Лили Шерозия: как внедрить Agile в творческом коллективе

Сегодня темп жизни и скорость событий, на которые мы должны оперативно реагировать, стремительно растут. При этом инструменты, необходимые для принятия решений, и структуры команд почти не меняются, оставаясь закостенелыми и неготовыми к сложным динамичным проектам. На открытой лекции «Внедрение Agile в творческом коллективе» Лили Шерозия рассказала, как ей удалось перестроить отдел маркетинга телеканала ТВ-3.

Существует классическая схема управления, которую можно назвать «ламповый менеджмент» или «менеджмент 1.0». Это такая вытянутая многоэтажная пирамида, в которой у каждого винтика свое место в структуре.

Но что же в ней не так? Да, честно говоря, все. Задачи, спускаемые сверху, пройдя несколько колен «передастов», искажаются. Исполнители сидят в шорах и видят только свой участок работы, не понимая общей картины. Если вы в детстве играли в  «Испорченный телефон» — вот это как раз он и есть. В этом случае мотивация вымывается из исполнителей, как кальций из беременных. Сотрудники, которые находятся в нижней части структуры, почти никогда не получают адекватную обратную связь и перестают чувствовать себя творческими личностями.

Следующий этап развития системы управления командой — менеджмент 2.0 — «начальник вдохновил, сотрудник пошел и сделал». При этой модели руководитель уже не просто начальник — он становится лидером, но сотрудники все еще недостаточно самостоятельны. Девиз менеджмента 2.0: «Я лидер, но мне все равно видней».

Agile же можно назвать «менеджментом 3.0». В этом случае начальник вообще не дает указаний — он формирует среду, в которой команды сами будут знать и решать, что делать. Страшно? Конечно — и тем, и другим: первые отдают власть, вторые — берут на себя ответственность! Но и здорово — ощутить себя на 100% частью чего-то действительно важного и большого.

Как это выглядит на практике в творческом коллективе

Лили Шерозия запустила три  Agile-команды для работы над сложными кросс-платформенными проектами.

И вот пара дельных советов тем, кто готов отправиться по дороге из желтого кирпича к светлому будущему:

1. Перестройте мышление. Забудьте все, что вы знали об управлении, и начните с чистого листа. Прочитайте Сазерленда. Возьмите время на подготовку.

2. Продайте идею. Продайте идею своему начальнику, своему коллеге, начальнику своего отдела и его подчиненным.

3. Наймите профессионалов. Закажите тренинг и найдите крутого scrum-мастера (scrum-мастер — это человек, который будет цементировать всю вашу команду).

4. Собрав команду, отдайте им всю информацию, которая у вас есть. И дайте им свободу сделать самостоятельные выводы и самим поставить себе и задачи, и даже дедлайны.

5. Научитесь доверять, наблюдать за работой со стороны, поддерживать и запаситесь терпением.

Роли в команде

В Agile нет ни руководителей, ни проджект-менеджеров. Есть команда, scrum-мастер и владелец продукта. Владелец продукта предоставляет сотрудникам информацию по проекту, дает советы и обратную связь. Scrum-мастер — слегка строгий джинн команды, он следит за тем, чтобы у команды было все необходимое, защищает ее от попыток нарушить ритмы ее работы, а также отслеживает соблюдение главных практик Agile.

Сила — в информации

Каждый день команда собирается на утренние летучки — «стендапы». В течение 15 минут каждый рассказывает, что сделал, что делает и что планирует делать. Это нужно для того, чтобы все знали, как продвигается проект.

Делу —  время

Все задачи должны выполняться в заданные промежутки времени — спринты. Лили определила для своей команды спринты длиною в неделю. В конце каждого спринта сотрудники сдают результаты владельцу продукта. Затем начинается «ретроспектива»: команда обсуждает, что было сделано, что сделано хорошо, что можно улучшить. Лили отметила, что ретроспектива проходит в расслабленном режиме: «Критика не приветствуется, потому что люди все творческие».

После финальной сдачи проекта проводится завершающая ретроспектива с подведением результатов. 

Проекты ТВ-3 по Agile

На своей лекции  Лили Шерозия рассказала о двух проектах, которые были запущены на ТВ-3 Agile-командами: шоу «Сверхъестественный отбор» и сериал «Чернобыль-2. Зона отчуждения».

«Сверхъестественный отбор» был проектом, находившимся в тени «большого запуска». Для работы над ним позвали ребят, которые давно не получали «реально интересной работы», пояснила Лили. Команда справилась с задачей на отлично: за четыре недели проработала стратегию рекламной кампании, создала ки-арты, лого проекта, фотосессию, сняла ролик с ведущим шоу, придумала digital-стратегию и провела необычный стрим.

Работа по Agile помогла сотрудникам показать, на что они действительно способны. «Обычно ты знаешь, чего ждать от своих сотрудников, но в этом проекте результаты превзошли мои ожидания», — поделилась Лили.

Вторая группа, которая занималась «Чернобылем», состояла из «звезд»  разных отделов. «Нам нужна была сильная команда, потому что от результата этого проекта многое зависело с точки зрения судьбы канала», — пояснила Лили.

Проект по «Чернобылю» длился восемь недель. За это время команда придумала общую коммуникативную стратегию для рекламной кампании, ки-арты, необычные интеграции в эфир, множество «нестандарта».

Оба проекта получились успешными, несмотря на то, что трудности с внедрением Agile возникали в обеих командах.

«Тонкий лед» при внедрении Agile

Лили рассказала, что во время внедрения гибкой системы управления пошло не так.

Адаптация команды к новой модели. В группе «Чернобыль» собрались лучшие сотрудники из каждого отдела. Их слабым местом оказалась способность работать сообща: «Звезды не смогли сразу начать работать вместе: каждый тянул одеяло на себя и пытался сделать что-то свое», — отметила Лили. В итоге группа «Чернобыля» дольше притиралась друг к другу, чем в «Сверхъестественном отборе».

Подбор scrum-мастера. Сначала scrum-мастера попробовали воспитать внутри компании, но дело не пошло. Экспресс-обучение прошли два сотрудника. В итоге один из них покинул канал. «Я отказалась от идеи воспитывать своего scrum-мастера. Мне кажется, проще взять готового мастера и немного рассказать ему про маркетинг и телевидение», — заключила Лили.

Совмещение Agile с «текучкой». «Либо вы работаете чисто по Agile и у вас сотрудники только на одном проекте, либо то, что вы делаете, не называется Agile», — заявила Лили. Совмещение Agile с текущими задачами не работает.

Доверие со стороны менеджмента среднего звена. При внедрении Agile на этом уровне также могут возникнуть трудности. Будьте готовы к страху руководителей нести ответственность за работу своих сотрудников в Agile, если она будет плохой. И как только вы разберетесь с этим, то столкнетесь с новым препятствием — страхом менеджеров потерять лучших работников. «Переход на Agile — очень сложный момент психологически», —  призналась Лили и подчеркнула, что нужно быть готовыми к такой реакции со стороны руководителей и лучше «решить это заранее».

Agile-дзен

Лили Шерозия выделила три принципа и назвала их «Agile-дзен».

Stop and think (остановиться и подумать). При обычной системе ты работаешь в режиме многозадачности: «все время куда-то бежишь, что-то сдаешь». Agile дает возможность бросить все силы на один проект и сделать его так хорошо, как только можешь.

Брать столько, сколько cможешь унести. Ты не обещаешь сделать то, что тебе не под силу, потому что понимаешь — завтра «у доски» это вскроется. «У меня как у руководителя нет ложных обещаний от моих подчиненных», — подчеркнула Лили.

Всегда думать об улучшениях. Agile построен так, что каждую неделю тебя спрашивают, как ты мог выполнить свою задачу лучше. Сама система заставляет тебя думать об улучшениях и стремиться к развитию.