Александр Кормухин, «Газпром-Медиа Холдинг»: «Либо тебе верят и видят эффект, либо ты ищешь новую работу»

— Если говорить про эволюцию пиара, то первое, что приходит на ум, — вопрос контроля. Генеративный поиск дает краткую выжимку, журналисты очень избирательно подходят к инфоповодам, пользователя сложнее довести до сайта, а пиару все же нужно показывать эффективность. И получается, что в зоне ответственности у пиар-специалиста находится очень много, но что остается действительно под его контролем?

То, что многие инструменты, техники, метрики уже уходят или ушли в прошлое, — правда. Но это одна сторона медали, другая — постоянное изменение технологий и, как следствие, изменение и медиа, и продуктов, и способов работы в сфере коммуникаций. Медиасфера меняется технологически, как никакая другая, и мы меняемся тоже, применяя новые технологии и новые подходы.

С приходом нейросетей, генеративного поиска, трансформацией CEO в GEO зона нашей работы только расширяется. Оценка идей, изучение кейсов со всего мира, новые решения и большее количество вариантов того, как адаптировать контент под алгоритмы соцсетей, — все это позволяет действовать более эффективно.

Среда меняется так быстро, что то, что казалось ретроградным, снова входит в моду, а то, считали будущим, становится рутиной. Поэтому неважно, куда приходит потребитель информации — на сайт, в соцсети, на отраслевые мероприятия или следит за нами через личные выступления спикеров, — важно, чтобы суммарный эффект возрастал. Я скажу, возможно, крамольную мысль, но отбрасывать одни каналы просто из-за моды или сиюминутного всплеска трафика ради других — неверно. 

Например, еще недавно все хоронили глянец, но он снова в ходу, просто сегодня это иной инструмент — представительский, статусный, презентационный. Или посев в телеграм-каналах, бывший пару лет назад едва ли не главной мерой успеха: сегодня потребность в таких шагах — большой вопрос с точки зрения эффективности.

И если суммировать ответ, то под контролем руководителя сегодня (с учетом технологий) может находиться гораздо больше функций, чем ранее, скорость его реакции и оценки может быть выше. Вопрос в том, готовы ли вы и команда не просто соответствовать новым технологиям, а меняться с той же скоростью, что и они.

— Концепция «золотого часа» в антикризисной коммуникации предполагала, что у компании есть короткое окно, в котором она может сформировать версию событий. Но сегодня за час такой нарратив может очень быстро разойтись, попасть в нейросети и буквально тут же быть переведен на несколько языков. Как изменилась сама модель антикризисного реагирования?

Раньше новости выходили в определенные дни и часы, была периодика. Сегодня все происходит в моменте и одновременно на десятках площадок. Скорость информации выросла настолько, что никакого «золотого часа» давно нет. Поэтому теперь говорят о десяти «платиновых минутах», но на самом деле и их обычно просто нет.

Это накладывает колоссальную ответственность на всех, кто работает в коммуникациях, — они буквально в моменте решают вопрос, который может стоить миллиарды. И это подсвечивает важный момент, о котором часто забывают: пресс-служба и PR всегда должны быть проактивными. Лучшее решение кризиса — это когда ты знаешь о нем заранее или прогнозируешь. Именно так я выстраиваю работу по линии антикризиса в «Газпром-Медиа Холдинге».

Однако стоит отметить: бывают ситуации, где ни час, ни десять минут не играют роли. Это те моменты, когда лучше не реагировать совсем или ответить спустя время. Такие случаи не редкость, и их разрешение, как правило, — это вопрос наличия опыта и, повторюсь, прогнозных вариантов.

— При этом контента стало невозможно много. Как в этих условиях меняется работа вашей команды и усложняет ли это донесение ключевых идей до аудитории?

Я уже сказал, что работать сегодня можно при одном условии — если ты соответствуешь времени и технологиям. Нарастание потока контента — неизбежное следствие развития соцсетей, в которых регулярно появляются новые формы, тренды, форматы. Вы их должны оперативно изучать, понимать, какие возможности они дают. Мы занимаемся этой работой постоянно. Неважно, что стало более популярным в моменте — микродрамы или вертикальная нарезка коротких видео, мем «67» или воспоминание про «мой 2017 год». Надо изучать и использовать.

Мы работаем с разными форматами: короткие видео для соцсетей, экспертные статьи, подкасты. Мы не пытаемся донести одну идею одинаково для всех — мы адаптируем сообщение под среду. Это требует больше ресурсов, но дает более качественный контакт с аудиторией. В итоге мы не теряем ключевые смыслы, а, наоборот, усиливаем их за счет многоканальности.

— Вы говорили, что «Газпром-медиа» — это около 80 активов, которые работают как «единый живой организм». Что объединяет этот «организм» на уровне коммуникаций?

Объединяет нас, в первую очередь, генеральный директор Холдинга — Александр Жаров. Его огромный интерес к изменениям, стремление быть на острие внедрения новых технологий, заставляют ежедневно меняться всю команду, и мы, как часть ГПМ, — не исключение.

В Дирекции по коммуникациям Холдинга мы перестроили работу — созданы три управления: информации и протокола первого лица, внешних коммуникаций и бренд-коммуникаций. Их работа дает заметный эффект синергии: при четко выверенных сферах ответственности общий результат улучшается.

Также в наших активах работают лучшие представители коммуникационной отрасли. И здесь важно отметить, что нет никакой директивной установки от Холдинга к активам. Мы работаем как единое целое, как большая семья, где каждый слышит друг друга.

— Как отвечать за проявленность компании в инфополе, если руководство бизнеса, например, не поддерживает проактивность в коммуникациях?

Быть смелее. Быть настойчивее. И быть убедительнее. В конце концов, если ты не проактивен в своей работе, то зачем она вообще нужна?

Первая буква в аббревиатуре PR на русском языке — это «П». И она, без сомнения, от слова «проактивность».

Хороший специалист умеет убеждать не только целевую аудиторию, но и собственное руководство. Задача — не дать погасить инициативы, а доказать их ценность для бизнеса. Это значит генерировать больше идей, предлагать решения, а не ждать указаний. Да, это произойдет не сразу. Будут ошибки, будут отказы. Но нужно продолжать пытаться, учиться на каждом шагу. В конечном счете это обязательно возымеет результат. Только так строится доверие — через доказанную эффективность и последовательность.

— На просторах интернета уже много лет кочуют спонтанные «PR-заповеди Александра Цыпкина». И одна из них звучит так: «Невозможно доказать, что пиарщик работает плохо. Почти невозможно, что работает хорошо. Если честно, даже доказать, что он в принципе работает, — задача непростая. Либо ему веришь, либо нет». Согласны с такой постановкой вопроса про эффективность?

С одной стороны — согласен. Доказать эффективность PR действительно сложно. Часто заслуги приписывают другим направлениям бизнеса: маркетингу, продажам, продукту. С другой — если бы не было результата, не было бы и запроса на PR. Компании не держат штат пиарщиков из альтруизма.

Все упирается в оценку руководства. Если в компании есть система оценки эффективности — значит, результат есть и его можно измерить. Если ее нет — значит, ее и не ищут. Так что я бы сказал так: эффективность PR — это как доверие. Его невозможно измерить в момент, но оно мгновенно ощущается, когда его нет. Либо тебе верят и видят эффект, либо ты ищешь новую работу.