Ольга Уколова, ГК «Игроник»: «Люди привязываются не к стенам, а к коллегам»

— Ольга, рекламный рынок за последние несколько лет изменился и технологически, и организационно. Что сегодня сложнее всего в управлении рекламным бизнесом?

— Изменения происходят, потому что на индустрию постоянно что-то влияет. Сейчас это внешние факторы, в том числе политические события.

Рынок укрупняется, происходят сделки слияний и поглощений. Мы порой становимся свидетелями удивительных событий, на которые еще несколько лет назад не рассчитывали. В связи с этим в компаниях и холдингах меняются структуры управления и организационные модели.

Есть и давно заметный тренд на ИТ-изменения. Многие агентства уже можно смело назвать ИТ-компаниями, некоторые даже получают соответствующий статус. Хотя еще 10 лет назад сама идея объединения рекламы и информационных технологий казалась сумасшедшей. Теперь многие холдинги могут предоставлять клиентам полный спектр услуг, тем самым повышая свою ценность для них.

— Если рынок укрупняется, а агентства все больше становятся технологическими компаниями, что это меняет внутри «Игроника» — в структуре и управлении?

— Мы видим постоянный рост бизнеса. Это подтверждают индустриальные рейтинги и то, что мы расширяемся. Например, совсем недавно открыли второй офис и въехали туда. Для нас это не только цифры на табло: набирать очки постоянно достаточно сложно. Важно и то, как меняется система руководства компанией.

Мы вкладываемся в развитие менеджмента и укрупнили структуру управления. У нас она достаточно сжатая: под генеральным директором всего несколько человек, а под ними уже большие ветки. Это не означает, что менеджер обладает всеми компетенциями функций в своем управлении. Важно, что он хороший лидер. Нам хочется в это верить, и мы вкладываем деньги в развитие таких людей.

Кроме того, создаем новые органы управления — комитеты, советы директоров. Где-то такие структуры уже работают, если равняться на крупнейшие холдинги, а где-то только появляются. Для меня это тоже признак роста. Компания становится более серьезным игроком на рынке труда и уже не просто рекламным агентством, а холдингом со своей большой структурой.

Мы давно отошли от модели «семейной компании», где многие процессы и правила существовали только в головах отдельных менеджеров. Сейчас взяли курс на цифровую трансформацию и активно занимаемся ею с конца прошлого года. Нам важно синхронизировать процессы, сделать их прозрачными, понятными и регламентированными.

Нужно не усложнять работу и не плодить бюрократию, а сделать процессы понятными для всех. Как с Apple: берешь устройство, включаешь — и тебе даже инструкция не нужна. Внутренние системы должны работать примерно так же.

Сначала нужно стать лучшей версией себя, а уже потом рассказывать людям, чем мы можем им помочь.

Внедряя у себя новые «фишки», мы делимся опытом с клиентами. Они говорят: «Ой, мы хотим, давайте попробуем». На первых этапах не обязательно сразу превращать экспертизу в бизнес. Важно делиться «по-партнерски», потому что такие решения упрощают жизнь и нам, и клиенту.

— Цифровая трансформация сегодня почти неизбежно упирается в ИИ. Где для вас проходит граница между полезным применением технологии и подменой человеческой работы?

— Кстати, сейчас даже «Сбер» внедряет такую модель: у них уже есть большая база B2B-клиентов (Business-to-business — бизнес для бизнеса), и искусственный интеллект используется с обеих сторон — со стороны клиента и банка. Два ИИ-агента могут взаимодействовать между собой и исключать человеческий фактор.

Мое стойкое убеждение: ИИ в ближайшее время не заменит человека на 100%. Думаю, многие получали письма или читали статьи, полностью написанные нейросетью. Меня тошнит, когда я это вижу, для меня это выглядит как неуважение к читателю.

Конечно, мы используем ИИ. Разобрать с его помощью какую-то идею или посмотреть на ситуацию с другой стороны — здорово, но когда ты просто копируешь оттуда текст или выгружаешь из него презентацию, которая выглядит одинаково и которую все уже узнают с первого взгляда, — это неуважение к человеку по ту сторону экрана. В чем тогда наша ценность для клиента, если мы отправили ему сгенерированное письмо, текст или итоги встречи, когда он тоже может посадить искусственный интеллект вместо себя? Пусть тогда они между собой общаются! В чем смысл? Однако без этой технологии никуда, я не настолько старовер.

— Вы говорите, что «Игроник» вкладывается в развитие менеджеров. Где сегодня самый заметный дефицит управленческих навыков?

— Управленческие компетенции — это прекрасно. Последние несколько лет мы с вами постоянно слышим о кадровом голоде, особенно в нашей индустрии. Смотрим на статистику и видим, что безработица на минимальном уровне, бьет рекорды. Сейчас стало немного лучше, но это не означает, что качество кадров выше. Работодатель уже может позволить себе выбирать.

Раньше мы в основном «хантили» специалистов, потому что все сидели пригретые на своих местах и не хотели менять агентство. Тем более если человек работает удаленно, то он не планирует ничего менять: продолжает сидеть на своей кухне и стучать по клавишам. Поэтому, чтобы его переманить, приходилось совершать переобувания в полете и кульбиты, но мы справлялись.

Людей часто приходилось удерживать, мы все знаем, как это делается: дали денег и должность. Ты был вчера старшим специалистом, получил офер, а текущий работодатель говорит: «Да мы тебя сделаем руководителем группы через месяц, а может быть, и сразу. Ты только останься с нами».

В результате на рынке куча руководителей и директоров, которые на самом деле просто так называются в трудовой книжке, а управленческим навыкам их никто не обучил. Более того, у человека даже функционально могло ничего не поменяться.

Они так же не понимают, что им делать с младшими сотрудниками. Ожидают, что те самостоятельно будут работать, достигать высоких результатов, оставаться продуктивными, эффективными и соответствовать прочим желаемым характеристикам работника.

Для многих руководителей становится открытием, что сотруднику нужно давать обратную связь, объяснять, зачем он должен сделать задачу («А зачем объяснять сотруднику, для чего ему это делать? Я поставил задачу»). У нас есть целая программа, направленная на управленцев разных уровней. Начиная с самого начального, где действительно учат ставить цели и сроки, давать обратную связь, и заканчивая более серьезными тренингами, которые учат быть коучем и наставником.

— То есть логика примерно такая: «Я руководитель, у меня есть власть — я поставил задачу, а объяснять не обязан»?

— Да, и поэтому мы видим угасающих сотрудников, которые говорят: «Я что-то сделал, винтик повернул, а к чему все привело — непонятно».

Когда ты объясняешь, зачем и почему, а потом сотрудник видит на диджитал-экране рекламу клиента, которую он поставил, или креатив, в согласовании которого принимал участие, уже может с гордостью сказать: «Я сделал это. Благодаря мне этот ролик сейчас здесь появился». Чувство сопричастности тоже сильная мотивация.

Также руководители скупы на позитивную обратную связь. Нужно просто сказать: «Спасибо, так здорово получилось! Я бы без тебя не справился». И за это «спасибо» сотруднику можно зарплату в следующем месяце не платить. Утрирую, конечно.

— На рынке труда офисный формат часто воспринимается как ограничение. Почему «Игроник» по-прежнему считает его важным инструментом управления?

— Мы в «Игронике» по-прежнему придерживаемся офисного формата работы. Исключаю период, когда это было запрещено законодательством из-за пандемии. Как только ограничения сняли, мы вернулись в офис. Какое-то время у нас был гибрид, но только потому, что старый офис уже не вмещал всех сотрудников.

Поняли, что, если хотим смотреть вперед и расти дальше, нужно думать о новом пространстве. Пока мы его подбирали, стало тесно даже в гибридном формате. Поэтому мы взяли тысячу метров в бизнес-центре Stone. Сейчас там работает около 100 человек, еще порядка 30 планируем разместить.

Перемены не всегда легко и позитивно воспринимаются сотрудниками, для этого нужно обучать руководителей управлять изменениями. Человек ко всему привыкает. Даже когда мы перебирались из старого офиса на Гжатской, где уже буквально сидели на головах друг у друга, находились сотрудники, которые не хотели переезжать в комфортный и просторный офис на «Белой площади».

Я считаю, что лояльность формируется через взаимодействие с людьми. Человек привязывается не к стенам, а к коллегам. Когда коллеги, стоя у кулера, спрашивают, как там твоя кошечка, которую ты вчера возил к ветеринару, то уже чувствуешь связь с командой. Для руководителя это тоже инструмент управления. «Командный дух», возможно, звучит несколько олдскульно, но такие якоря помогают удерживать людей в компании.

Текучка сама по себе не является критичной проблемой, но постоянная смена сотрудников замедляет бизнес: нового человека нужно обучить и адаптировать. Три месяца испытательного срока, на мой взгляд, достаточно, чтобы понять, чего от тебя хотят. А за шесть уже можно разобраться, твоя это компания или нет, как здесь все устроено и к кому на какой козе подъехать. Поэтому для нас офисный формат — один из инструментов управления командой.

— Но офисный формат неизбежно сужает воронку найма. Что вы видите по реакции кандидатов?

— У нас честная позиция: когда мы нанимаем людей, сразу говорим, что мы офисные. Сейчас соискатели выбирают стабильность, они знают, что компания существует больше 30 лет, в последнее время у нее много побед и есть стабильное движение вверх. Видят в этом для себя некий уголок надежности, где можно работать, зарабатывать деньги и кормить семью.

Люди уже не закатывают глаза, когда мы говорим про офис, но и того, что они светятся от счастья, я бы не сказала.

Иногда человек, сравнивая наш офер и предложение другой компании на похожих условиях, честно говорит: «Знаете, я все-таки принял то предложение, потому что там гибрид».

При этом руководителям офисный формат нравится чаще всего. С выпускниками вузов сложнее: у них уже заложено представление, что есть удаленка, можно улететь на Гоа и работать из любой точки мира. Однако я не могу сказать, что молодежь к нам не приходит: мы много с ними работаем, ходим в школы. Например, у нас есть программа с гимназией Евгения Примакова — когда приглашаем ребят к себе, проводим обучающие мероприятия, чтобы с раннего возраста знакомить их с компанией и медийным рынком.

У нас нет задачи, чтобы они знали именно «Игроник». Важно, чтобы дети понимали: существует медийный бизнес, и он классный, динамичный, технологичный — в общем, такой, каким мы его с вами описывали.

— Если оставить управленческие навыки за скобками, какие качества сотрудников сейчас для вас в приоритете?

— Адаптивность и гибкость. Ты не научишь человека этому, можно только усилить то, что уже есть.

Мы заточены на обучение, потому что понимаем: вырастить человека под себя гораздо дольше, но эффективнее, чем взять с улицы и переучивать: в каждой избушке свои погремушки. Я не говорю про знание Excel — этот навык легко приобретается. Но если сотрудник вырос внутри компании, понимает всю внутреннюю кухню и то, как здесь все работает, — это плюс 100 очков к его ценности.

— Насколько разница между поколениями действительно меняет управленческие практики, а не просто стиль общения?

— Сразу вспоминается мем: скорее бы настали времена, когда молодое поколение станет нашим работодателем. Тогда мы будем работать 45 минут в день, пить латте на кокосовом и закрывать ноутбук сразу после обеда, ибо «я не в ресурсе, не в моменте, не в потоке».

Конечно, мы эту разницу чувствуем, даже организовывали обучение для руководителей, как работать с разными поколениями. Сначала я не воспринимала это всерьез. Думаю: в смысле «как работать»? Все же люди! А потом поняла: да, они действительно другие.

Мне кажется, 40+ — это последнее поколение таких работяг, для которых трудоголизм был достоинством. У молодого поколения другие ценности.

Работа для них, скорее, способ обеспечить базовые потребности, а кроме нее есть еще жизнь. Им не обязательно нужны дорогие бренды и все то, что было важно нам.

Я, например, когда ухожу с работы вовремя, захожу домой и думаю: «А что мне делать?». У зумеров наоборот: «Все, мне пора уходить», потому что у них падел и встреча с друзьями. Для сотрудника это здорово, но для работодателя не всегда удобно: для зумеров личные приоритеты важнее интересов компании.

При этом старшее поколение часто воспринимает компанию как свой бизнес. Люди могут не озвучивать, но они работают так, будто делают для себя, хотя формально остаются наемными сотрудниками. Возможно, в нас такое отношение заложили родители. Я помню, как мама однажды сказала мне: «Ты что, не говори начальнику, что устала, а то уволят». Видимо, у нас действительно другие установки.

Я-то думала, что уже осознанная и проработанная, а потом приходят эти дети, которые и правда суперпроработанные и ориентированные на собственные интересы. Может быть, это и здорово для них, для работодателя — кошмар. Поэтому придется все-таки рассчитывать на ИИ.

— А если говорить уже о профессиональных навыках: что сегодня особенно важно развивать у специалистов в маркетинге и рекламе?

— Маркетинг для многих, особенно для студентов, все еще выглядит как творческая, креативная и динамичная среда. Это все действительно есть, но маркетинг в первую очередь про цифры.

Красоты, конечно, тоже много: можно сколько угодно формировать сторителлинг в эффектной презентации, но клиент в какой-то момент скажет: «Да-да, все здорово, давайте сразу к цифрам пролистаем». Поэтому аналитичность — то, на чем мы концентрируем внимание.

Хоть мы и развиваем отдельное подразделение, где работают аналитики и разработчики, чтобы создавать собственные продукты, но даже специалисту клиентского сервиса нужно понимать, как составлен отчет и на чем основаны выводы. Не обязательно самому глубоко разбираться в математике — для этого есть профильные специалисты, но нужно быть data-driven.

Даже если ты хорошо презентовал проект и обаял всех на встрече, клиент потом понесет материалы своему руководству. И там могут спросить: «Ты что принес? Журнал "Веселые картинки"?» Наша задача — сделать представителя клиента успешным внутри своей компании, поэтому важно не только выстроить с ним хорошие отношения и развивать его профессионально, но и помогать ему расти внутри организации.