Книга недели: «Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой»

Бернар Диридолу, известный специалист с многолетним опытом в области подбора и развития персонала, в своей книге «NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой» раскрывает все секреты успешного руководителя.
Вы узнаете:

Эти и многие другие кейсы вы найдете в книге, которая стала настоящим хитом в сфере HR, выдержав не одно переиздание по всему миру.

С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует главу из книги «NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой».

ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ, ДОВЕРЯЯ

Управлять — значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе. Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.
Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!
Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

Основные причины, препятствующие делегированию

Главные препятствия для делегирования таковы:
— гиперцентрализованность решений,
— отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,
— недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,
— право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,
— контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,
— руководитель боится потерять свою власть,
— страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

Зачем делегировать?

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.
Так можно делегировать полномочия, чтобы:
— более эффективно управлять своим временем,
— справляться с большим объемом работы,
— использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,
— усиливать их чувство ответственности,
— развивать мотивацию к работе,
— создавать атмосферу доверия.
И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

Важные моменты успешного делегирования

Делегировать — значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.
Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?
Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?
Выбор адресата — один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:
— навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,
— навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,
— его мотивации,
— его загруженности,
— его желания расширить спектр своих полномочий.
Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.
Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:
— разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,
— создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?
Делегировать — претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.
Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.
Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.
Вы уточняете и определяете для сотрудника границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.
Вы вместе договариваетесь о:
— доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),
— правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:
— Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.
— Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:
— предоставлять исполнителю информацию,
— помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,
— применять на практике «право на ошибку».

Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.

Исполнитель в свою очередь обязуется:
— завершить задачу в отведенное время,
— принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,
— доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.

Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.
Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.
Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.

3. Определить задачу.
Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.
Делегировать — значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.

В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность. Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.
В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования. Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности. Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность.
Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»

Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.

4. Договориться о средствах.

Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:
— финансовые,
— кадровые,
— материалы и оборудование,
— образование.

5. Контроль.

Делегировать — значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.
Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»

Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:
— важности рисков, связанных с делегируемой миссией,
— компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.
Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:
— быть в курсе продвижения миссии,
— прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,
— направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.
Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать — значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать — это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии. Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.

Приносить эффективную действенную помощь.

Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу. Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него. Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.

Оценка
По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования. Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе — поиск совместного решения по следующим пунктам:
— Какие положительные последствия могут быть?
— Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?
— Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода — это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:
— путать делегирование и перераспределение задач,
— не определять цели,
— делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,
— принуждать, навязывать делегирование,
— не обсуждать оценку миссии,
— не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,
— предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,
— делегировать без контроля,
— осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,
— не давать права на ошибку,
— приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:
— Какое последнее успешное делегирование я осуществил?
— Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?
— Почему я их делегировал?
— По каким критериям я выбрал сотрудника?
— О какой цели мы договорились?
— Как я представил данное делегирование сотруднику?
— Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?
— Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?
— Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?
— Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?