Наталия Пушко, «Аскона»: «Нам давно пора перестать мерить эффективность в активности как таковой»
Члены жюри премии «Проксима» в медиаформате «Вопрос эффективности» рассказывают, как они оценивают собственные проекты, как добиваются результата — от продукта, команды и от себя. Новым героем проекта стала Наталия Пушко, директор по маркетингу «Аскона»
Наталия Пушко в 2000 году окончила Московский политехнический университет по специальности «Менеджмент». Карьеру начала в 2001 году в международном коммуникационном агентстве PRP Weber Shandwick, входившем в ADV Group. В 2005 году в рамках группы перешла в агентство Comunica на позицию аккаунт-директора, а спустя два года — в финансовый сервис «Кредитмарт», где возглавила направление маркетинга и PR. С 2009 года работала стратегическим консультантом по маркетингу в фармацевтической компании «Инфомед», бренд «Мирамистин». В 2010 году присоединилась к Heineken, где возглавила маркетинг портфеля импортных брендов. В 2012 году перешла в Imperial Brands PLC, где последовательно занимала позиции руководителя бренд-группы, руководителя направления трансформации портфеля и руководителя категории продуктов нового поколения. В 2018-2021 годах работала в Cherkizovo Group: сначала директором по маркетингу категории колбасных изделий, затем директором по стратегии портфеля и инновациям в категориях колбасных изделий и свежего мяса. В 2021 году развивала маркетинговую экспертизу в Consulting & Expertise Lab. С января 2024 года - директор по маркетингу Askona в России, странах СНГ и на международных рынках.
Askona — производитель и ретейлер товаров для сна и мебели. Компания была основана в 1990 г. Сегодня Askona занимает около 30% рынка товаров для сна и насчитывает порядка 900 магазинов, половина из которых работает по модели франчайзинга, а другая находится в прямом управлении. Компания реализует более 70% товаров собственного производства. Основные рынки — Россия, СНГ.
Что для меня эффективность
продолжите фразу…
— Если бы я писала книгу «Мифы и сказки об эффективности», первая глава была бы о лучших практиках. Обычно они перестают быть лучшими в тот момент, когда их начинают повторять все. Очень часто компании пытаются копировать чужие успешные кейсы, не учитывая контекст, аудиторию, этап развития бренда или особенности категории. В результате то, что выглядело как лучшая практика, превращается в дорогостоящую имитацию успеха.
— Это может прозвучать неожиданно, но эффективность в нашей индустрии чаще всего ломается о неспособность сказать «нет». Это одна из самых недооцененных компетенций руководителя. Говорить «нет» — лишним инициативам, модным инструментам и красивым идеям, которые не помогают достичь цели.
Для меня эффективность — это не максимизация количества действий, а качество выбора.
Как оцениваю предложения
— Самый частый способ продать неэффективное решение — начать разговор с инструмента, а не с проблемы, которую нужно решить. Очень часто обсуждение маркетинговых инициатив строится вокруг канала, технологии или нового продукта, хотя начинаться должно с задачи бизнеса. Когда разговор стартует с ответа, а не с вопроса, риск ошибиться значительно возрастает.
— Разница между сильным и слабым предложением для меня в том, что сильное отвечает на вопрос «почему это сработает», а слабое — только на вопрос «что мы сделаем». Хорошая идея сама по себе еще не является хорошим решением.
Меня скорее заинтересует предложение, которое строится на понимании причинно-следственной связи: почему именно это решение должно сработать, на каком инсайте оно основано, какое поведение клиента должно измениться и какой результат это принесет бизнесу.
Важно понимать, как идея будет работать на практике, как будет измеряться ее вклад и что произойдет, если компания откажется от ее реализации. Именно способность связать решение с бизнес-эффектом чаще всего отличает сильную стратегию от красивой презентации.
Как распоряжаюсь деньгами
— Деньги в проекте перестают работать эффективно, когда бюджет становится аргументом вместо стратегии, а вопрос «зачем мы это делаем» никто не задает.
— Больше всего денег в маркетинге теряется не из-за ошибок, а из-за инерции: когда проекты продолжают финансироваться, потому что существовали раньше, а не потому, что продолжают создавать ценность для бизнеса. Еще одно опасное место — попытка одновременно обратиться ко всем аудиториям и решить все задачи сразу. В результате коммуникация теряет фокус, а инвестиции — эффективность.
— Самый важный принцип распределения бюджета для меня — сохранять баланс между результатом сегодня и ростом бренда завтра, оставляя пространство для новых гипотез даже тогда, когда текущая модель работает.
— Маркетинговый бюджет для меня — это не ресурс для поддержания привычных процессов, а инвестиционный инструмент.
Как добиваюсь эффективности
— Проекты начинают работать хуже всего, когда каждый отвечает за свою часть работы, но никто — за общий результат, а первоначальный план становится важнее реальности.
Внутри проекта я всегда держу под личным контролем соответствие проекта бизнес-задаче, ради которой он был запущен, и логику ключевых решений на пути к результату.
— Чаще всего не видно в начале проекта, но решает его эффективность на финише — способность команды быстро учиться, признавать ошибки и корректировать курс. Потому что ни один проект не развивается строго по первоначальному сценарию. Всегда появляются новые данные, ограничения или возможности. Умение команды адаптироваться быстрее, чем меняется среда вокруг нее, — один из главных факторов успеха.
— Эффективность проекта редко определяется качеством стартовой идеи. Намного чаще ее определяет качество управления в процессе реализации.
Как измеряю результат
— Нам давно пора перестать мерить эффективность в активности как таковой.
За последние годы маркетинг получил огромное количество инструментов измерения, но вместе с этим возник и риск подменить понимание результата набором показателей.
Важно не сколько мы сделали, а какое влияние это оказало на бизнес.
— Я считаю метрику полезной, только если она помогает принять решение, а не просто объяснить прошлое. Эффективность измерений определяется не точностью графиков и дашбордов, а тем, насколько они помогают бизнесу прогнозировать результат, снижать неопределенность и принимать более уверенные решения.
Как остаюсь эффективной
— Личные качества, без которых я не считаю себя эффективным специалистом, — это любопытство, ясные приоритеты, готовность менять мнение на основе данных и честность с собой, когда нужно признать, что выбранный путь не работает.
— Я понимаю, что выхожу на новый уровень эффективности, когда результат перестает зависеть исключительно от его личного участия. Если команда принимает все больше правильных решений без моего участия, а моя стратегия продолжает работать даже тогда, когда меня нет в комнате, значит система стала сильнее отдельного человека. Именно такую эффективность я считаю наиболее устойчивой и ценной.
