Татьяна Шаманская, «Юнирест»: «Самые сложные решения еще не приняты»

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления?

Я бы сказала, что у меня гибкий стиль управления. Я стараюсь всегда выслушивать мнения, мне важно понимать, какие решения предлагают коллеги. Искренне интересуюсь тем, что происходит. Мне интересно знать все обо всех отделах — как живут, чем дышат. Я стараюсь гибко подходить к управлению в зависимости от ситуаций и задач. Какого-то одного стиля, что я руководитель и все, точно нет.

Как вы создаете командный дух в крупной сети?

У нас есть наша корпоративная культура, ценности, которые мы транслируем и демонстрируем везде: и во время визитов в рестораны, и с франчайзинговыми партнерами, и в офисе. Но мне кажется, то, что объединяет большие и малые команды на разных уровнях — это движение вперед, ощущение больших целей, интересных задач, возможностей. Это те вещи, которые я стараюсь привнести в компанию, показать, куда мы можем двигаться, как создавать эти возможности и вместе расти. Я уверена, что людям интересно работать в той компании, где у них разноплановые задачи, мотивирующие их двигаться вперед и вместе с организацией.

Какие корпоративные ценности есть у Rostic’s? 

Наша компания сейчас проходит фазу трансформации от дочерней компании международной корпорации Yum!Brands в полностью российскую «Юнирест» и из бренда KFC в бренд Rostic’s. Наша цель — сохранить и продолжить развивать те ценности, которые у нас всегда были: культуру признания и важность вклада каждого члена команды, постоянную обратную связь, амбициозные цели и прорывные задачи. Одна из важнейших ценностей — это наши добрые дела, которые мы делаем благодаря нашим корпоративным волонтерам и благотворительному фонду. Также важная основа наших ценностей — это забота о каждом госте. 

Ценности, которые мы хотим привнести и развить сейчас: это гибкость, где-то скорость принятия решений, какие-то более антрепренерские подходы, может быть, менее свойственные большой международной корпорации, но необходимые в текущем моменте.

Какое самое сложное решение вы принимали как глава компании?

Я человек достаточно решительный. Кроме того, когда решения очевидные, принимать их несложно. Трудно, когда они неочевидные. Если уже решение сформировалось и ты понимаешь, что оно правильное, ты в него веришь, то я с удовольствием принимаю его, не боюсь и двигаюсь вперед. Поэтому, наверное, самые сложные решения еще не приняты — потому что они еще не очевидны. 

Как сейчас строится кадровая политика в вашей компании?

Одни из важнейших компетенций, которые мы хотим развить, — технологические. Потому что успех нашего бизнеса как для гостей, так и для внутренней эффективности самой компании будет зависеть от возможности делать технологические прорывы. И это понимание нужно развивать на всех уровнях, что стало актуальным особенно в последнее время, когда много неопределенностей, внешних вызовов и постоянных кризисов, с которыми мы справляемся.

Что касается непосредственно кадровой политики, то в первую очередь она строится вокруг гибкости. Мы смотрим на то, что удобно для людей: гибкий график, удаленная работа. Думаем о том, как можно поддержать культуру и офлайн, и онлайн, какие компетенции будут нужны в будущем. Это очень серьезный вопрос, и тут ожидания достаточно большие. Ведь надо будет перестраивать и подход к принятию решений, и систему мышления, и вообще по-другому смотреть на мир. И необходимо будет учиться этой гибкости, но при этом не опасаться, а, наоборот, двигаться вперед. Так что сейчас происходит много важных процессов.

А есть ли у вас сейчас борьба за кадры с конкурентами? И насколько в целом Rostic’s — привлекательное место для работы?

Борьба за кадры с конкурентами у нас всегда была, есть и, наверное, будет. И тут мы боремся уже не только с прямыми конкурентами в нашем сегменте QSR (рестораны быстрого питания) — «Вкусно — и точка» и «Бургер Кинг». Мы боремся и с другими индустриями. На наш рынок труда сильно влияют и другие направления, в первую очередь индустрия доставки. Поэтому борьба очень острая и конкурентная, но справляемся мы достаточно успешно, несмотря на все вызовы. Это, конечно, требует серьезных усилий со стороны команды управления человеческими ресурсами, операционной команды и вообще всех отделов. 

С точки зрения бренда Rostic’s мы находимся в процессе трансформации и планируем быстрый переход из KFC в Rostic’s. Первый шаг стратегии — сохранить все наследие, то есть ту силу бренда, которая ассоциируется с работодателем сейчас. Мы видим на практике, что у нас получается доносить это и до наших гостей, и до соискателей, которые к нам приходят на работу. Поэтому мы верим, что успешно реализуем эту стратегию, ничего не потеряем, а только приобретем за счет того, что будем более гибкими, быстрыми, сможем адекватно реагировать на потребности потребителей и усилим наш бренд.

В «Макдональдсе» было почетно пройти путь от кассира до директора по маркетингу, то есть ты не мог занять среднюю должность, просто придя с улицы. Есть ли у Rostic’s такое?

Наверное, нет одного пути, когда должно быть так и больше никак. Иногда свежий взгляд тоже важен. Безусловно, в нашей индустрии то, что происходит в ресторанах — и правильное обслуживание гостя, и правильный уровень сервиса, — это самое важное. Поэтому опыт прохождения карьерного пути с самой начальной позиции всегда был и ценится не просто так. Он важен и для нас. У нас много классных примеров карьерного роста, когда руководящие позиции занимают ребята, прошедшие весь путь построения бренда. Я надеюсь, они будут релевантными и в будущем. Но снова повторюсь — нет какого-то одного правильного решения с этой точки зрения. Потому что свежий взгляд тоже помогает по-другому посмотреть на ситуацию.

Некоторые компании устраивают своим менеджерам день работы в поле. Когда топы встают за прилавок, чтобы на себе ощутить, как работает их компания. Планируете ли вы такое вводить?

Конечно. И не только топ-менеджеры, но все сотрудники офиса поддержки каждый год обязательно проводят день в ресторанах. И не только кассирами, а работают на разных станциях на кухне. Это один из любимейших дней в нашей компании. Обычно это происходит осенью — мы все записываемся, выбираем рестораны, проводим там целый день и общаемся с ребятами, помогаем им, учимся. Мы благодарим их за этот важный и непростой труд, который они делают ежедневно, и празднуем все вместе. Это часть нашей культуры.