Татьяна Михалевская, MoeVideo: «Быть директором — большая ответственность, она не всем по плечу и не всем нравится»

— Татьяна, как бы вы охарактеризовали состояние рынка программатика по прошествии восьми месяцев этого года?

— Аритмия. Недавно АРИР опубликовал оценку рынка, согласно которой все выглядит оптимистично и рынок растет. Но этот год точно не такой, как предыдущий: динамика изменений существенно выше и крайне неровная. Тем не менее для нас восемь месяцев прошли вполне предсказуемо, на уровне 2025 года, а в августе мы видим небольшой прирост. Сейчас планируем второе полугодие: как правило, именно в нем реализуются наши финансовые ожидания года.

Я думаю, в этом году рынок ждет некая сегрегация: качественные игроки с большим опытом и сформированным доверием рынка останутся, но будут и те, кому станет сложно удержать показатели прошлых лет. Возможно, в конце года мы увидим в списках программатиков изменения.

— В связи с чем? АРИР говорит, что все растет, вы тоже не видите падения. Значит, все хорошо?

— В 2026 году, в нынешней экономике, получить такой же результат, как в прошлые года, намного сложнее. Раньше мы росли на 20–40% год к году, сейчас темпы роста снизились. Мы крупный игрок, и если даже мы растем медленнее, а по некоторым проектам динамика нулевая, то небольшим компаниям еще сложнее. В этом смысле итоги года могут быть очень интересными: когда условия способствуют, игрокам легко забирать свою долю пирога, а вот работа в сложных условиях становится показательной для руководителя и команды. 

— А вы как отреагировали? Пришлось что-то оптимизировать?

— Наоборот — мы запускали много новых проектов. Один из самых ярких запусков — DSP, которую мы долго развивали и совершили коммерческий старт в третьем квартале.

Поэтому мы набираем людей в команду, но делаем это оптимистично-сдержанно и не спешим. Я стараюсь подбирать каждого человека как пазл: у нас всего до ста специалистов в компании — это не очень много для нашего бизнеса.

Конечно, некоторая осторожность присутствует. Начиная с марта определились негативные тенденции, которые могли существенно повлиять на ключевые продукты бизнеса: точечные блокировки интернета стали более массовыми, появились белые списки, расцвели системы обхода блокировок — все влияет на объем и доступность инвентаря в системе. Это перебои, с которыми раньше никто не сталкивался: ни издатели, ни сети, ни пользователи. Поэтому нам приходилось оперативно перестраивать множество процессов, параллельно помогая издателям и другим игрокам.

— Вы увидели в цифрах влияние перебоев с интернетом на ваш сегмент?

— У нас большой объем инвентаря, около 100 млрд в месяц, — это огромные цифры. Увидеть колебания в общем объеме достаточно сложно: если мы их видим, значит, они значительные, но такого пока не происходило, даже с учетом перебоев. Несмотря на это, мы сейчас вводим понятие эффективного инвентаря, который имеет повышенный спрос у рекламодателей. Потому что существует доля трафика, который подвержен влиянию внешних факторов, и к которому рекламодатели предъявляют повышенные требования.

С другой стороны, мы работаем практически со всеми верификаторами, и рекламодатель может подключить сразу несколько к одной рекламной кампании. Каждый трекер измеряет трафик по своим критериям, и соблюдать их все одновременно трудно. В итоге приходится отключать инвентарь не потому, что он неэффективен, а потому что он не соответствует требованиям, которые не всегда учитывают внешние факторы влияния.

Рекламодатели с каждым годом все больше стремятся точно попасть в свою аудиторию: найти ту самую женщину, которая занимается фитнесом и пьет вот такой йогурт. И мы где-то пытаемся точечно дойти до человека, а где-то, наоборот, нужно ориентироваться на максимально широкую аудиторию и не уходить в хайповые маркетинговые решения.

Диджитал-реклама кажется чем-то космическим и ультрасовременным, но на самом деле мы как рынок технологически достаточно классические. Чтобы показывать высокие и стабильные результаты, технология должна быть отточена.

Большая часть инструментов используется из месяца в месяц, из года в год, из пятилетия в пятилетие. Даже если мы говорим про ретейл-медиа — это все та же видео и баннерная реклама, просто в отдельном приложении.

— Но даже при таком консерватизме наверняка есть технологии, которые вы тестируете. Что это?

— Мне нравятся shoppable-форматы как среднее между блогерством и прямыми продажами: в этом есть что-то залипательное, увлекающее. У нас есть интерактивные видеоформаты, разные инструменты VK. Но я верю — должен произойти некий сдвиг: медиа, смарты, ретейл-медиа уже существуют и будут развиваться, но должно появиться следующее поколение технологий, которое войдет в наше ежедневное потребление и через несколько лет станет номером один. И это не искусственный интеллект. Я пытаюсь нащупать эти фундаментальные изменения, но, мне кажется, социальные и технологические факторы пока не сложились в полной мере.

— Тогда вернемся к более близкому горизонту планирования. Есть ли сейчас опорные точки, которые позволяют сделать прогноз хотя бы на будущий год?

— Вдумчивый бизнес не может существовать без стратегии. В прошлом году я сформировала пятилетний план развития, который включает и тактические, и стратегические аспекты. Опорные точки — это финансовые показатели компании. Например, почему мы запускаем проекты? Один продукт не может развиваться бесконечно долго, каждый бизнес-юнит имеет свою синусоиду. И я приняла решение пойти по пути формирования широкого пула продуктов, в котором эти графики дополняют друг друга — если одно направление по рыночным причинам проваливается, то другое будет прирастать. У нас есть агентство, DSP, SSP и еще несколько инфраструктурных проектов — все они между собой связаны и при этом развиваются как самостоятельные игроки на рынке.

— В таком случае каким 2027 год будет для рынка интернет-рекламы?

— Думаю, 2026–2027 годы мы проживем в турбулентности, но после кривая роста все равно пойдет вверх, потому что экономика в ближайшие пять лет должна расти, а реклама всегда следует за ней. Может, я оптимист.

Когда в 2023 году казалось, что все плохо, мы увеличили свой инвентарь вдвое и вырастили бизнес, просто правильно и вовремя отреагировав на проблемы рынка.

Google ушел, оставив многих издателей и вебмастеров без выплат, людям буквально нечем было платить за сервера. Освободилось огромное количество инвентаря, а мы подхватили его: дали вебмастерам предоплату, подстраховали их и выкупили эти объемы — таким образом попав в тройку лидеров рынка.

Кризис — это игра, в которой надо уметь поймать возможность за хвост и победить.

— Насколько рынку удалось возместить дефицит инвентаря, образовавшийся в тот год?

— Впереди еще больший дефицит, потому что провоцирующие его факторы только добавляются. Вебмастерам в последнее время все сложнее и сложнее. Если у рекламодателей нет универсальной формулы, как надо сделать сплит, чтобы рекламная кампания была успешной, то на стороне инвентаря с этим еще сложнее. Издатели бесконечно перебирают варианты инструментов и механик, чтобы завладеть вниманием аудитории. И даже если на одном сайте сработает, то на десяти следующих этого может не случиться. Поэтому новые подходы к работе с аудиторией появляются постоянно.

— Как вы будете решать эту проблему?

— Мы развиваем свое издательство. В том числе чтобы чувствовать ситуацию на кончиках пальцев. У нас еще есть какое-то время, чтобы покупать, развивать и запускать собственные ресурсы — все будет схлопываться не так быстро.

— Сколько у вас сейчас актуальных площадок?

— Мы в процессе формирования портфеля ресурсов через тесты: покупаем площадку и даем 3–6 месяцев, смотрим реальные тенденции, поведение аудитории, реакцию на контент. Конечно, есть и такие площадки, типа «Бугага.ру», которые уже существовали, когда я только начинала строить карьеру. Они остаются в нашем пуле, потому что аудитория стабильна. А в остальном мы постоянно в поиске.

Мы берем очень простые, но востребованные у простых россиян площадки. Кому-то они могут показаться банальными, но на самом деле — трафикообразующие.

Один из наших флагманских проектов — кулинарный портал. Для него мы делаем материалы своими руками, без применения ИИ: я верю, что человек может отличить, где настоящий текст, а где нейросетевой, даже если это сложно.

В целом в издательстве собран классический «семейный пакет»: сайты, посвященные играм, книгам, новостям. Это такой сплит, который позволяет человеку начать день с новости за чашкой кофе, затем подобрать рецепт и сварить борщ, ну а вечером поиграть или посмотреть обзоры фильмов.

— Насколько ощутимой для вас как издателя и селлера стала проблема так называемых «нулевых кликов» в поиске, когда пользователь не переходит на сайт, ограничиваясь ответами ИИ прямо в поисковике?

— Я бы не назвала это проблемой — скорее, эволюционное развитие потребления контента. Но, безусловно, часть трафика перестала поступать таким образом. Сейчас, как мне кажется, люди переходят на любимые и знакомые сайты, и у нас достаточно хорошая возвращаемость. Если человек попал на сайт и ему понравился контент, то, как правило, он остается надолго, сохраняет в закладки. Но, конечно, мы работаем с SEO- и GEO-оптимизацией, чтобы привлекать новую аудиторию и делать контент в выдаче таким, чтобы пользователь зашел на сайт и остался.

— А вы что-то нащупали в этой новой истории с GEO? Сейчас в ней как будто больше вопросов, чем ответов.

— Для нас это проба пера. Мы тестируем, как разные типы контента влияют на выдачу, но пока найти конкретную применимую механику конвертирования аудитории не удалось никому на рынке. Наверное, должно пройти несколько лет, чтобы здесь сформировались внятные продуктовые механики, как это обычно бывает.

Вот, например, как развивался Смарт ТВ в России. Двенадцать лет назад я работала в «Триколоре» и была первой, кто выходил с инициативами по этому продукту. Я верила в активное развитие умного ТВ и думала, что он вот-вот выстрелит. Но существенный сдвиг наблюдается только последние два года: пока предыдущие инструменты хорошо отрабатывали, а новые только развивались, технология находилась в зоне внимания, но не выбора. А сейчас, когда рынок готов, мы тоже оказались готовы и существенно нарастили выручку этого продукта и стали одним из крупных поставщиков инвентаря.

— С учетом развития Смарт ТВ крепнет тезис, что интернет и телевидение больше не конкурируют за бюджеты. Вы согласны с этим утверждением?

— Смарт ТВ — это продукт на стыке, который пытаются измерять как стандартный диджитал и применять к нему перформанс-метрики, но до этого пока очень далеко: механики измерения диджитал-ТВ строятся на вероятностных моделях. Грамотный директор по маркетингу сплитует медиаканалы исходя из понимания своей аудитории и продукта и знает, что потребителя можно найти и в интернете, и на ТВ. И знает, как это сделать.

Кстати, мы очень хорошо видим рост объема показов рекламы на человека. Представьте: десять лет назад мы показывали пользователю 50–100 объявлений, а в последние года эта цифра может доходить до нескольких сотен объявлений.

К слову, о конкуренции диджитал и интернета: в эпоху ТВ рекламодатели переживали о креативе, потому что нужно было выделиться в рекламном блоке и захватить внимание, удержать зрителя. Сейчас же программатик — это конвейер KPI.

Маркетологи сейчас не спрашивают, как аудитория отреагирует на ролик, какую эмоцию вызовет, — они спрашивают, какой будет CTR у кампании. А про креатив забыли. При этом конкуренция за внимание в интернете не ниже, чем на ТВ, а выше.

— Вы помните, как в том году Константин Эрнст сказал, что раньше наша реклама участвовала в «Каннских львах», а «ролики, которые размещаются сейчас, не могут участвовать даже в “Каннских тараканах”». Но почему эта проблема не решается, если о ней говорят все?

— Когда люди мыслят в долгосрочной перспективе, они понимают, что инвестируют в знание и занимают нишу на долгий срок. Поэтому нужно делать креативы и кампании, которые будут вспоминать годы спустя. Но есть и другой подход: креативы собираются быстро, чтобы поймать волну популярности и вирусности и сделать ситуативные продажи.

Сейчас говорят, что директор по маркетингу живет в бренде в среднем девять месяцев. Если у специалиста нет понимания ответственности и стратегии на несколько лет вперед, это напрямую влияет на решения.

— На вас как подрядчике и игроке рынка уже сказалась такая ротация в маркетинге?

— Как владелец бизнеса, в котором люди работают годами, считаю, что это неэффективно. Если мы ошиблись в человеке и он проработал меньше года, то о каких KPI можно говорить? В рекламной отрасли достаточно большая инерционность, а результат сотрудника виден не сразу, и его личный опыт не может раскрыться за несколько месяцев. Поэтому я не сторонник быстрой смены кадров и считаю, что это не дает эффективности в долгосрочной перспективе.

Я сама провожу много собеседований и понимаю, что найти ценный кадр сложно: раньше уровень профессионализма был выше. Когда я спрашиваю о желаемом уровне дохода, очень часто сотрудники не продают свои компетенции, позицию на рынке или пользу для бизнеса, а рассчитывают, какие затраты они должны зарплатой покрыть. Возможно, такое отношение — одна из причин высокой ротации, и не только на нашем рынке, а в целом в бизнесе.

— А какие у вас ожидания от людей?

— Самый сложный пункт — это работа в офисе. У нас нет удаленки и гибрида. Я считаю, это зло для бизнеса. В офисе гораздо быстрее происходит обмен информацией, можно решить массу вопросов и ускорить их реализацию. Вместо того чтобы бесконечно согласовывать звонки, ты можешь просто подойти и за чашкой кофе обсудить все, что тебе нужно. Плюс у человека всегда должно быть разграничение между работой и домом. Дорога туда и обратно очень важна, чтобы ты успел переключиться.

— Что еще вы ищете в людях? Особенно сегодня.

— Я всегда спрашиваю про личные цели: чего кандидат хочет добиться и для чего ему нужно работать.

Когда человек к чему-то стремится, у него рождается внутреннее желание действовать — «горящие глаза» могут светить бесконечно. Но если у сотрудника нет плана построить дом, посадить дерево, родить сына, то большой вопрос, как он будет строить карьеру.

Те же китайцы делают в бизнесе две стратегии: на 50 и на 300 лет. Потому что главное — задаться целью и, несмотря на внешние колебания, идти к ней. А еще — для того, чтобы что-то спланировать на 50 лет вперед, нужно посмотреть на 50 лет назад.

— А у вас какой личный план?

— Сейчас главная задача — развить все проекты, чтобы каждый из них достиг лидерских позиций в своем сегменте. Какие бы направления все эти годы мы не запускали, я всегда ставлю задачу выйти в топ, а над этим нужно очень много и достаточно долго работать.

Конечно, есть какие-то материальные желания, но мои планы касаются не только материальных целей, это еще и жизненные достижения. И для меня это люди, за которых я отвечаю. Я понимаю, что от моих решений зависит сто семей. Быть директором — это большая ответственность, она не всем по плечу и не всем нравится.

— Что вам помогает ее выдерживать?

— Хобби, которые дают возможность переключаться. Я люблю историю: много читаю, посещаю исторические места. Погружаясь в прошлое, я вижу множество параллелей с настоящим, и понимаю, что все уже так или иначе было, просто в другой форме. Это помогает находить выходы из сложных ситуаций и очень поддерживает: если люди раньше справлялись, значит, и мы справимся и выйдем на новый виток развития.

Интервью взяла Мария Георгиевская