Персонал брендинговых компаний: Где найти стратега?

Основной состав: штатные сотрудники

Любая брендинговая компания богата, прежде всего, своим человеческим капиталом, тем более, если она специализируется не на штамповке шаблонных решений, похожих друг на друга исследований рынка и продаже старых лого из портфолио, а подходит к запросам клиентов индивидуально. Именно поэтому персоналу нужно уделять особое внимание: на стадии подбора, в процессе работы и обучения. Многие брендинговые компании на российском рынке подходят  к этим вопросам стандартно: средне рыночные зарплаты, одинаковый для всех специалистов набор требований и инструментов, а еще стаж от трёх лет. И уже здесь закладывается фундамент неуспеха. По словам Кирилла Халюты, генерального директора брендинговой компании Freedomart, человек с опытом работы в другой компании почти всегда испорчен как специалист. Виной тому несколько ошибок, которые с завидным постоянством допускают руководители всех мастей.

Вопрос денег в традиции российского рынка стоит на первом месте. К сожалению, вопреки многим факторам именно зарплата становится краеугольным камнем, как для специалиста, так и для нанимателя. Именно ежемесячный оклад оговаривается в первую очередь, а зарплатные ожидания считаются мерилом квалификации соискателя, а минимум и максимум задает сам рынок. В то же время, деньги совершенно не связаны и не могут быть связаны с талантом.

Отношение человека к деньгам больше относится к уровню его культуры и особенностям его воспитания. «Если мысли человека заняты денежными проблемами, то сама мысль о том, как и где заработать, не даст возможности действительно заняться делом. Эта мысль поглотит его полностью, - считает Кирилл Халюта. - И наоборот, избыток финансов порождает в человеке мысли о том, как потратить заработанное. Поэтому работа должна приносить ровно такой доход, который позволял бы не думать о деньгах вообще, который был бы некой "отметкой" гармонии».

По мнению Кирилла Халюты, такая стратегия совершенно не эффективна. Руководитель компании Freedomart отмечает, что его сотрудники получают столько, сколько сами могут принести компании, а это порой в разы больше рыночных зарплат. Проверяется этот потенциал не длинными резюме и примерами работ, а авторскими тестами самого директора, составленными на основе синтеза психологических практик и практического знания. Для каждой специальности вопрос свой.

«Я сам не могу правильно ответить на некоторые из вопросов, и я этого не стесняюсь. Мои сотрудники в своей профессиональной области умнее меня, и я этим горжусь», - говорит Кирилл Халюта.

Вторая проблема в поиске профессиональной команды как раз связана с уровнем подготовки сотрудников. Брендингу конечно же нигде не учат, учат быть маркетологом, учат проводить анализ, учат психологии и лингвистике, все в сумме и дает брендинг. Брендинг – «синтетическая» работа и выполнить ее может только коллектив и лучше, чтобы это был коллектив талантов.

Увы, зачастую, крупные компании отдают предпочтение «серым и посредственным». Проблема эта куда глубже. Общий уровень развития бизнеса, страх руководителей выглядеть глупо, отсутствие конкуренции и избегание конфликтов – все эти факторы и приводят к появлению «серых мышей» в компании. При этом профессиональные споры и конфликты – основной двигатель эффективной работы, потому что, во-первых, это показатель того, что сотрудникам не безразлично их дело. Во-вторых, это проверенный способ поиска оптимальных решений. Поэтому сильные выбирают сильных, имеющих собственное мнение и способных его правильно обосновать. Ведь научный подход в брендинге играет не последнюю роль.

Именно на таком подходе строится успех создания нового продукта. И здесь российский рынок тоже выделяется не лучшим образом: из ученых и шаманов компании склонны выбирать шаманов. Брендинг часто воспринимается исключительно как творческая, интуитивная деятельность. Очарованные руководители и клиенты часто доверяют работу восторженным энтузиастам, которые умеют заразить своей идеей. При этом идеи выстреливают действительно редко, а построение стратегий на основе логики всегда имеет преимущество, ведь даже если опыт будет неудачным, он позволит провести работу над ошибками и использовать это в дальнейшем.

Есть еще одна важная вещь в управлении персоналом. Для того, чтобы опыт копился быстрее, а ошибок было все меньше, хороший руководитель должен вовремя позаботиться об обучении своих сотрудников. В российских компаниях чаще используют тимбилдинг и мотивационные тренинги, чем настоящие курсы повышения квалификации. Цель этого вполне ясна: повышение объемов производительности, но не повышение уровня самих работ, тем более, что обучение сотрудников стоит недешево. «Обычно я отправляю своих сотрудников повышать квалификацию за границу: в Финляндию, Великобританию, Испанию, а недавно я организовал для них мастер-класс у лучшего специалиста по каллиграфии в России. Да, это крупные суммы денег, но это не затраты, это инвестиции, которые только увеличивают прибыль компании», - делится своим опытом Кирилл Халюта.

Скамейка запасных: фрилансеры

Новые ценности – независимость, свобода, космополитизм – породили и новый тип сотрудника. Фрилансеры бывают разные: одни работают сидя в глухой деревне, вторые, попивая ананасовый фрэш на пляже Барселоны, третьи вообще могут жить на соседней от офиса улице. Одно объединяет этих людей: никто из них не сидит в штаб-квартире компании, и у этого есть как свои плюсы, так и минусы. При этом выгода здесь, конечно, в первую очередь – для работодателя. Всякие формальности вроде отпускных, больничных, обустройства отдельного рабочего места и уплаты налогов на «птиц свободного полета»  не распространяются. А значит, это экономия, к которой, между прочим, прибегают примерно 95% компаний (есть хотя бы один фрилансер). Но выигрывает компания от этого не всегда, особенно если это брендинговое агентство. Потому что при работе с фрилансерами компания сталкивается сразу с несколькими сложностями, некоторые из которых значительно влияют на конечный результат работы. В Freedomart объясняют, почему фриланс не подходит для брендинга.

Во-первых, это уровень компетенции специалистов со стороны. Примеры работ, рекомендательные письма и высокие зарплатные ожидания не могут гарантировать заявленного уровня профессионализма. «Специалисты действительно высокого уровня не ищут работу на сайтах. Они обычно четко представляют себе компанию, в которой хотели бы работать. Соответственно, ищут не абы что, а вполне конкретные компании и позиции в них, - объясняет Кирилл Халюта.

Вторая проблема работников «на удаленке» связана с тем, что проконтролировать своевременность, релевантность и качество их работы не всегда бывает просто. Если фрилансер показывает промежуточные результаты, часто выходит на связь и быстро реагирует на замечания, то компании очень повезло с таким внештатником, потому что в большинстве случаев ответственность – далеко не самая сильна сторона фрилансера.

Третья особенность – это небольшой объем работы, который может выполнить один человек. Именно это необходимо учитывать, поручая работу кому-то за пределами офиса. Именно для этого, вообще-то, и нужны фрилансеры. Поручая небольшую, скучную, скорее автоматическую работу другому человеку, хороший руководитель освобождает время своих сотрудников для творческих вызовов, не размениваясь на мелочи.

Но главный недостаток в работе с фрилансерами всё же в том, что они не являются частью команды. Кирилл Халюта поясняет эту ситуацию с точки зрения профессиональной выгоды: «Создавая бренд, мы подключаем множество разных специалистов, которые работают над одним продуктом в связке между собой. Это взаимодействие и является ключевым, а фрилансер находится далеко и не участвует в этой коммуникации. Такому человеку нельзя доверять часть серьезной работы над брендом. Ведь даже если это профессионал высокого уровня, его работа не будет подчинена единой логике команды».

Тем не менее, даже среди именитых компаний, встречаются те, которые не гнушаются отдать работы на фриланс, взяв с клиента «за имя» и выдав посредственный результат. Клиенту же брендинговой компании лучше лично убедиться в том, что в компании, которой он доверяет судьбу своего бренда, 90% сотрудников находятся в штате. Притом это должны быть не толпы «продажников» и «аккаунт-менеджеров», а команда, способная разработать стратегию компании и обосновать свои действия с научной точки зрения.