Никита Кривцов, «Кион»: «Пользователь живет не нашим календарем премьер»
В медиаформате «Вопрос эффективности» от премии «Проксима» рекламодатели рассказывают, как добиваются результата в маркетинге, оценивают его и масштабируют
Мы попросили экспертов продолжить фразы с ответом на вопросы: как они распределяют бюджеты и ресурсы, ставят цели и выбирают средства для их достижения. Как измеряют результат проекта, команды, подрядчика и главное — остаются эффективными сами. Своей экспертизой делится Никита Кривцов, медиадиректор «Кион»
Никита Кривцов окончил факультет электротехники Московского Энергетического института в 2016 году. Более 10 лет работает в сфере маркетинга. В 2015–2020 годах работал в медиаагентстве OMD OM, где руководил группой цифрового маркетинга крупнейших клиентов. В 2020 году перешел в «Сбер». В компании возглавлял направление digital-маркетинга и маркетинговой эффективности в департаменте маркетинга и коммуникаций и отвечал за продвижение умных устройств и цифровых продуктов. В 2024 году перешел в онлайн-кинотеатр «Кион» на позицию медиадиректора. С 2025 года возглавляет отдел медиа всего цифрового кластера «Кион», который включает «Кион», «Кион Музыку» и «Строки».
Онлайн-кинотеатр «Кион» входит в холдинг «On Медиа» (принадлежит МТС). К стриминговой платформе подключено более 200 телеканалов, а библиотека включает также эксклюзивные фильмы и сериалы. Аудитория платформы в четырех средах (спутниковое, кабельное, IPTV и OTT) за прошлый год составила 16,3 млн пользователей
Что для меня эффективность
— Онлайн-кинотеатр нельзя оценивать только как витрину контента. Один громкий релиз может привести людей, но бизнес строится не на одном заходе, а на том, что человек начал смотреть, вернулся, нашел следующий повод остаться и постепенно встроил сервис в свою медиапривычку.
Поэтому для меня эффективность в медиабизнесе начинается не с рекламного контакта, а с понимания, как человек реально выбирает сервис. Иногда он приходит за конкретным сериалом. Иногда ему нужен быстрый выбор на вечер. Кому-то важна цена. А другой вообще не планировал ничего покупать, но правильно собранный повод возвращает его в сервис.
В «Кион» мы за последние два года двигались именно в эту сторону. Мы перестали смотреть на коммуникацию только как на продвижение отдельных флагманских проектов.
Большие релизы остаются важными, они дают рынку повод говорить о сервисе. Но пользователь живет не нашим календарем премьер. Его волнует собственный вечер, удобство выбора, цена и ощущение, что сервис помнит о его интересах.
Поэтому мы шире работаем с образом сервиса, подборками, ценовыми предложениями, партнерскими механиками, возвратом пользователей и напоминанием о контенте, который человек мог пропустить. Для меня эффективный проект в такой логике не тот, который просто громко вышел. А тот, после которого мы лучше понимаем, почему пользователь выбрал нас, что он начал смотреть и что дает ему следующий повод остаться.
Как оцениваю предложения
— Я оцениваю предложение не по тому, насколько красиво оно выглядит как рекламная идея. Мне важно понять, какую задачу в бизнесе оно решает и на какой стадии пользовательского выбора работает.
В подписочном медиасервисе нельзя исходить из того, что человек всегда приходит с одной и той же мотивацией. У нового пользователя один сценарий. У действующего другой. У бывшего третий.
Мы сегментируем пользователей через модели учета по каналам привлечения и по стадии жизни, потому что с каждым из них нужно работать по-разному.
Поэтому в «Кион» мы выстраиваем кампании не только вокруг одного флагманского сообщения. В конкретный момент мы смотрим, какой слой нужно усилить: контентный повод, бренд, цену, партнерское предложение, быстрый выбор, возврат или продление подписки. Это меняет и разговор с подрядчиками. Меня меньше интересует абстрактная эффективность инструмента и больше интересует, какую часть нашей системы он усиливает.
Хороший партнер в такой модели не просто продает размещение. Он включается в задачу, приносит экспертизу, помогает в сложных ситуациях и думает о нашем бизнес-результате, а не только о закрытии своего акта. Он понимает, где у нас задача привлечения, где задача удержания, а где важнее помочь человеку сделать следующий шаг внутри сервиса. Это тоже один из факторов оценки предложения. Таких партнеров мало, но именно с ними получается строить долгосрочную работу.
Как распоряжаюсь деньгами
— Управление деньгами в маркетинге я воспринимаю не как закупку размещений, а как инвестиционную работу. Мы десятками генерируем гипотезы: по аудиториям, цене, партнерам, креативу, контентным поводам, возврату и удержанию пользователей. Часть из них не срабатывает, и это нормально. Важно не делать вид, что можно заранее угадать победителя, а построить систему, где команда быстро проверяет идеи, не боится закрывать слабые, докладывает деньги в сильные и превращает лучшие находки в постоянную практику. По сути, это венчурный подход внутри операционного маркетинга.
На мой взгляд, это один из самых здравых подходов, который бизнес придумал для работы с неопределенностью: не спорить бесконечно на уровне мнений, а создавать, проверять и масштабировать.
В «Кион» у нас помимо больших запусков выстроен ежедневный перфоманс-контур продаж. Мы смотрим трафик, регистрации, покупки, продления, возврат денег по каналам, сроки окупаемости, динамику по аудиториям и промо. На основании этого мы меняем действия внутри кампаний. Где-то усиливаем рабочую связку. Где-то меняем предложение. Если видим, что релиз уже отработал первый пик интереса, переносим фокус на сервис, библиотеку, цену или следующий запуск.
Для меня управление бюджетом в такой модели ближе к управлению спросом, чем к закупке рекламы. Мы помогаем бизнесу двигать пользователя по понятной траектории: интерес, выбор, покупка, продление, возврат. Если на каком-то участке эта траектория ломается, мы не давим сильнее, а быстро меняем подход.
Как добиваюсь эффективности
— Эффективность в крупном медиасервисе редко появляется из одного удачного решения. Она появляется, когда разные части бизнеса начинают работать с пользователем в одной логике.
Для роста эффективности я строю процесс, в котором команда каждый день понимает, что происходит с аудиторией и какие решения из этого следуют. Какой запуск дает новый спрос. Какой релиз лучше работает на возврат. Где нужно быстрее поменять акцент, а не ждать финального отчета по кампании.
Для этого приходится соединять несколько контуров: креатив, медиа, аналитику, продажи, партнерства, продуктовые гипотезы и финансовую оценку. Это не всегда самая заметная часть работы, но именно она определяет результат. Команда должна понимать не только свою задачу, но и то, как ее часть влияет на общий путь пользователя.
Как измеряю результат
— Я не верю в одну главную метрику, которая объясняет весь маркетинг. В нашем бизнесе результат нужно смотреть как несколько связанных цепочек: путь пользователя, работу команды и вклад в бизнес. Проще объяснить на примерах.
В прошлом году мы много работали с коммуникационным наполнением кампаний. Усилили роль бренда, поменяли подход к пекшотам, стали иначе собирать материалы для разных сценариев продвижения. Это дало измеримый эффект: запоминаемость бренда в креативах выросла в два раза.
С другой стороны, мы работали с экономикой. Оптимизировали сплит каналов, усиливали ежедневное управление продажами, развивали партнерские механики, точнее разделяли задачи привлечения, удержания и возврата. По итогам этих изменений у нас выросла аудитория, снизилась стоимость привлечения, а маркетинг стал понятнее с точки зрения вклада в выручку и будущие продажи.
При любом измерении результата этого всегда будет недостаточно. В медиасервисе нельзя один раз найти правильную модель и остановиться.
Меняются релизы, конкуренты, цена внимания, поведение аудитории. Значит, должны совершенствоваться системы оценки и управления.
Как остаюсь эффективным
— Для меня личная эффективность — в возможности удерживать несколько горизонтов одновременно. Есть горизонт дня, где важно, как идут продажи, регистрации, и тд. Горизонт сезона, где мы решаем, какие релизы, оферы, партнерства и коммуникации должны дать рост. И горизонт нескольких лет — там формируется стратегия сервиса в списке привычек пользователя.
Мне важен именно такой подход: не разделять стратегию и ежедневную работу. И постепенно собирать систему, в которой каждый следующий запуск делает нас точнее. Мы лучше понимаем, какие поводы приводят новых пользователей, что удерживает текущих, как возвращать тех, кто ушел, где сильнее работает контент, цена или сам бренд сервиса.
Мне нравится видеть короткие результаты для быстрого серотонина и длинные, когда оборачиваешься назад на несколько лет. Мне нравится видеть короткие результаты, когда решение быстро сработало в продажах или возврате пользователя. Но еще важнее длинные результаты, когда, оборачиваясь назад, на несколько лет, видишь фундаментальные изменения и их эффективность.
