РБК не видит смысла в покупке "Ведомостей"

РБК не видит смысла в покупке «Ведомостей»: медиахолдинг рассматривает возможность выхода на рынок радио и проводит реструктуризацию, рассказал в интервью «Газете.Ru» гендиректор РБК Сергей Лаврухин. В бюджет холдинга на 2013 год не включены «РБК Money», «Салон пресс», «РБК Daily» в Санкт-Петербурге и «РБК Украина».

— Каким был 2012 год для РБК? Вы видите кризис по рекламным бюджетам?

— Я бы не говорил о кризисе. Да, 2012 год был по темпам роста не таким успешным, как 2011 год, когда прирост в интернете составлял 40-50% и скорее всего в 2013 году рынок тоже не будет так быстро расти из-за высокой базы прошлых лет. Кроме того, в четвертом квартале 2012 года была история, связанная с TNS и «Видео Интернэшнл». В TNS поменяли методику подсчета GRP, и на рынок был неожиданно выброшен дополнительный телевизионный инвентарь. Еще в начале 2012 года был полный sell out на телевизионные бюджеты.

И все нетелевизионные медиаплощадки планировали работу с рекламодателями, оценивая бюджеты исходя из этого. А четвертый квартал в медиа — самый интересный: в нашем случае на него приходится около 40% рекламной выручки. И вдруг перед началом квартала один из крупнейших игроков на рынке объявляет о новых правилах и дополнительном инвентаре на федеральных телеканалах.

Естественно, крупные рекламодатели в первую очередь отдают свои деньги туда. В результате мы планировали определенный денежный поток, но не удалось заработать столько, сколько хотелось. А большего хочется всегда.

— Какой рост по интернет-направлению?

По предварительным данным, рост интернет-сегмента РБК превысил 30% в 2012 году, в том числе за счет покупки RU-CENTER.

 — А показатели у бумажного сегмента?

— В целом «Пресса» сработала прошлый год в плюс. Газета в 2012 году получила небольшую отрицательную EBITDA, но есть онлайн-версия газеты — сайт «РБК daily», который с лихвой покрывает эти убытки. Если сравнить сайт «РБК daily» с конкурентами по показателю дневной аудитории, то он первый. Холдинговая структура бизнеса, разумеется, влияет на результаты, поэтому, когда мне спрашивают, будет ли закрываться газета, я отвечаю, что мы не планируем закрывать ее, потому что это важная часть наших медиаактивов, объединенных единым брендом РБК. И сегодня мы – единственный медиахолдинг, у которого есть активы в различных сегментах. Это уникальный случай, с помощью которого мы можем предлагать рекламодателям разные комбинации медианосителей для их целевой аудитории.

— Поменять одну газету на другую?

— На «Ведомости»? Зачем? Это хорошая газета, но ее делали и делают конкретные люди, в том числе те, которые работают сейчас у нас.

Поэтому когда говорят: поменяйте одно на другое, то, может быть, людей нужно менять: брать лучших, усиливать команду, готовить свои кадры, не бояться экспериментировать? И всегда большой вопрос, что лучше: покупать готовый бизнес или людей, способных улучшить твой продукт, или запустить новый, основываясь на прошлом опыте и знаниях.

— Телевидение растет?

Рост более 30%. Сейчас ТВ в прорывном формате. Мы в него очень много вкладывали за последние несколько лет: построили телевизионный комплекс, запустили новую современную студию, активно работаем с контентным наполнением канала в том числе и в выходные дни. За прошедшие два года мы инвестировали в него более $10 млн. В октябре 2011 года на позицию гендиректора телеканала пришел Александр Любимов, и именно за этот период можно увидеть количественные и качественные изменения телеканала. Аудитория телеканала непрерывно растет: по данным TNS, в 2010-2011 годах среднемесячная аудитория была в пределах 15-16 млн. человек. В 2012 году аудитория доходила до 22,3 млн. человек. По этому направлению много было сделано и многое еще предстоит сделать.

— Состоится ли партнерство РБК и Bloomberg, как проходит процесс переговоров по поводу создания второго телеканала с финансовой аналитикой?

— Никак. Партнерство с западным каналом в первую очередь помогает с точки зрения позиционирования и маркетингового продвижения, это делается для того, чтобы достучаться до зрителей и рекламодателей. Так делают многие медийные компании из разных секторов. Например, «Ведомости» с Wall Street Journal и Financial Times, «РБК Daily» с Handelsblatt. Но нужно понимать, что иногда такое партнерство не стоит тех денег, которые ты платишь за него. Часто – это просто хороший маркетинговый ход. И, к сожалению, с Bloomberg получается именно так. Дело в том, чтобренд РБК в России гораздо сильнее, чем Bloomberg, и зрители смотрят телеканал РБК не из за 5 минут эфира в день включений с Нью-Йоркской фондовой биржи и мнения аналитиков о том, как будет двигаться фондовый рынок, которые мы получаем от Bloomberg, а потому, что весь контент канала, все программы нашего собственного производства вызывают у зрителей интерес.

Мы сейчас плавно переходим на новую стратегию развития до 2015 года, в рамках которой мы сфокусируемся на стратегических активах.

Исторически РБК запускал большое количество стартапов и делал много покупок в рамках инвестиционной стратегии, направленной на рост выручки и капитализации. Это было правильно, потому что когда рынок растет, в страну поступают инвестиции, а сами инвесторы начинают искать интересные компании для вложения своих средств. И здесь важно быть на виду продвигать свою компанию через сделки.

На начало 2008 года компания стоила больше $1 миллиарда с финансовыми показателями хуже финансовых показателей 2012 года, когда компания стоит в 10 раз меньше. Конечно, есть ситуация с долговой нагрузкой, которая влияет на капитализацию. В целом мы считаем, что важнейшей задачей компании является концентрация усилий на маржинальности бизнеса, на тех активах, в которых мы сильны.

— От чего-то придется отказаться.

— Мы продаем «Салон-Пресс». У нас есть на него два потенциальных и заинтересованных покупателя. Один из них – российский издательский дом, а второй — западный, работающий и в России.
Мы внимательно изучили рынок, прежде чем предложить «Салон-Пресс», и понимали, что он будет интересен стратегическому инвестору, у которого уже есть схожий бизнеси в его линейку могут удачно встроиться издания, которые издает «Салон-Пресс».

— Хорошая сделка по деньгам?

— В текущей ситуации, да. Я с позиции председателя совета директоров говорил о том, что «Салон» нужно продавать еще в 2011 году. Переговоры ведутся с 2009 года, потому что тогда РБК попал в кризисную ситуацию — у предыдущего менеджмента и владельцев была задача максимизировать цену и получить деньги любыми путями, чтобы обслуживать долг. Но тогда просто не договорились о цене. Такое бывает, когда в переговорном процессе люди упираются и хотят получить за актив столько, сколько он не стоит.

 — Интерьерные журналы – это единственное направление, которое не вписалось в стратегию, предложенную Дерком Сауером?

— Дерк полностью поддержал предложение по продаже «Салон-Пресс». В декабре у нас был совет директоров, на котором мы утверждали стратегию развития и бюджет на 2013 год.

— Совет прошел напряженно?

— Нет. Восемь членов из 9 проголосовали за принятие стратегии и бюджета. Это первый раз за два года, когда бюджет принимается с первого чтения. Дискуссии по бюджету на 2011 год и на 2012 год длились по три месяца и бюджет принимался не раньше февраля.

— Вы срезаете бюджет на 2013 год?

— По предварительным результатам за 2012 год мы планируем получить консолидированную EBITDA в пределах 600 млн. рублей. В бюджете на 2013 год мы планируем существенно увеличить этот показатель. Выручку планируем повысить в текущем году более чем на 25%. Конечно, по различным сегментам темпы роста будут разными. При этом мы фокусируемся на оптимизации расходной части и стараемся сделать все проекты прибыльными.

Только по сегменту телевидения в бюджете заложен совсем небольшой минус.

— В бюджет холдинга не включены «РБК Money», «Салон пресс», «РБК Daily» в Санкт-Петербурге и «РБК Украина». Это те проекты, с которыми вы планируете расстаться?

— Да. С электронной платежной системой и газетой в Санкт-Петербурге мы уже расстались. Плюс в этот список еще не включены некоторые проекты в сегменте развлекательного интернета. В компании «Медиа мир», которая курирует все неделовые проекты холдинга, новый генеральный директор Павел Рогожин. По развлекательному интернету мы планируем оптимизировать все проекты. Это далеко не всегда означает отказ от них или сокращение расходов. К примеру, скидочный сервис «Купонгид». Мы вошли в компанию в 2011 году и до 2014 года по опционному соглашению должны выкупать по 10% акций каждые полгода. Мы видим, что показатели проекта растут, и на прошлой неделе мы приняли решение выкупить очередные 10%.

— Считаете ли вы сохранение Дерком Сауэром поста в наблюдательном совете SIM конфликтом интересов?

— Пока я не вижу конфликта интересов. У нас с Дерком и Еленой Мясниковой сложились конструктивные деловые отношения. Сейчас мы обсуждаем вопрос долговой нагрузки. Ее снижение - это одна из ключевых целей на 2013 год. И мы понимаем, что нельзя кардинально снизить долговую нагрузку только за счет операционных показателей, даже выполнив или перевыполнив бюджет.

— Вы разработали стратегию по реструктуризации долга?

— Долг был реструктурирован еще в 2010 году в рамках сделки по покупке РБК группой «Онэксим». На сегодняшний день долговая нагрузка составляет порядка $212 млн. Примерно половину необходимо выплатить до 2015 года, вторую до 2018. В этом году компания должна заработать минимум $35 млн, только чтобы обслужить долг.

В этом году мы заработаем положительную EBITDA от операционной деятельности плюс за счет продажи непрофильных активов получим несколько десятков миллионов долларов. Так что компания не собирается объявлять дефолт в очередной раз. Но из-за долга мы не можем нормально инвестировать в новые проекты, так как в конце года нужно заплатить значительную сумму денег кредиторам.

— У вас есть понимание, как выйти из этой ситуации?

— В деловом интернете мы делаем интересные проекты своими силами, но они все равно нуждаются в дополнительных инвестициях. В прошлом году мы запустили «РБК спорт». Это внутренний проект, но все равно объем инвестиций — не меньше $1,5-2 млн в людей и разработку.

Перед новым годом мы обновили «РБК Стиль», будем обновлять стиль «РБК Travel», создадим проект по инновациям.

— Покупка радио частоты актуальна или это вопрос будущего?

— В целом, нам интересен радио-сегмент. Радио может удачно вписаться в линейку наших деловых медиа.

— Вы будете покупать именно частоту или работающую профильную радиостанцию?

— Мы рассматриваем разные варианты.

— Работа предыдущих владельцев и менеджмента усложняет переговоры? Расставание с ними было болезненным для компании?

— Я ни разу не видел Германа Каплуна с момента его увольнения. В последний раз мы виделись в начале апреля прошлого года, еще до совета директоров, на котором принималось решение о смене руководства.

— Остались взаимные претензии?

— Сейчас акционеры общаются с Германом на предмет выполнения определенных договоренностей. Я в этих переговорах не участвую и не вмешиваюсь в дискуссии.

— Можно уточнить стратегию развития газеты, предложенную Сауером? Предполагается ли изменение штатного расписания, смена руководящего состава? Предполагается ли сокращение инвестиций?

— Руководящий состав меняться скорее всего не будет. Петр Кирьян – главный редактор объединенной редакции. Его команда работает и на газету, и на ее онлайн-версию. В инвестициях газета не нуждается – она самодостаточна и окупается в том числе за счет онлайн-версии. Дерк активно участвует в разработке стратегии, но ежедневные операционные решения не входят в его полномочия – он дает только рекомендации. В частности, он не принимает решения по найму или увольнению сотрудников, такие решения могу принять только я. У нас с ним четкое разграничение полномочий.

— Какой вы видите редакционную политику? Достаточно ли журналистов?

— Перед новым годом мы уволили несколько человек. Сейчас в штате 90 сотрудников. Но всегда главный вопрос в том, кто эти люди. У генерального директора ИД РБК Алексея Федорова и Петра Кирьяна задача собрать максимально сильную команду и создавать интересный и качественный контент.

— Участвует ли Михаил Прохоров в редакционной работе?

— Прохоров звонил два раза за весь прошлый год, когда материалы, которые привлекли его внимание, уже вышли. Он ни разу не звонил и не писал письма с просьбой не пускать материал в печать.

— Вы видите синергию с другими медийными актива Прохорова, в частности, с журналом «Сноб»?

— По «Снобу» нет – у него другая аудитория. Елена Мясникова в том числе курирует активы медиагруппы «Живи». Проект изначально был очень дорогим – снобистская история. Но за последние два года было много сделано, чтобы сократить расходы и соответственно финансирование со стороны акционера. Задумка была создать большой медийный холдинг «Живи» с большим набором различных активов, такие как «Сноб», внутри которого были раздельные сайт, журнал, организация мероприятий, клуб, «Русский пионер», газета F5, Телеканал «Живи», детские проект, и другие. К сожалению, задумка не удалась. Это была дорогостоящая история с серьезным финансированием со стороны ОНЭКСИМ. Сейчас из всех проектов остались только «Сноб» и Телеканал «Живи». То есть фактически, как таковой медиа-группы «Живи» уже нет. Есть два отдельных проекта.

— У телеканала неплохие финансовые показатели…

— Его нельзя назвать просто телеканалом, потому что проект состоит из нескольких частей дополняющих друг друга: непосредственно телеканал «Живи», сайт, офлайнмероприятия, продажа прав на торговую марку, бизнес, связанный с продажей CD, DVD . И я очень надеюсь, что этот актив добьётся хороших результатов.

 — Каким вы видите развитие деловой журналистики, в частности, РБК в долгосрочной перспективе?

— Сейчас преобладает тенденция, в рамках которой информация становится быстро доступной и бесплатной. Я лично не верю в платный доступ к контенту. Та скорость подачи информации, которая есть сейчас, будет увеличиваться. Сегодня платить за информацию люди не готовы. У нас есть закрытая лента новостей. Это работа информационного агентства, которое создает около 700 новостей в день, и мы видим, как снижается интерес к платной подписке. Например, «РИА Новости», возможно, и дальше будут работать по такой схеме, но они на дотации государства, а мы сами должны заработать себе на хлеб с маслом. Мы идем к тому, чтобы полностью открыть ленту новостей и изменить редакционную политику, создавая, например, 200 новостей хорошего качества, которые мы будем давать в открытый доступ. Можно эффективно монетизировать открытую ленту не только через рекламу, но и через различные сервисы. И сервисы тоже нужно развивать – их доля в выручке холдинга составляет 30%. В 2013 году планируем увеличить долю до 35%.

— То есть будущее деловых медиа – это развитие сервисов?

— Контент останется. Качественный и своевременный контент привлекает аудиторию. Но потребив этот контент, человек все равно ищет что-то другое. Все остальное время, когда человек не потребляет информацию, он занят чем-то другим, и важно, чтобы в это время он как можно дольше был бы на твоем ресурсе — искал себе кредит, думал, на каком депозите разместить средства, искал медицинскую страховку, думал бы где провести отпуск или какую квартиру купить. И это вопрос не только контента, но и сервисов.

Вторая тенденция — рост мобильной рекламы. В прошлом году у нас рекламные доходы этого направления выросли в четыре раза. С точки зрения темпов роста мобильная реклама на порядок опережает интернет-рекламу. Другой вопрос, что всегда просто расти от маленькой базы, но рекламодатели все больше и больше интересуются этим направлением.

Третья тенденция заключается в том, что все больше рекламодателей интересуют спецпроекты и даже на ТВ они приходят не только за обычной рекламой, а все больше за спецпроектами. В феврале мы запускам 3D студию. Есть существенный интерес со стороны рекламодателей к новым форматам рекламы. Сейчас проходит финальная стадия тестирования софта 3D, когда у ведущего есть возможность движением руки перемещать видео-обои, менять графики, управлять контентом и видеорядом.