Кейс «Пятерочки» и INEX: как улучшить клиентский сервис с помощью дизайн-мышления
Торговая сеть «Пятерочка» прибегла к дизайн-мышлению с целью создать новые внутрикорпоративные стандарты, рассказывающие не только о правилах взаимодействия сотрудников с клиентами, но и о сути этой коммуникации. Партнером проекта стала INEX, известная в России компания, занимающаяся «построением сервиса»
Сервис-дизайн (или дизайн-мышление) за последние несколько лет стал крайне востребованным маркетинговым инструментом, в основе которого лежит не критический анализ, а творческий процесс. Использование данной методологии благотворно влияет не только на внутреннюю структуру компании, но и на выстраивание налаженной коммуникации с клиентами. Данную практику успешно применяют представители различных сегментов рынка: ресторанного бизнеса, банковской сферы, ритейла и т. п.
Задачи
Создать стандарты сервиса.
Объяснить 240 тысячам сотрудников, как должен измениться подход к работе, чтобы улучшить сервис для 13 миллионов гостей магазинов в день.
Марина Курганская,
куратор проекта, руководитель направления «Атмосфера для сотрудников и гостей»
департамента операций и розничных технологий «Пятерочки»:
«Казалось, нет ничего необычного в мысли о том, что нужно идти от потребности сотрудника и клиента, прослеживать весь путь гостя, замечать его "болевые" точки, потребности, ожидания и уже исходя из этого создавать продукт или, как в нашем случае, стандарты сервиса. Однако на самом деле начать мыслить, как конечный потребитель, как клиент, — это большой прорыв».
Решение
Для определения структуры сервиса «Пятерочки» была организована трехдневная стратегическая сессия с INEX.
В течение трех дней возникало немало спорных вопросов. Бизнес-аналитики говорили, что в компании уже есть много регламентов. Некоторые сотрудники считали, что обязанности нужно прописать на одной странице. Другие настаивали, что обязательно следует зафиксировать в документе мотивационную составляющую. Четвертые — что нужно прописывать в стандарте, как реагировать на ту или иную ситуацию. А пятые — что в стандартах обязательно должен быть блок с четко описанными ролями директора магазина, продавца, администратора и супервайзера.
В ходе одной из сессий случайно возникла аналогия с навигатором. В результате она не только определила название будущего документа, но и в целом легла в основу стандартов, потянув за собой структуру и команду, а также ускорила генерацию наполнения документа, последующее согласование и тестирование.
Данная аналогия отразила наглядность — основной принцип дизайн-мышления: простое и понятное сравнение с навигатором, с помощью которого строится маршрут из пункта А в пункт Б, обходя пробки и слушая подсказки, куда лучше свернуть. А целью является прибытие в точку хорошего сервиса.
Новые стандарты сервиса «Пятерочки» были разработаны как с точки зрения внешнего клиента (гостя), так и с точки зрения внутреннего (сотрудника). Команда торговой сети — это люди разного возраста, интересов, вероисповедания и мировоззрения, поэтому стандарты должны были получиться приятными и уважительными, не вызывать раздражения, внутреннего протеста.
На основе полученных данных в последующие периоды было проведено исследование стандартов условий труда персонала, и сейчас в обновленном виде они уже на стадии внедрения.
Результаты
Результатом внедрения сервис-дизайна в торговую сеть стал документ, который получил название «Навигатор сервиса». Теперь весь персонал «Пятерочки» работает по «Навигатору», а руководство имеет в своем арсенале новый инструмент, с помощью которого можно находить решения и тестировать гипотезы внутри многочисленной команды.
Опыт использования процедуры сервис-дизайна помог не только разработать сами стандарты, качественно улучшить взаимодействие внутри самой команды сотрудников, но и обрести новые навыки построения CJM, а также получить яркие инсайты.
Марина Курганская отмечает, что теперь каждое нововведение в торговой сети идет по модели сервис-дизайна. «То, что сделано с привлечением не только стейкхолдеров, но и пользователей, действительно работает. Люди, которые участвовали в стратегической сессии, обучили своих сотрудников тестированию гипотез, запуску прототипов, работе с фокус-группами. Теперь в принципе ни у кого не возникает вопросов, зачем проводить фокус-группы».
Теперь в торговой сети применяется целая программа обучения длиной в полтора года. По «Навигатору» уже удалось обучить 4 волны сотрудников (около 170 тыс. человек). В компании отмечают, что персонал с большим уважением относятся к учебному процессу, так как видит, что сеть уделяет большое внимание стандартам сервиса.
«Такой масштаб — это серьезный вызов и большое достижение. На данный момент уже наблюдается положительная динамика показателей NPS в регионах», — комментирует куратор проекта.
Вывод
Как утверждают специалисты, главное в сервис-дизайне — это не бояться экспериментировать, всегда слушать и слышать друг друга. Мировой опыт показывает, что изменения происходят только в лучшую сторону. Главное, чтобы готовность к этим изменениям, вплоть до изменения парадигмы мышления, была на каждом уровне компании.
