«Канны – это ежегодный российский позор»

— Вы часто бываете на Каннском фестивале?

— Стараюсь каждый год. Только в 2009, когда бушевал кризис, было не до фестивалей.

— То есть вам проще отследить какие-то изменения…

— Даже если ездить не каждый год, все равно видишь динамику. У дирекции Каннского фестиваля изменился подход к бизнесу и концепции конкурсов. Еще пять лет назад в Каннах были только ТВ-ролики и продакшен. Сегодня 85% работ, вышедшие в финал – 360 градусов. Естественно, было много digital-кейсов. Не так давно появилась новая номинация: Activation&Promo, что говорит о попытке организаторов найти границу между ATL и BTL.

— И где она?

— Это первое, о чем мы стали говорить во время заседания жюри. Нашли мы ее не в бюджетах и каналах, а в потребителе. BTL отличается от остальной индустрии тем, что если ATL строит имидж, мы заставляем потребителя менять поведение, провоцируем его на конкретное действие: пойти, купить, еще купить. Что касается каналов, то между ними границы уже не существует, потому что, как я уже говорила, почти все работы были 360 градусов.

— Звучала ли в Каннах каким-то образом наболевшая тема кризиса?

— С этого начинался показ всех работ.  Кризис урезает бюджеты, но не уменьшает творческие идеи. Каннские кейсы – не про бюджеты. Там были и многомиллионные, и очень бюджетные решения. Так что, в первую очередь, это вопрос творчества.

— Традиционный вопрос про Россию и Канны…

— Канны – это ежегодный российский национальный позор.

— Российские проекты были представлены?

— Я судила проекты в номинации Activation&Promo и Direct. Работ было заявлено на 47% больше, чем в прошлом году. О чем это говорит? Интерес к бизнесу есть, деньги есть, но ни одной российской работы я не увидела. Конечно, я не все работы видела, потому что в этом году был такой ажиотаж, организаторы до последнего не ожидали подобного внимания к этим категориям. Но в финале наших работ не было.

— Ваше агентство выставляло работы?

— Наши работы выставлять было бы некорректно, потому что я была в жюри. Честно говоря, я  поехала судить проекты с одной целью: разобраться с креативом, почему его так много в одной части света и совсем нет в нашей.

— Разобрались?

— В российской индустрии есть две главные проблемы. Во-первых, креатив у нас делается в офисе, где творческие пары работают по двадцать четыре часа в четырех серых стенах без какой-либо творческой подпитки. На Западе существует очень тесная связь между креативщиками и арт- и творческой тусовкой. У нас творческим специалистам просто некогда ходить на выставки и какие-то специальные ивенты. Если вы зайдете в район Сохо в Лондоне, вы встретите не только рекламные агентства, но и галереи. А у нас все брейн-стормы проходят в офисах.

— И в Progression тоже?

— Да, у нас тоже. Я еще раз на все это посмотрела и подумала: «Боже, у нас фундаментально все неправильно».  В свое время я училась на примерах крупных ATL-компаний, но там я тоже не видела творчества. Первое, что видишь, когда выходишь на улицы города - рекламу с пластиковыми людьми и пластиковыми эмоциями. А чего мы хотим, когда создатели такой рекламы заперты в офисе?

— Вы будете как-то менять ситуацию, хотя бы у себя в агентстве?

— Обязательно. Я ездила в Канны, чтобы научиться, и это знание намерена использовать. Вообще, это вопрос культуры. Где у вас офис? Или он у вас в бизнес-центре Москва-Сити, где никогда не будет творчества, или он у вас там, где молодые творцы, художники. Как часто к вам на брейн-сторм приходят молодые художники? Как часто ваш творческий коллектив ходит смотреть на современное российское искусство, арт-хаусное кино? Где, вообще, в нашей стране современное искусство?

— В Перми.

— Как вариант. Все это где-то есть, но нет мостика между начинающими молодыми талантами и бизнесом.

— Может, в молодых талантах нет необходимости, с точки зрения бизнеса?

— ATL-агентствам, вообще-то, за творчество платят. Как в этом может не быть необходимости? Вы знаете каких-нибудь российских творческих директоров? Их почти никто не знает. Потому что мы их сделали управленцами и требуем от них планов, целей, учета времени.

— Вы говорили о двух главных проблемах индустрии. Какая вторая?

— Вторая – это взаимоотношения клиента и агентства, культура подхода к индустрии. Я буду говорить только про BTL, потому что в ATL креатива нет. BTL - более молодая индустрия, и у нее больше шансов успешно развиваться. Но что происходит в индустрии? Приходишь на брифинг к клиенту, он тебе говорит: мы хотим творческую идею. Приносишь творческую идею. А тебя отправляют в отдел закупок. Там тебе говорят: нам нужна самая низкая стоимость. За креатив никаких баллов ты не получаешь. И в итоге выбирают работу с самой низкой стоимостью, которая отличается процентов на сорок от стоимости твоей, креативной. Но и это еще не все. Смена руководства на стороне клиента может привести к повторному тендеру, даже если ты его уже проходил, поэтому в долгосрочных отношениях партнеры не слишком заинтересованы.

— Если все так плохо, почему вы здесь работаете?

— В нашей индустрии не хуже, чем в других. Я говорю о том, что можно улучшить. У нас  еще остались яркие имена, с которыми хочется работать, мне повезло работать с ведущими специалистами и талантливыми клиентами. Но я вам говорю, скорее, о тенденции последних двух лет. А я в индустрии пятнадцать лет. И я еще не обо всем рассказала.
Приходит новая инструкция из штаб-квартиры рекламодателя, что агентство теперь переходит на 120-дневную пост-оплату. То есть это значит, что вы инвестируете миллионов 10-15 в проект и, может быть, через четыре месяца вы увидите свои деньги. А когда ты вносишь предложение поставить процент за кредитование, тебе отвечают: «О чем вы?! Это свободный рынок!». Таким образом, в результате ты должен быть творческим, самым дешевым и одновременно с этим иметь средства на сто двадцать дней пост-оплаты. О каких Каннах вы говорите?

— Вы сказали, что это тенденция последних двух лет. С чего все началось?

— Во-первых, это введение отдела закупок. Я с глубочайшим пиететом отношусь к новым сотрудникам на стороне клиентов – это новые клиенты для нас. Но творческие работы появляются там, где отделы маркетинга и закупок работают вместе, и где с поставщиками есть четкая внятная коммуникация: этот тендер – про цену, а этот - про идею. И где при 120-дневной пост-оплате готовы платить по ставке за кредит. Потому что деньги стоят денег, а в нашей стране они дорогие. Но ничего этого нет, и поэтому наша индустрия - непрозрачная.

— Было какое-то откровение для вас на Каннском смотре? Не было ли мысли – отличная идея, но у нас это невозможно?

— Меня удивило другое. Я специалист узкого профиля, но в жюри со мной были креативные директора не из специализированных агентств, а международных сетей - BBDO, DDB, Euro RSCG и т.д.  Сетевые агентства уделяют огромное внимание BTL, потому что понимают – традиционных способов вывода брендов на рынки становится меньше. И агентства  понимают,  что они не всегда чувствуют последние тренды в BTL-индустрии, куда перетекает все больше денег. Поэтому они едут в жюри.

Вместе мы проводили много времени, было много профессиональных дискуссий, и я всех замучила вопросом, как делать креатив. Я получила массу подсказок, с помощью которых собираюсь развивать собственный бизнес.

— Приведите какой-нибудь пример.

— Рекламная отрасль в нашей стране еще очень молода, и рекламу у нас не любят, а молодежи нужно развивать собственные  таланты. Поэтому я смотрю на возможность работать с международными школами, например с Miami Ad School. Также хочу работать с фрилансерами и креативными директорами из Европы. Есть очень много творческих личностей, которые не хотят сидеть на одном месте и готовы работать проектно.

— Не было мыслей при просмотре работ: мы это давно практикуем, только в Канны не отправляем?

— В моей практике была пара работ, о которых я думала – зря не отправили. Я думаю, что мы бываем излишне критичны к себе.

Мне кажется большой ошибкой агентств, что мы выкладываемся на тендере, а дальше заказчик закручивает гайки по цене, и начинаем экономить. Получается, что тендер был более ярким, чем конечный продукт. Здесь нужно иметь авторитет перед клиентом, а также нужно объяснять отделу закупок, что мы не экономим на музыке, на арт-директорах, на идее и т.д.

— Опять все возвращается к отделу закупок. Такое ощущение, что закупщики – злые гении BTL-индустрии.

— Стоимость рекламы становится известна только тогда, когда она выходит на публику. Тогда и нужно считать затраты на нее, а не в момент производства. Потому что на выходе может получиться посредственная работа с маленьким охватом и, как результат, с космической стоимостью. Но это уже никого не интересует, потому что в этот момент отдел закупок уже отсутствует. А я считаю, что он должен мониторить все эти моменты, чтобы в следующий раз  хорошо подумать, будем мы экономить на креативном директоре или нет. Доходит до смешного. У нас - тендер. В брифе указано предложение клиента по стоимости креативного директора. 40 000 рублей в месяц, с налогами. Где за такие деньги я найду креативного директора?

— Да, это и правда смешно, но может быть все дело в отношении к BTL? Мол, медийка – это большие бюджеты, а здесь – маленькие.

— Да, я считаю, что BTL незаслуженно экономически недооценивают. Я вижу ATL, где нет творчества, где международные компании платят креативным агентствам, чтобы они делали пластиковых людей с пластиковыми эмоциями. Делают обои для нашего города, на которые уже невозможно смотреть и никто на них не реагирует. Какая тут эффективность? А в индустрии всегда нужно смотреть на эффективность. BTL сегодня стал еще более эффективным, в том числе, благодаря развитию digital-среды. За последний год каждый третий получаемый нами бриф включает использование digital-инструментов, и мы активно развиваем это направление.

Я могу сказать про своих клиентов, что мне повезло. Почему мы так за них держимся? Есть возможность работать с людьми, может быть, старой школы, которые относятся с пониманием и с правильной оценкой творческого продукта, потому что понимают: хорошая идея дает хорошие результаты.

— Вы упомянули старую школу, однако многие говорят, что необходимы новые люди, новая школа.

— Пятнадцать лет назад нас учили экспаты, которые тогда были действительно профессионалами. Сильные маркетинговые директора буквально тащили нас за шкирку, подтягивали на высокий уровень и научили правильному подходу к бизнесу. Научили быть требовательными к самим себе. Такие монстры, как P&G и Pepsi, до сих пор требовательны к себе и к конечному продукту. Это нельзя назвать старой или новой школой, это культура компании.  Клиент тебя все время подталкивает на международный уровень.

— И все-таки, новое поколение рекламистов необходимо, это очевидно.

- Нам они очень нужны, и мы ждем притока нового поколения рекламистов. Но надо отдавать себе отчет в том, что если клиент вам платит ниже рынка, то начинаешь экономить на том будущем поколении, которое через пять лет должно стать креативными звездами. А если рынок не может себе позволить инвестировать в людей, это значит, что у индустрии нет будущего.

Я убеждена, что это еще и вопрос требовательности агентства к себе. Если ты веришь в эту идею, то иди и продавай, нужно доводить идею до конца, до победы. Например, если целевая аудитория сидит в интернете, то не нужно при этом делать запуски и релончи, где интернет если и присутствует, то в качестве галочки. Компании просто забыли, что целевая аудитория там. Нужно больше думать о потребителях.

Я не виню клиента. Я критикую клиента, у которого в культуре монолог - «иди и сделай».

— Что мы можем противопоставить западным агентствам?

— Я бы вообще ничего не противопоставляла. У нас своя ниша. Реклама – это зеркало общества. У нас должна быть такая реклама, которая воспринимается потребителем.

В России очень часто проваливаются международные кампании, потому что мы - другие. Так уж случилось. Нам нельзя адаптировать западные кампании. Нельзя сравнивать одну рекламу с другой. С точки зрения профессионализма, работы сравнивать можно. Хорошая реклама попадает в бренд, она оригинальна, служит целям бренда, играет на потребительском инсайте. У нас это редко встречается. Трагедия в том, что у нас есть хорошие идеи, но мы не доносим их до клиента и не можем отстоять их. Нам легче продать дешево и освоить бюджет.

— Как изменить ситуацию?

— Вводить стандарты. К сожалению, в нашей индустрии нет правил. И это уже вопрос к профессиональным ассоциациям. У них есть много проработанных практик бизнес-процессов, но они не введены в индустрию как стандарты. От этого теряется творческий потенциал. В ATL  это не такая большая проблема, так как там много международных компаний, и агентства ограничены международными стандартами. А у нас нет таких стандартов. Я спрашиваю, почему мы не можем взять международные стандарты? Чем мы такие особенные?

— И что отвечают?

— Некоторые ассоциации, например, считают, что в каждой корпорации достаточно своих процедур.

— Какие самые сильные стороны  российского BTL на сегодняшний момент?

— По большому счету - это наше желание. Мы не опускаем руки. Мы хотим делать качественный продукт. Мы хотим привлекать молодые таланты. Делать правильные эксперименты. Я не хочу делать клише, осваивать бюджеты. Я хочу делать эффективные кампании.

Помимо этого, в нашей индустрии высокий интеллектуальный потенциал и наличие разнообразного опыта, что позволяет все время развиваться.

— По мнению большинства экспертов, кризис положительно сказался на BTL-индустрии: рынок стал более прозрачным, структурным, ушли агентства-однодневки, произошло укрупнение агентского бизнеса. Вы разделяете такие настроения? Что-то добавите к прорывам последнего времени?

— Единственное – это то, что кризис структурировал рынок. Денег стало значительно меньше. Все клиенты хотят перейти на пост-оплату. Это значит, что из трехсот агентств-однодневок, которые делались под клиентов, осталось двадцать профессиональных. Появилась ясность, кто есть кто. Но все остальные проблемы остались.

— В  2009 году BTL-сектор серьезно просел – почти на 20 миллиардов рублей, или 28%. Каков, на ваш взгляд, потенциал отрасли? Как скоро она оправится от падения и покажет первые признаки восстановления?

— Наша индустрия устойчивая, и не так давно мы говорили о стабилизации рынка и даже прогнозировали рост по итогам 2010 года. Третий квартал начался очень активно для многих игроков, сейчас много тендеров, более того, клиенты приходят с замороженными ранее проектами и хотят их запускать.