господин Траут, не колеблясь, ответил: «Нет, в целом все так же». И ему даже удалось быстро меня убедить в своей  правоте. Но это «в целом» не давало мне покоя. И я решил разобрать и обсудить с вами конкретные постулаты его теории на конкретных примерах из российской действительности.

«Дифференцируйся! Это самое главное!» – говорит нам Джек Траут. И «в целом» с ним трудно не согласиться. Любой бренд – товар или услуга – обязан выделяться, чтобы быть замеченным. Должен иметь в себе параметры отстройки от конкурентов. Все справедливо, но это повальное увлечение попытками выделиться рождает в России такие бренды, как например, водка «Русский бриллиант», основным параметром отстройки которого является, цитирую: «фильтрации через алмазный фильтр». Я  не уверен, что алмаз является абсорбентом и способен что-то фильтровать. Но это и не важно, я не понимаю, что этот алмазный фильтр даёт мне как потребителю. Основными критериями выбора водки для большинства потребителей со средним уровнем дохода и выше  является её высокое качество, легкость потребления и отсутствия последствий для здоровья. Или водка «Парламент», которая очищена молоком. Казалось бы сильный параметр дифференциации, косвенно намекающий на те самые важные критерии – высокое качество и мягкий вкус. Но некоторое время назад, работая для одного из водочных брендов, мы выяснили, что существенный процент респондентов пугает сочетание молока и водки. Похоже, об этом уже знают и создатели этого бренда. По крайней мере, их недавний рекламный макет содержит упоминание об этом только в виде небольшого значка на бутылке, а каких-либо серьёзных параметров отстройки я в этом макете не обнаружил.

Разрабатывая стратегию позиционирования торговой марки, я всегда стараюсь заложить в платформу бренда потенциал для дальнейшего развития марки, возможность эволюционировать вслед за изменяющимися условиями рынка и ожиданиями целевых аудиторий. Это самая сложна часть процесса, так как связана с прогнозированием. Я спросил Джека Траута, насколько, на его взгляд, это важно, и возможно ли разработать позиционирование для компании, которое было бы актуально и через 10 лет. Это могло бы позволить выстроить коммуникационную стратегию на десять лет вперёд и далее заниматься только оперативным планированием. Преимущества такого долгосрочного планирования, я уверен, никому объяснять не нужно. В ответ я надеялся услышать какие-то секреты из области трендвочинга или футорологии. А получил: «Today is today. Tomorrow is tomorrow». И дело даже не в том, что десять лет – слишком длительный срок и предугадать поведение потребителей и конкурентов невозможно. С этим я согласен. Смутило меня то, что Траут предлагает ориентироваться только на сегодняшний день, совсем не задумываясь над будущим марки. При этом в своей лекции Траут приводит неоднозначный пример. Разрабатывая стратегию позиционирования для Карибского острова Гренада, который не пользовался популярностью у туристов в виду отсутствия на нём соответствующей инфраструктуры: больших отелей,  дорогих ресторанов, причалов для яхт, крупных транспортных магистралей. Администрация острова считала это своей проблемой. Но Траут превратил недостаток в преимущество и предложил позиционирование: «Карибы: какими они были раньше». Сместив  внимания на девственную природу и культурную самобытность и отстроив остров от его конкурентов соседей по карибскому бассейну, Траут добился того, чтобы в Гренаду потянулись туристы. Позиционирование бесспорно сработало. Но по мере увеличения туристического потока на остров пришли и инвесторы. Они стали активно развивать инфраструктуру, и от первозданного облика острова мало что осталось. Он сравнялся с конкурентами, и стратегия позиционирование довольно быстро перестала работать. И сейчас, как я выяснил, остров снова не пользуется особой популярностью у туристов. А успела ли Гренада на этом достаточно заработать? Не уверен. Ведь только для того, чтобы донести новое позиционирование до аудитории, Гренда потратила не один миллион долларов.

В России примеров компаний, инвестирующих в позиционирование, не способное выдержать испытание временем, так же не мало. Например, в Санкт-Петербурге действует такси «Мой город», в основе позиционирования которого лежит интернет. В его машинах есть wi-fi, можно посмотреть on-line телевидение, расплатиться банковской картой. И это сильно выделяет его на фоне конкурентов, делая его привлекательным для определённой аудитории, которая даже готова переплачивать за это. Но по мере развития мобильного интернета, снижения стоимости 3G, появления LTE технологий и роста популярности смартфонов, аудитория, нуждающаяся в интернете on-the-go, становится самодостаточной и свободной от wi-fi привязок. А оплата банковскими картами скоро станет совершенно обычным делом. Как будет тогда работать позиционирование этого оператора такси?

Ещё один постулат Траута, который, как мне кажется, подвергла сомнению российская действительность – возможность дифференцироваться только на уровне продукта. Джек Траут и в лекциях, и в частных беседах утверждает, что по-настоящему отстроиться от конкурентов можно только на уровне продукта. Исключительно в коммуникации сделать этого невозможно. На практике я  часто встречаю директоров и собственников бизнеса, которые даже слышать не хотят о необходимости инвестиции в модернизацию оборудования для изменения их продукта. Некоторых даже предложение о смене упаковки, которое может повлечь замену упаковочных станков, приводит в бешенство. В итоге мы получаем массу продуктов, которые отличаются друг от друга только названием, цветом упаковки и смыслом рекламных коммуникаций. И это работает. Недавно команда GLOBAL POINT Agency занималась ребрендингом целой группы хозяйственных товаров: губки, тряпки, щётки и так далее. При этом клиент и слышать не хотел о каких-либо изменениях на уровне продукта. В ходе ситуационного анализа выяснилось, что на этом рынке все игроки так или иначе говорят об уборке как таковой и возможности сделать её эффективнее, быстрее, проще и даже интереснее. Но никто не говорит о том, ради чего хозяйка занимается уборкой – о семье и домашнем уюте. Мы вынесли в коммуникацию бренда тему семьи, подчинив ей все выразительные элементы бренда, начиная с названия – «ГУД – Гармония Уютного Дома» и упаковки. Это позволило марке выделиться, расширить каналы дистрибьюции и начать наращивать объемы продаж, не меняя ничего в продукте.

Я питаю огромное уважение в Джеку Трауту и его трудам. Но я уверен, каждый из вас может привести примеры из российской практики, которые так или иначе опровергают какие-либо из его постулатов. Насколько актуальна теория Траута в современных условиях для российского рынка. Требует ли она адаптации? Или вы о считаете, что она нам вообще не подходит? Или считаете, что мои примеры лишь частные случаи, никак не нарушающие общую логику теории? Давайте подискутируем.